以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理(doc 38頁(yè)).docx

第1講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的環(huán)境【本講重點(diǎn)】CEO的眼光與決心人力資源管理的工具公司HR的素質(zhì)和能力部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合CEO的眼光與決心管理的本質(zhì)1.管理是個(gè)過(guò)程這個(gè)過(guò)程具體包含兩層含義： 管理是在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，通過(guò)自己的工作參與，依靠他人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。 管理是有效且高效地使用有限資源，達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。管理追求的境界和目標(biāo)是使用最少的資源，產(chǎn)生最大的效益。全世界沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，但是全世界的管理都追求這個(gè)目標(biāo)，即怎么用最少的資源產(chǎn)生最大的效益。要達(dá)到這一目標(biāo)，要具備兩個(gè)依靠力量：第一要自己參與；第二要通過(guò)他人?！景咐啃Ч托适裁词切Ч托誓?？有一個(gè)比較通俗的比喻可以幫助我們理解。假如在電腦屏幕上有一只蒼蠅在飛，我們的目標(biāo)是要把蒼蠅打死。打蒼蠅有很多的方式。有一個(gè)人找不到合適的東西，情急之下，就找了一個(gè)杯子砸了過(guò)去。蒼蠅是打死了，但是結(jié)果怎么樣呢？從效果來(lái)看，蒼蠅死了，我們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，這個(gè)結(jié)果是有效的，但從效率的角度看呢？雖然蒼蠅死了，但是杯子把電腦砸壞了。砸死蒼蠅這一目標(biāo)是在消耗了很多資源的情況下實(shí)現(xiàn)的?？梢?jiàn)其效率是很低的，因此并不值得提倡，同樣是打死蒼蠅，如果用手拍或者用蒼蠅拍去打都是高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件事情，采取一種措施實(shí)現(xiàn)一種目標(biāo)的時(shí)候，不僅要考慮它的效果，還要考慮它的效率，用較高的效率來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是我們追求的目標(biāo)，而不是不計(jì)代價(jià)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2.管理的關(guān)鍵是對(duì)人的管理管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)，而管理第一自己要參與，第二要學(xué)會(huì)通過(guò)他人來(lái)做自己想做的事情，其中第二點(diǎn)是最重要、最關(guān)鍵、最核心的部分。通俗的說(shuō)法就是：管理就是自己不干活，讓他人干自己想干的活。因此，怎么樣讓他人主動(dòng)地做自己想做的工作，實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)就是管理的關(guān)鍵問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題就是對(duì)人的管理問(wèn)題。3.人力資源管理追求的三個(gè)目標(biāo)人力資源管理的三個(gè)目標(biāo)是：獲取、挽留和激勵(lì)。具體地說(shuō)，就是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能夠激勵(lì)這些人。CEO 是公司第一人力資源總監(jiān)公司業(yè)績(jī)的好壞依賴于人，而對(duì)人如何認(rèn)識(shí)是企業(yè)文化的重要組成部分。我們經(jīng)常說(shuō)企業(yè)文化是老板的文化，所以說(shuō)公司的CEO或老板怎樣去認(rèn)識(shí)人，對(duì)于企業(yè)的人力資源管理具有決定意義。CEO或老板對(duì)整個(gè)公司的所有業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)整個(gè)人力資源，包括對(duì)如何做人的負(fù)責(zé)、他對(duì)人的看法，以及他的決策權(quán)力決定了他是公司的第一人力資源總監(jiān)。建立業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理，首先要求作為公司第一人力資源總監(jiān)的老板或者CEO具有這樣的認(rèn)識(shí)：公司的業(yè)績(jī)是靠人創(chuàng)造的。這一認(rèn)識(shí)體現(xiàn)在他的職責(zé)上就是他要參與人力資源的整個(gè)規(guī)劃。人力資源管理的工具效率提升的前提是系統(tǒng)從大的方面講，人力資源管理是企業(yè)管理的一個(gè)有效的組成部分；從小的方面講，人力資源管理包括員工的選、用、留以及退出等一系列的過(guò)程，每個(gè)過(guò)程又都具有一整套技術(shù)和操作程序。因此，要提高人力資源管理的效率，必須實(shí)現(xiàn)人力資源管理的系統(tǒng)性，以及包括人力資源管理在內(nèi)的企業(yè)管理的系統(tǒng)性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。人力資源部工作的“三角分析”1.人力資源管理工作的三個(gè)層面人力資源管理部門是一個(gè)專業(yè)性的部門，應(yīng)該成為人力資源管理的專家。具體而言，它包括三個(gè)層面的工作或者說(shuō)具有三種角色。行政事務(wù)的管理雖然是專業(yè)的部門，但現(xiàn)在很多的人力資源管理部門做著許多行政性事務(wù)，比如日常招聘、薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、勞資關(guān)系處理等。這些工作雖然很簡(jiǎn)單，但現(xiàn)在仍然是很多企業(yè)人力資源部的主要工作。咨詢和顧問(wèn)工作咨詢顧問(wèn)，是相對(duì)于其他管理部門或者一線的管理者以及員工而言的。他為其他管理部門或一線管理者，甚至是員工提供有關(guān)如何處理人的問(wèn)題、如何與人互動(dòng)、員工職業(yè)的發(fā)展、勞動(dòng)法咨詢等一系列有關(guān)人力資源管理的專業(yè)性意見(jiàn)。業(yè)務(wù)伙伴所謂伙伴關(guān)系，就是各個(gè)職能性的部門為了公司業(yè)績(jī)的成功而一起努力工作。就人力資源管理部門而言，就是在業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)中，為了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與所有的直接業(yè)務(wù)部門形成一種伙伴關(guān)系，共同努力工作。公司部門之間是有分工的，就像人體一樣，每一個(gè)器官都有它的功能，但是只有各個(gè)器官合作起來(lái)，才能使人體正常存在，公司部門間也是這樣。2.人力資源管理工作的誤區(qū)人力資源管理有三層工作，但是現(xiàn)在的很多企業(yè)卻本末倒置，將絕大部分時(shí)間花費(fèi)在日常的行政事務(wù)上，而花在咨詢工作和伙伴關(guān)系上的時(shí)間和努力幾乎不值得一提，投入的時(shí)間和人力都很少。正確的做法是將時(shí)間和精力分布的這種正三角，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷牵押芏嗟臅r(shí)間、資源用在做伙伴、做咨詢顧問(wèn)上。3.做人力資源管理專家的三個(gè)條件作為人力資源部，招聘員工、發(fā)放工資、檔案管理，都是其應(yīng)有的職能，那么怎么在處理好這些行政事務(wù)的同時(shí)，成為一名專家呢？ 利用系統(tǒng)工具，將這些日常事務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)員工的自助管理。很多人力資源管理的日常事務(wù)可以實(shí)現(xiàn)信息化，比如請(qǐng)假、工資的發(fā)放等很多工作。通過(guò)信息化，將相關(guān)的內(nèi)容放在網(wǎng)上，員工就可以通過(guò)上內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)，了解日常事務(wù)的管理程序。這樣對(duì)于很多關(guān)于人的事情，員工都不需要打電話或者到人力資源部來(lái)問(wèn)，員工可以直接從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及個(gè)人的檔案信息。這樣就實(shí)現(xiàn)了自助服務(wù)，人力資源部就可以從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力做專業(yè)性較高的工作。利用外面的專業(yè)公司，將這些日常行政事務(wù)外包，集中精力做專業(yè)性強(qiáng)的工作。提高人力資源管理部門員工的素質(zhì)與能力。公司HR的素質(zhì)和能力要很好地承擔(dān)起三項(xiàng)職能，人力資源管理人員需要具備以下素質(zhì)和能力。1.了解公司業(yè)績(jī)模式人力資源管理部門要做好業(yè)務(wù)部門的伙伴，最重要的一點(diǎn)是要對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式或者贏利模式具有清楚的了解，要知道公司的利潤(rùn)從哪里來(lái)。然后人力資源管理部門應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)支撐這一贏利模式，支撐業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。很多人力資源管理者對(duì)業(yè)務(wù)模式不了解，有時(shí)候只知道狹隘的人力資源的管理，不知道如何通過(guò)自己的工作來(lái)支撐業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)部門，這樣要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴也就很難了。2.具備全局觀念人力管理者具備全局觀念是十分重要的。人力資源管理部門的一個(gè)重要能力就是平衡能力，所以人力資源管理者需要站在CEO的高度，關(guān)注公司所有部門的需要和發(fā)展，這樣才能夠保障公司平衡發(fā)展，不發(fā)生偏頗。人力資源管理者要具備全局觀念，應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：自己站在哪里？自己經(jīng)?？紤]的事情是什么？是整個(gè)公司的事情嗎？部門之間平衡嗎？自己是否以身作則做到了公正？3.較高EQ其實(shí)要做到平衡很困難，因?yàn)樽约阂残枰胶狻Ｒ虼?，這就需要人力資源管理者有較高的EQ。EQ就是情商。人力資源管理者與人打交道，員工可能因?yàn)椴焕斫庖恍┕芾泶胧┒c其爭(zhēng)吵，這時(shí)管理者就要做到宰相肚里能撐船，包容各種人，要能夠聽(tīng)進(jìn)去各種意見(jiàn)。如果情商不高，就不能去包容一些持不同意見(jiàn)者，這樣，就很難做到平衡。人力資源管理者應(yīng)該包容所有對(duì)公司業(yè)績(jī)和贏利模式有幫助、有貢獻(xiàn)的人，所以需要具有很高的情商。4.具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)人力資源管理者應(yīng)該具備較高的專業(yè)知識(shí)和能力。這里的專業(yè)能力是狹義上的，即應(yīng)該懂得怎么去選人、用人，怎么樣去培訓(xùn)、考核人，怎么樣去留人等等，掌握有關(guān)的技術(shù)和方法。此外，人力資源管理者還應(yīng)該懂得管理心理學(xué)。人的行為受人的心理支配，因此，只有懂得管理心理學(xué)，才能有針對(duì)性地管理員工。部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合如果說(shuō)企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)供應(yīng)鏈，那么人力資源部的管理體系，包括人力資源部，就是這個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)有效的組成部分。它負(fù)責(zé)處理關(guān)于人的問(wèn)題，研發(fā)、生產(chǎn)一些與人有關(guān)的工具，提供給各個(gè)部門和管理層級(jí)上的責(zé)任人使用。人力資源部下面有分銷商，比如總監(jiān)下面是經(jīng)理，或者直線經(jīng)理，最后到員工。人力資源部的產(chǎn)品人力資源的策略，通過(guò)這條分銷渠道影響員工的行為。所以人力資源部的管理活動(dòng)要得到這些分銷商部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和配合，就要與他們保持密切的關(guān)系，否則一切產(chǎn)品都會(huì)成為無(wú)用武之地的廢品。圖1-1 人力資源部產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)【自檢】人力資源部門應(yīng)該承擔(dān)的三種職能是什么？請(qǐng)就人力資源部門如何很好地承擔(dān)起這三項(xiàng)職能談?wù)勛约旱目捶?。_見(jiàn)參考答案1-1【本講小結(jié)】本講重點(diǎn)講述了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人力資源管理所需要的環(huán)境。要想建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理，企業(yè)需要具備四個(gè)條件。第一，公司的總經(jīng)理或者CEO要有第一人力資源總監(jiān)眼光和決心；第二，人力資源管理應(yīng)該有相應(yīng)的系統(tǒng)工具支持，實(shí)現(xiàn)信息化；第三，人力資源管理者應(yīng)該具備四種專業(yè)的素質(zhì)和能力；第四，人力資源部門的活動(dòng)要得到部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和配合?！拘牡皿w會(huì)】_第2講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的載體【本講重點(diǎn)】公司通往業(yè)績(jī)的路徑分析硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關(guān)系企業(yè)業(yè)績(jī)的微循環(huán)人力資源管理的主要責(zé)任人是直線經(jīng)理公司通往業(yè)績(jī)的路徑分析美國(guó)蓋樂(lè)普公司從組織行為學(xué)的角度，對(duì)公司業(yè)績(jī)的路徑進(jìn)行了60多年的研究，得出了以下結(jié)論。1.業(yè)績(jī)的好壞取決于公司的可持續(xù)發(fā)展以上市公司為例，股票是否增值，取決于公司實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)，實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)反映著業(yè)績(jī)的好壞。業(yè)績(jī)好，利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，說(shuō)明公司值得投資，大家就會(huì)去買公司的股票。實(shí)際利潤(rùn)是不是持續(xù)增長(zhǎng)，取決于企業(yè)能否可持續(xù)性發(fā)展，即是不是今天把利潤(rùn)用完了，明天還有希望。2.可持續(xù)性發(fā)展需要有忠實(shí)的顧客公司要持續(xù)性的發(fā)展取決于什么呢？公司的生存依賴于能夠生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品，但僅有滿足需要的產(chǎn)品還不夠，可持續(xù)發(fā)展需要可持續(xù)的購(gòu)買，這就需要有忠實(shí)的顧客，因?yàn)橹覍?shí)的顧客不僅能夠反復(fù)地購(gòu)買公司的產(chǎn)品，而且能夠推薦新的顧客購(gòu)買公司的產(chǎn)品，從而給公司到來(lái)持續(xù)的收入和利潤(rùn)。3.顧客忠實(shí)取決于員工的敬業(yè)顧客的忠實(shí)又取決于什么呢？通過(guò)行為學(xué)研究，發(fā)現(xiàn)顧客的忠實(shí)完全取決于員工敬業(yè)與否。這里的員工指的是窗口員工，也就是直接與客戶接觸的人，比如，飯店里面的普通服務(wù)員、公司的保安或者接線員。顧客與老板以及經(jīng)理接觸的很少，甚至不接觸，他們直接與窗口員工接觸，通過(guò)窗口員工了解公司，因此，客戶是否滿意，是否忠誠(chéng)，是否重復(fù)購(gòu)買，不是取決于老板有多么高明，經(jīng)理有多么的偉大，而是取決于窗口員工的服務(wù)。窗口員工的服務(wù)首先取決于員工是否敬業(yè)，除此外，還受其服務(wù)技能的制約。因此，公司要重視對(duì)窗口員工的培訓(xùn)、教育和規(guī)范，提升他們的素質(zhì)能力和敬業(yè)精神。4.員工是否敬業(yè)取決于其頂頭上司敬業(yè)的員工來(lái)自哪里呢？是不是公司付的報(bào)酬高了，員工就敬業(yè)了呢？實(shí)踐證明，高報(bào)酬并不會(huì)必然帶來(lái)高敬業(yè)。有一個(gè)企業(yè)家這樣說(shuō)道：“我們公司的員工，發(fā)工資都沒(méi)有感覺(jué)了，都不知道銀行賬戶上有多少錢了，員工不但不敬業(yè)，而且還每天和領(lǐng)導(dǎo)吵架?！毖芯孔C明員工的敬業(yè)與經(jīng)理，特別是直線經(jīng)理是否優(yōu)秀有很大的關(guān)系。在公司內(nèi)部運(yùn)作中，員工和直線經(jīng)理關(guān)系最密切。員工每天做什么，做的怎么樣，只有直線經(jīng)理最清楚，企業(yè)老板可能很優(yōu)秀，提供的薪酬也很豐厚，但是如果直線經(jīng)理經(jīng)常批評(píng)自己的下屬，經(jīng)常給他“小鞋”穿，那么員工就不可能高高興興地工作，更談不上敬業(yè)了。相反，他會(huì)將壞脾氣發(fā)泄到顧客身上。【案例】女兒為什么有這種行為？一位媽媽下班回到家，發(fā)現(xiàn)三歲的女兒坐在沙發(fā)上，嚴(yán)厲地對(duì)面前的小狗說(shuō)：“你要給我坐好，你要聽(tīng)媽媽的話，你不坐好我就打你?！靶」樊?dāng)然聽(tīng)不懂，女兒就打小狗。令媽媽吃驚的是，這個(gè)小女孩在她面前是個(gè)乖乖女，怎么會(huì)殘忍地打小狗呢？后來(lái)仔細(xì)一想，原因在于自己。媽媽經(jīng)常跟女兒這樣說(shuō)：“不吃飯就要打你“，“要你坐好，你就坐好，別到處跑“。孩子的這些行為全部都是受媽媽影響的。因?yàn)榕畠翰荒芊纯顾龐寢?，所以只能發(fā)泄到另外地方小狗身上了。員工就相當(dāng)于故事中的女兒，他的行為與他頂頭上司平時(shí)的修養(yǎng)和工作習(xí)慣息息相關(guān)。所以說(shuō)每一個(gè)部門的員工是否敬業(yè)，第一責(zé)任人就是直線經(jīng)理。5.直線經(jīng)理是否優(yōu)秀取決于是否做到因材適用怎么樣去使直線經(jīng)理變的優(yōu)秀呢？方法就是適用，也就是說(shuō)選人的時(shí)候要選最合適的人，他有什么樣的才能就用在什么樣的崗位。每個(gè)生命來(lái)到這個(gè)世界上，上帝一定賦予了他某些優(yōu)點(diǎn)，或許我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，或許沒(méi)有挖掘，但一定有。在用人的時(shí)候，一定要發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，將其放到能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的地方。圖2-1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的路徑硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關(guān)系1.硬數(shù)據(jù)具有滯后性企業(yè)的股票是否增值、利潤(rùn)是否增加，企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展，都可以用數(shù)據(jù)清楚地表明。這些數(shù)據(jù)是硬數(shù)據(jù)，可以從財(cái)務(wù)報(bào)表中看出來(lái)，但是因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)的一種結(jié)果，所以它具有滯后性，而且這些數(shù)據(jù)發(fā)布出來(lái)后就不能改變。2.硬數(shù)據(jù)需要軟數(shù)據(jù)支持硬數(shù)據(jù)具有滯后性和剛性，一旦公布就不可改變，所以這些硬數(shù)據(jù)的獲得需要軟數(shù)據(jù)的支持。人是軟數(shù)據(jù)的主要掌握者和主體。因此，在關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表中的經(jīng)營(yíng)結(jié)果這一硬數(shù)據(jù)的同時(shí)，需要關(guān)注人這一軟數(shù)據(jù)的載體。企業(yè)業(yè)績(jī)的微循環(huán)員工與直線經(jīng)理的關(guān)系1.企業(yè)微循環(huán)的運(yùn)行影響企業(yè)與顧客的關(guān)系企業(yè)軟數(shù)據(jù)依賴于企業(yè)的微循環(huán)。微循環(huán)就是指員工與經(jīng)理的關(guān)系。企業(yè)中的微循環(huán)狀況如何體現(xiàn)呢？主要體現(xiàn)在員工與顧客的關(guān)系上。如果微循環(huán)運(yùn)行的不好，員工與客戶握手時(shí)候，手是涼的；即便員工面帶笑容，但是只要一接觸，顧客會(huì)感覺(jué)到員工的冷漠。2.關(guān)注微循環(huán)關(guān)鍵在于關(guān)注人員工與頂頭上司、直線經(jīng)理的關(guān)系這一微循環(huán)影響著員工的敬業(yè)精神，它的運(yùn)行最終影響到企業(yè)整個(gè)肌體的循環(huán)。作為企業(yè)的老板，要關(guān)注企業(yè)的微循環(huán)，而關(guān)注微循環(huán)，關(guān)鍵是在關(guān)注企業(yè)硬數(shù)據(jù)的同時(shí)，關(guān)注數(shù)據(jù)背后的人的因素。人力資源管理的主要責(zé)任人是直接經(jīng)理1.正確設(shè)置人力資源管理工作的考核指標(biāo)有職責(zé)就應(yīng)考核，以便實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)的對(duì)等。對(duì)人力資源管理的考核有很多指標(biāo)，其中一個(gè)重要的指標(biāo)就是員工的流失率。但是這個(gè)指標(biāo)的設(shè)置是有問(wèn)題的，因?yàn)樗荒芊从称髽I(yè)的人才需求變化，因此也就不能反映人力資源管理工作的好壞。我們知道，假如一個(gè)組織要改組，要將一些業(yè)務(wù)外包出去，這時(shí)人員流失率會(huì)很大。再比如，企業(yè)生產(chǎn)力的提高會(huì)減少人才的需求，員工流失率也會(huì)提高，這時(shí)流失率的增加并不能說(shuō)明企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了問(wèn)題，相反正是企業(yè)發(fā)展的需要。另一方面，如果總的流失率很低，但核心人才的流動(dòng)率很高，也不能說(shuō)明人力資源管理是優(yōu)秀的。正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是主動(dòng)辭職率，因?yàn)橹鲃?dòng)辭職的員工都是在市場(chǎng)上很有價(jià)值、很容易流動(dòng)的人，往往也是企業(yè)的核心員工，所以用核心員工的主動(dòng)辭職率來(lái)衡量人力資源工作更為科學(xué)。2.加強(qiáng)對(duì)直線經(jīng)理人力資源管理職責(zé)的考核很多企業(yè)認(rèn)為人事管理和人員管理都是人力資源部的工作，僅需對(duì)人力資源部進(jìn)行考核，但事實(shí)證明，直線經(jīng)理應(yīng)該成為其部門人力資源管理的直接責(zé)任人。因?yàn)槿绻恳粋€(gè)部門的人力資源狀況都很好，那么整個(gè)公司的人力資源管理就會(huì)有一個(gè)很好的基礎(chǔ)。人力資源部對(duì)整個(gè)公司的人力資源管理負(fù)責(zé)，直線經(jīng)理應(yīng)對(duì)直接負(fù)責(zé)部門的人力資源管理負(fù)責(zé)。對(duì)直線經(jīng)理人力資源管理職責(zé)的考核可以參照對(duì)人力資源部考核的指標(biāo)?！咀詸z】為什么說(shuō)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理的載體是直線經(jīng)理？如何使直線經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)起這個(gè)職責(zé)？_見(jiàn)參考答案2-1【本講小結(jié)】直線經(jīng)理是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人力資源管理的載體。企業(yè)業(yè)績(jī)的獲取有一條固有的路徑，直線經(jīng)理在這條路徑中起到了關(guān)鍵作用。企業(yè)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)需要軟數(shù)據(jù)的支持，而員工與直線經(jīng)理的關(guān)系決定了軟數(shù)據(jù)的微循環(huán)。這一切都說(shuō)明，直線經(jīng)理是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理的載體，應(yīng)該對(duì)他的這一職責(zé)進(jìn)行考核。【心得體會(huì)】_第3講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的基石（一）【本講重點(diǎn)】1.公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系2.崗位分析3.崗位描述（上）公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系對(duì)崗位具有清晰的認(rèn)知，是業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的基石。每個(gè)公司都有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式，并有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來(lái)支撐這一戰(zhàn)略或模式。這一組織結(jié)構(gòu)可能是直線式、矩陣式或者事業(yè)部制。組織結(jié)構(gòu)的框架決定了崗位的需求和設(shè)置，崗位決定了人員的需求。公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系如圖3-1所示。圖3-1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式與組織和崗位關(guān)系圖崗位認(rèn)知的技術(shù)崗位分析與描述崗位分析1.崗位說(shuō)明書的作用崗位說(shuō)明書首先應(yīng)該告訴員工向誰(shuí)請(qǐng)示，向誰(shuí)匯報(bào)。其次應(yīng)該清晰地表達(dá)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。崗位說(shuō)明書要達(dá)到的一個(gè)目的就是：?jiǎn)T工通過(guò)看崗位說(shuō)明書，就知道如何開(kāi)始工作了。【案例】說(shuō)明書十分重要美國(guó)的一位老太太養(yǎng)了一只波斯貓。有一陣子，那里的天氣很不好，陰雨連綿。老太太很愛(ài)干凈，經(jīng)常給波斯貓洗澡。由于天氣總是陰雨，所以貓不容易干，老太太很頭痛。后來(lái)她看到了她家里剛買來(lái)的一個(gè)微波爐，那個(gè)時(shí)候微波爐剛剛興起，很多人不知道它的功能。老太太也不知道微波爐究竟可以用來(lái)做什么。于是她就看說(shuō)明書，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，說(shuō)明書并沒(méi)有說(shuō)不可以烘干動(dòng)物。老太太就認(rèn)為如果烤的時(shí)間短，就可以用來(lái)給貓烘干。于是她就把貓放進(jìn)去烘。結(jié)果可想而知，波斯貓被烤死了。后來(lái)老太太與微波爐生產(chǎn)商之間就引發(fā)了一場(chǎng)官司，原因是說(shuō)明書沒(méi)有說(shuō)明不可以用來(lái)烘東西。這個(gè)案例告訴我們說(shuō)明書是非常重要的。2.崗位分析的含義崗位分析是指收集和分析崗位信息，如任務(wù)、職責(zé)、內(nèi)容、所需技能等方面的過(guò)程。崗位分析要解決一個(gè)崗位所需明確的七個(gè)問(wèn)題：“6W+H”， Who(用誰(shuí))、What（做何事）、When(何時(shí))、Where（何地）、How（如何）、Why（為何）、For whom（為誰(shuí)）。崗位分析對(duì)于人力資源管理非常重要，它是發(fā)揮人力資源職能的第一步，為關(guān)注崗位本身提供了一個(gè)工具。它使崗位職責(zé)清晰化，使不同組織中的崗位有了可比性。3.崗位分析的步驟崗位分析過(guò)程大致可以概括為六個(gè)步驟：收集崗位分析的信息發(fā)展崗位描述和崗位規(guī)范決定崗位分析有用的信息選擇有代表性的崗位進(jìn)行分析收集背景信息與參加者回顧信息/資料對(duì)于新組建的公司而言，進(jìn)行崗位分析需要借鑒專家或者其他同行公司的崗位分析。另外，在崗位分析過(guò)程中，人力資源部要加強(qiáng)與相應(yīng)部門或者在崗人員的溝通，使得到的崗位說(shuō)明書和做出的崗位評(píng)估得到大家的認(rèn)可。4. 崗位分析的技術(shù)崗位分析主要有四種方法：直接觀察法、面談法、工作日志法、問(wèn)卷法。在很多情況下，是將幾種方法結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。面談法是最典型的方法面談時(shí)一般需要一個(gè)面談清單，這個(gè)清單包括以下幾個(gè)部分：被面談?wù)叩男彰⒙毼坏拿Q、職位的編號(hào)、職位的級(jí)別、所在部門、匯報(bào)對(duì)象、工作地點(diǎn)、工作目的、工作職責(zé)概要、工作所需資質(zhì)。靈活使用工作日志法，解決工作分析難題針對(duì)某些不易分析的崗位，可以通過(guò)工作日志法來(lái)完成，即讓在崗人員做工作記錄，對(duì)他一段時(shí)間內(nèi)，比如1 個(gè)月或者2個(gè)星期所做的工作進(jìn)行詳細(xì)的記錄，然后由分析人員對(duì)他的記錄進(jìn)行歸納總結(jié)，歸納出他需要完成的任務(wù)和主要的責(zé)任。在歸納之后，與在崗人員和他的上級(jí)進(jìn)行溝通，進(jìn)一步完善，最后達(dá)成共識(shí)。崗位描述1. 崗位描述的含義和作用崗位描述是該崗位履行的書面陳述，它包括崗位職責(zé)和任職者必須具備的資格。崗位描述是人力規(guī)劃、招聘、薪酬、績(jī)效管理、組織設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等一系列人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。2.崗位描述的要素崗位名稱崗位名稱是為了描繪崗位的本質(zhì)，它應(yīng)該具體而清晰，首先應(yīng)該描述出崗位的職責(zé)，其次要描述崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到崗位名稱對(duì)人們情緒的影響，崗位名稱最好用中性詞來(lái)表示。比如用銷售代表代替推銷員，用保潔員代替打掃衛(wèi)生者等。 崗位概述崗位概述是對(duì)崗位主要職責(zé)或活動(dòng)簡(jiǎn)潔、概要的說(shuō)明。最好不超過(guò)一句話，它應(yīng)該能用來(lái)解釋?shí)徫淮嬖诘睦碛?。基本?nèi)容基本內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：職位的名稱、職位的編號(hào)、職位的級(jí)別、所在部門、匯報(bào)對(duì)象等。崗位職責(zé)崗位職責(zé)應(yīng)該詳細(xì)描述每個(gè)主要職責(zé)。一個(gè)崗位有很多工作要做，但是不能將所有的職責(zé)都列出來(lái)，一方面員工不易記憶，另一方面也沒(méi)有必要。按照20/80原則，20%的職責(zé)可以完成80%的任務(wù)。因此，應(yīng)該按照邏輯順序?qū)β氊?zé)進(jìn)行歸類，然后按照重要性對(duì)職責(zé)進(jìn)行先后排序。所列職責(zé)應(yīng)該是“有附加值的”，應(yīng)該像“產(chǎn)品功能介紹”一樣來(lái)思考如何編寫崗位描述。任職資格必要的任職資格指的是擔(dān)任崗位職責(zé)所需要的素質(zhì)，包括以下幾項(xiàng)：教育背景、具有的經(jīng)驗(yàn)和基本技能（語(yǔ)言、計(jì)算機(jī)等）、所需的特別能力以及態(tài)度和智力等。現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)用資質(zhì)取代任職資格之說(shuō)。資質(zhì)指的是素質(zhì)和能力，具體而言，資質(zhì)模型中有18種能力。針對(duì)于某個(gè)崗位，有相應(yīng)的層級(jí)和種類的能力與之相對(duì)應(yīng)，所以分析出各個(gè)崗位所需能力的種類和層級(jí)對(duì)于一個(gè)崗位的描述十分重要?！景咐磕芰Ψ謱臃治瞿芰Φ娜齻€(gè)層級(jí)中，第一個(gè)層級(jí)是：能看出基本的關(guān)系，即根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，能夠發(fā)現(xiàn)工作中存在的較為直觀的問(wèn)題，作出直接的因果判斷，并找出可能的解決方法；第二個(gè)層級(jí)是：能夠看出多層的關(guān)系，即能夠看出直接關(guān)系背后的深層次關(guān)系，能夠找出問(wèn)題的根源，分析問(wèn)題的各個(gè)方面，找出可能的解決方法；第三個(gè)層級(jí)是：當(dāng)資料不夠完整時(shí)，可以做出決策。建立信任的四個(gè)層級(jí)中，第一個(gè)層級(jí)是履行承諾，即能夠按公司的政策、標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)做，按承諾去做；第二個(gè)層級(jí)是言行一致，即說(shuō)的和做的一致；第三個(gè)層級(jí)：公平對(duì)待和尊重他人，相互信任，誠(chéng)懇并且尊重個(gè)體的差異性，即能夠做到雖然不認(rèn)同你的觀點(diǎn)，但是尊重你的觀點(diǎn)，能夠信任你；第四個(gè)層級(jí)是培養(yǎng)他人的職業(yè)操守，就是說(shuō)自己能夠以身作則，起模范帶頭作用，教導(dǎo)別人去設(shè)身處地地替別人想。每一種能力都可以根據(jù)做到的難易程度進(jìn)行分層，具體可以通過(guò)訪談總結(jié)來(lái)建立。工作環(huán)境工作環(huán)境有物理環(huán)境和非物理環(huán)境之分。物理環(huán)境包括溫度、噪音、有無(wú)放射性和化學(xué)物質(zhì)。非物理環(huán)境包括是否頻繁出差，團(tuán)隊(duì)工作還是單獨(dú)工作，是否輪班等。第4講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的基石（二）【本講重點(diǎn)】1.崗位描述（下）2.崗位認(rèn)知的回顧與強(qiáng)化3.合適的才是最好的崗位描述（下）1.崗位說(shuō)明書的內(nèi)容崗位說(shuō)明書是崗位描述的規(guī)范化形式，是崗位分析的結(jié)果，一個(gè)完整的崗位說(shuō)明書應(yīng)該包括崗位描述的全部?jī)?nèi)容。此外，崗位說(shuō)明書還可以將崗位的薪資范圍、崗位晉升組織結(jié)構(gòu)圖、崗位的評(píng)估方式包括在內(nèi)。崗位說(shuō)明書會(huì)隨著工作的需要而改變，所以崗位說(shuō)明書是個(gè)不斷2.人力資源部與崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書是對(duì)崗位的具體描述，那么它的制作是由人力資源部還是由直線經(jīng)理來(lái)完成呢？因?yàn)槿肆Y源部在公司里負(fù)責(zé)人事的組織、協(xié)調(diào)、規(guī)范、監(jiān)督、指導(dǎo)，所以它不具體填寫崗位說(shuō)明書，它由負(fù)責(zé)提供規(guī)范的模板，具體填寫由直線經(jīng)理來(lái)完成。需要說(shuō)明的是，崗位說(shuō)明書關(guān)系員工、直線經(jīng)理和人力資源部，所以在制作崗位說(shuō)明書時(shí)，充分的溝通非常的重要。【自檢】請(qǐng)談一談如何使制作的崗位說(shuō)明書更能支撐公司的戰(zhàn)略。_見(jiàn)參考答案3-1合適的才是最好的業(yè)績(jī)來(lái)源于人，因此選擇合適的人是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源的關(guān)鍵。“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，是對(duì)人崗匹配的形象描述?，F(xiàn)代管理學(xué)大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)，最難做的決策就是人事決策。幾百年的管理實(shí)踐證明，人事決策的平均成功率不大于1/3。 實(shí)踐證明，人事決策的原則是合適的才是最好的，也就是說(shuō)，人才的選擇要依據(jù)崗位和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的需要?！咀詸z】根據(jù)提供的情景，請(qǐng)作出您的選擇，并給出理由。某集團(tuán)公司急需兩位總經(jīng)理分別主管下屬的兩家分公司。甲公司管理規(guī)范、基礎(chǔ)好，處于贏利的上升狀態(tài)；而乙公司管理基礎(chǔ)差，處于虧損狀態(tài)，但市場(chǎng)前景很好，急需整改，扭虧為盈。公司總裁想到了兩個(gè)人選：何濤和張素，何濤善于管理、有能力，但總裁放心不下；而張素是公司元老，忠誠(chéng)但管理能力差。面對(duì)這種情況，您該如何建議總裁安排?為什么?_見(jiàn)參考答案4-1【本講小結(jié)】公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了崗位。崗位分析對(duì)于認(rèn)識(shí)崗位非常重要，它主要有四種技術(shù)、六個(gè)步驟。崗位描述是對(duì)崗位履行的書面陳述，它包括六項(xiàng)內(nèi)容。崗位說(shuō)明書是對(duì)崗位描述的進(jìn)一步規(guī)范化，它是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，人力資源部和直線經(jīng)理在制作崗位說(shuō)明書時(shí)分別承擔(dān)著各自的責(zé)任。因?yàn)閸徫徽f(shuō)明書牽涉到員工、直線經(jīng)理和人力資源部，因此，三者的溝通非常重要?！拘牡皿w會(huì)】_第5講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵選對(duì)人（一）【本講重點(diǎn)】1.人才匹配的核心因素才干2.如何選拔人才3.才干的作用人崗匹配的核心因素才干1.通常的選才標(biāo)準(zhǔn)通常情況下，企業(yè)在選擇人才的時(shí)候，會(huì)關(guān)注三項(xiàng)內(nèi)容：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能。知識(shí)是知道的事實(shí)，經(jīng)驗(yàn)可以包括在知識(shí)之內(nèi)。知識(shí)通常用學(xué)歷來(lái)代替，而經(jīng)驗(yàn)往往用經(jīng)歷來(lái)代替。技能回答的是能做什么的問(wèn)題，它往往通過(guò)證書或者曾經(jīng)的經(jīng)歷來(lái)驗(yàn)證。這三項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)成了現(xiàn)在很多企業(yè)選才的標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)證明，這是有欠缺的。2.才干是選才中最重要的標(biāo)準(zhǔn)才干是一個(gè)人貫穿始終，并且能夠產(chǎn)生效益的思維、感覺(jué)和行為的模式。我們知道，如果一個(gè)員工知識(shí)、學(xué)歷、技能不夠可以通過(guò)培訓(xùn)獲得，經(jīng)驗(yàn)不夠可以通過(guò)多參加實(shí)踐來(lái)獲得，甚至隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)欠缺問(wèn)題可以自然得到解決。但是才干作為一種思維方式、一種感覺(jué)、一種行為習(xí)慣，它的培養(yǎng)是不能一蹴而就的，甚至有些是不能夠通過(guò)培養(yǎng)來(lái)獲得的，在某種程度上有天賦的成分，它影響到一個(gè)人的潛力。才干是為人之本，是教不會(huì)的。技能和知識(shí)可以傳播，但受場(chǎng)合的約束。才干適合于不同的場(chǎng)合，只要受到適當(dāng)?shù)拇碳?，它就?huì)自我迸發(fā)。才干、技能、知識(shí)在一個(gè)人身上的獨(dú)特組合可以產(chǎn)生巨大威力，而才干是其中的核心。3.選才要更重視才干一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理在選人的時(shí)候往往從才干方面去選拔，敢于打破學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的框框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，選擇有悟性的人才。對(duì)于有缺點(diǎn)但有才干的人才，要敢于通過(guò)制度進(jìn)行約束，并大膽地任用?！景咐孔o(hù)士打針，為何感覺(jué)不同打過(guò)針的人可能都有這樣的經(jīng)歷，有的護(hù)士打針特別的疼，有的卻讓你感覺(jué)不到疼，打青霉素時(shí)這種感覺(jué)特別的明顯。同樣是護(hù)士專業(yè)學(xué)校畢業(yè)的，同樣是有5年或者10年工作經(jīng)驗(yàn)的，同樣是對(duì)你面帶微笑，但是打針時(shí)的感覺(jué)為什么不一樣呢？后來(lái)研究發(fā)現(xiàn)，她們的技能都很好，方法正確，關(guān)鍵的問(wèn)題是她們這方面的才干。有的護(hù)士打針的時(shí)候會(huì)熱心地與你說(shuō)話，并用手摸著你的肌肉，以便讓肌肉放松，這時(shí)候打針是不會(huì)感覺(jué)到疼的，但是這些并不是每一個(gè)護(hù)士都愿意做或者做得到的。護(hù)士的這種行為是受才干支配的，她會(huì)站在患者的角度思考問(wèn)題，而不僅僅將打針看作是自己的任務(wù)。所以護(hù)士打針疼不疼，在很大程度上既不屬于她的學(xué)歷、知識(shí)，也不是她的經(jīng)驗(yàn)、步驟，而是取決于她的這種才干，即她是否能夠自覺(jué)不自覺(jué)地站在患者的角度思考問(wèn)題。4.習(xí)慣往往是才干的表現(xiàn)美國(guó)一位著名的管理大師提出了成功的七個(gè)習(xí)慣，成功的人一般都具有良好的習(xí)慣，可見(jiàn)，習(xí)慣與才干是不沖突的，在某種程度上，習(xí)慣是才干的表現(xiàn)。第6講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵選對(duì)人（二）【本講重點(diǎn)】1.前言2.選人的技術(shù)選拔合適的人有效的招聘流程有效的招聘流程包括內(nèi)、外部流程。具體由以下步驟構(gòu)成：崗位需求統(tǒng)計(jì)、崗位分析、部門招聘需求統(tǒng)計(jì)、招聘、選拔、錄用、員工試用期考核、正式錄用。其中要注意崗位說(shuō)明書的使用和員工使用期的考核，招聘時(shí)要清楚崗位說(shuō)明書的內(nèi)容，試用期的考核要對(duì)照崗位說(shuō)明書來(lái)進(jìn)行。圖4-1 有效招聘流程圖有效識(shí)別人才的方法識(shí)別人才對(duì)于選擇合適的人十分關(guān)鍵。識(shí)別人才的方法很多，具體包括：審核申請(qǐng)表法、電話面試/篩選、測(cè)試、評(píng)估、工作取樣、背景調(diào)查、面相術(shù)或手相書、面試。其中幾種有效而又常用的方法值得我們注意。1.背景調(diào)查法背景調(diào)查是用應(yīng)聘者的歷史性行為來(lái)驗(yàn)證他現(xiàn)在的說(shuō)法。在很多情況下，說(shuō)的和做的是不一致的，做的比說(shuō)的更可信。背景調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者行為背后的深層次原因，以便更客觀地對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)估。背景調(diào)查可以用兩種技巧來(lái)完成：讓應(yīng)聘者留下所述事實(shí)證明人的聯(lián)系方式，通過(guò)聯(lián)系證明人獲得；另一個(gè)，可以在面試的時(shí)候通過(guò)深層次的追問(wèn)，來(lái)從邏輯上進(jìn)行驗(yàn)證?！景咐孔龅母尚旁诤芏嗲闆r下，說(shuō)的和做的不一致。國(guó)外很多公司，如麥當(dāng)勞、肯德基早期進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候都進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果調(diào)查報(bào)告認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)很難去拓展，因?yàn)橹袊?guó)人不喜歡吃煎炸的東西，特別是中國(guó)的南方。從市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn)，洋快餐在中國(guó)投資是不可行的。但是進(jìn)來(lái)以后經(jīng)營(yíng)的結(jié)果恰恰和調(diào)查的結(jié)果相反。這說(shuō)明，說(shuō)的和做的在很多情況下不是一致的，做的可信度更高。2.人才測(cè)評(píng)法人才測(cè)評(píng)法在中國(guó)還處于發(fā)展階段，它可以用來(lái)測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的人格、心理素質(zhì)、動(dòng)機(jī)等等。但是因?yàn)檫@種方法的開(kāi)發(fā)是基于心理學(xué)和對(duì)行為調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上的，而我國(guó)的人才測(cè)評(píng)工具很多是從國(guó)外引進(jìn)的，不太符合我國(guó)的實(shí)際，因此可以作為一種參考，特別是對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，參考價(jià)值更大。3.面試法面試法是比較有效的選拔人才的方法，在使用面試法時(shí)，應(yīng)該注意以下問(wèn)題:面試的時(shí)間安排一般用35分鐘，作為面試導(dǎo)入階段；然后開(kāi)始提問(wèn)，并跟進(jìn)問(wèn)題。面試問(wèn)題與技巧通常面試中需要詢問(wèn)14個(gè)方面的問(wèn)題：有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)、有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力、有關(guān)銷售能力、有關(guān)合作態(tài)度、有關(guān)語(yǔ)言水平和電腦操作、有關(guān)家庭背景、有關(guān)特長(zhǎng)及愛(ài)好、有關(guān)應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、有關(guān)解決問(wèn)題的能力、有關(guān)待人處事的成熟性、有關(guān)條理計(jì)劃性、有關(guān)意志品質(zhì)、有關(guān)自信心。這些問(wèn)題可以進(jìn)行有選擇的詢問(wèn)，并不需要每一個(gè)都問(wèn)到。面試記錄與評(píng)估在面試中人力資源部與用人部門應(yīng)該分工合作，做好對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)估工作。HR評(píng)估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應(yīng)對(duì)能力、理解力、背景核實(shí)、應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、學(xué)歷、語(yǔ)言等。用人部門評(píng)估內(nèi)容：工作經(jīng)驗(yàn)、技能水平、發(fā)展?jié)摿Α?duì)應(yīng)聘職位的認(rèn)識(shí)、專業(yè)術(shù)語(yǔ)等。面試中需要注意的問(wèn)題面試中需要注意的問(wèn)題有： 面試人對(duì)所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范圍、職責(zé)以及該職位對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人品質(zhì)等方面的要求。 面試人在面試前必須詳細(xì)閱讀被面試人的簡(jiǎn)歷。 挑選及安排適宜的地點(diǎn)和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對(duì)面自然一些，避免面試時(shí)受各種干擾。一般面試地點(diǎn)不宜安排在室外。 事先做好提問(wèn)的書面準(zhǔn)備，并及時(shí)做好記錄。 面試人應(yīng)注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。 尊重被面試人，對(duì)來(lái)應(yīng)聘的人要表示出友善的歡迎態(tài)度，并主動(dòng)招呼前來(lái)面試的人員。面試開(kāi)始時(shí)找一兩個(gè)輕松話題閑聊幾分鐘，對(duì)面試很有幫助。 在面試時(shí)要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對(duì)綜合評(píng)價(jià)被面試人是很有參考價(jià)值的。 對(duì)不滿意的或不適合的應(yīng)聘者，不要顯示煩躁的態(tài)度，或無(wú)耐心對(duì)被面試人提問(wèn)等。要時(shí)刻注意友善待人不會(huì)有任何損失，千萬(wàn)不要使應(yīng)聘者感到無(wú)禮或不自然。4.行為面試法行為面試法是面試法中的重要方法，也是面試的重要技巧之一。行為面試法需要注意以下兩點(diǎn)。注意四個(gè)方面四個(gè)方面是：S,T,A,R。S代表事件當(dāng)時(shí)的情形，T代表實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，A代表應(yīng)聘者采取的行動(dòng)，R代表行動(dòng)得到的結(jié)果。依據(jù)這四個(gè)方面進(jìn)行提問(wèn)，或者檢驗(yàn)應(yīng)聘者所述事件的完整性。聆聽(tīng)時(shí)做到以下三點(diǎn)對(duì)完整的行為事件事例記錄并得出其技能與素質(zhì)水平對(duì)不完整的行為事件引導(dǎo)挖掘成完整的行為事件對(duì)于理論性、虛假的行為事件及時(shí)制止，有效避免或結(jié)束考核人力資源部和直線經(jīng)理的責(zé)任由于職責(zé)的不同，人力資源部和直線經(jīng)理在選人的時(shí)候關(guān)注點(diǎn)和方法有所不同，因此他們應(yīng)該分工合作。1.HR的關(guān)注點(diǎn)和方法人力資源部在人才招聘和選拔過(guò)程中的具體工作有以下幾項(xiàng)：審定需求信息 發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息初步篩選（簡(jiǎn)歷）基本素質(zhì)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見(jiàn)與水平溝通錄用條件辦理錄用手續(xù)人力資源部是站在公司的角度來(lái)處理人員招聘與選拔的，它在某些情況下有否決權(quán)。如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者所說(shuō)情況不屬實(shí)，此時(shí)可以否決錄用決定。此外，如果錄用過(guò)程與公司的原則相違背，也可以否決錄用。2.直線經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)和方法直線經(jīng)理是所招員工的具體使用者，所以他對(duì)人員的錄用有更多的主動(dòng)性，他主要關(guān)注應(yīng)聘者能否承擔(dān)起崗位職責(zé)，工作效率如何。在招聘和選人過(guò)程中，他的主要工作有：提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)精選簡(jiǎn)歷知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)專業(yè)資格考核：知識(shí)、技能、專業(yè)素質(zhì)提出錄用意見(jiàn)與任職水平因?yàn)椴煌娜擞胁煌穆氊?zé)，關(guān)注點(diǎn)和方法也不同，所以在選拔人才的過(guò)程中，人力資源部和直線經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行更多更及時(shí)的雙向溝通?！颈局v小結(jié)】人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才干，它應(yīng)是選人的第一個(gè)考慮的標(biāo)準(zhǔn)；合適的人才需要通過(guò)選拔來(lái)發(fā)現(xiàn)，這就需要掌握幾種選拔人才、識(shí)別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責(zé)，兩者的關(guān)注點(diǎn)不同，因此應(yīng)該注重合作，進(jìn)行充分的溝通?！拘牡皿w會(huì)】_第7講 業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（一）【本講重點(diǎn)】1.引言2.認(rèn)識(shí)人性3.激勵(lì)理論概述認(rèn)識(shí)人性對(duì)于人性的研究，從古到今都沒(méi)有中斷過(guò)。對(duì)于人力資源管理的激勵(lì)而言，人性的研究是它的理論基礎(chǔ)。古今中外有關(guān)人性的論述，主要有以下幾種。 孟子：人之初性本善。人生下來(lái)本性是善的，愿意承擔(dān)責(zé)任。 旬子：人之初性本惡。人生下來(lái)就是邪惡的，總愛(ài)偷懶，逃避責(zé)任。 老子：人性不分善與不善。人生下來(lái)沒(méi)有善惡之分，后來(lái)變成善還是惡，完全靠后天的發(fā)展。 X理論：人是經(jīng)濟(jì)人。人一生下來(lái)就不愿意承擔(dān)責(zé)任，想做少一點(diǎn)，拿多一點(diǎn)，他對(duì)什么都沒(méi)有興趣，只對(duì)錢有興趣。所以說(shuō)只有錢才能夠激勵(lì)他。 Y理論：人是社會(huì)人，他希望有一些社會(huì)交往，僅有錢是不夠的，他希望得到一種尊重、交往。 復(fù)雜的人：人性是復(fù)雜的，他不僅僅是社會(huì)人或者經(jīng)濟(jì)人，他希望有一種成就感?！景咐窥橔?yōu)楹尾煌５刈ヴ~？過(guò)去，在農(nóng)村打魚的漁夫都會(huì)養(yǎng)一群黑鷺，又叫鷺鷥，用來(lái)抓魚。漁夫去河邊抓魚的時(shí)候，會(huì)經(jīng)常帶著它們。開(kāi)始的時(shí)候，鷺鷥是不愿意下河抓魚的，都站在船沿兩旁。漁夫就用竹桿把它們趕下去。這個(gè)時(shí)候鷺鷥們不得不鉆進(jìn)水里。很快，鷺鷥們會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地抓到魚，但是只見(jiàn)每一個(gè)鷺鷥抓到魚后，都用嘴巴銜著魚露出水面，它自己并不吃，為什么呢？因?yàn)闈O夫在每一只鷺鷥的頸部都栓了一條繩子，太大的魚，根本吞不下去。那為什么鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實(shí)上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只不過(guò)是用大魚換小魚。在船艙里邊，漁夫準(zhǔn)備了很多小魚，在鷺鷥抓到大魚努力吞下之前，漁夫抓起鷺鷥的脖子，鷺鷥不得不將大魚吐到魚艙里邊。緊接著漁夫會(huì)拿出一條小魚，扔給鷺鷥吃，然后用竹桿拍拍它，只見(jiàn)鷺鷥尾巴擺幾擺，又跳到河里繼續(xù)抓魚了。可見(jiàn)，鷺鷥抓到魚時(shí)能夠及時(shí)得到獎(jiǎng)賞和鼓勵(lì)，是它繼續(xù)抓魚的動(dòng)力。作個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，假如漁夫是管理者，鷺鷥是員工，那我們有沒(méi)有這個(gè)激勵(lì)的動(dòng)作呢？該怎么做呢？是不是員工干好了就給錢獎(jiǎng)勵(lì)呢？事實(shí)證明，靠錢是根本不可行的。那么激勵(lì)來(lái)源于哪里呢？理論上，激勵(lì)來(lái)源于動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)來(lái)自于需求，由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)產(chǎn)生激勵(lì)。但問(wèn)題是，假如說(shuō)一個(gè)鷺鷥受到激勵(lì)是因?yàn)闈O夫及時(shí)地給予了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的話，那我們的管理者能不能夠做到這一點(diǎn)呢？這個(gè)故事給我們的啟示是怎么去看待人的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)人性的問(wèn)題，動(dòng)物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。激勵(lì)理論概述1.馬斯洛需求理論激勵(lì)來(lái)源于動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)來(lái)源于需求，那么需求來(lái)自哪里呢？按照馬斯洛的需求層次論，人有五大需求層次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，還有對(duì)異性的追求；第二是對(duì)安全的需求，就是有沒(méi)有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的需求的滿足是有層次的，首先要解決基本溫飽問(wèn)題，生理需求滿足以后才產(chǎn)生安全需求，然后產(chǎn)生社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。2.赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格按照是否對(duì)人的行為產(chǎn)生激勵(lì)性，將各個(gè)因素分為兩類，一類是保健因子，比如滿足生理和安全需求的因素，一類是激勵(lì)因子，比如滿足社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的因素。保健因子的存在不可能讓員工產(chǎn)生滿意，但是可以消除不滿意，但消除不滿意不等于滿意。比如，報(bào)酬，也就說(shuō)物質(zhì)保障只會(huì)降低員工的不滿意，但是不會(huì)讓員工產(chǎn)生滿意。如果保健因子這類問(wèn)題解決不好會(huì)產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)，讓員工產(chǎn)生不滿意。只有激勵(lì)因子，才能產(chǎn)生正的激勵(lì)性。3.人的兩面性生物學(xué)家認(rèn)為人性有兩個(gè)層面，一個(gè)是文明層，一個(gè)是原始層，這兩個(gè)層面每一個(gè)人都具有。在很多情況下，人們的原始層處于隱蔽狀態(tài)，不爆發(fā)，文明層居于第一位。當(dāng)受到某種刺激后，原始層可能爆發(fā)，這時(shí)文明層就居于第二位了。我們經(jīng)常說(shuō)一個(gè)人文明、素質(zhì)好，說(shuō)明他的文明層開(kāi)發(fā)的好。比如，生理與安全需要就是人的原始層，而社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)就是人的文明層，后者就是激勵(lì)因子。激勵(lì)應(yīng)該更多的關(guān)注后三個(gè)層次，關(guān)注員工能不能夠得到尊重或者自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)是否有一種平等交往的氛圍?！景咐亢⒆有袨榻o我們的啟示？例一：通過(guò)日常觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，小朋友走路時(shí)不喜歡走大馬路，喜歡走像臺(tái)階一樣坎坷的路，他們非常喜歡走路障，騎單車時(shí)也喜歡過(guò)路障。小朋友出去玩的時(shí)候，第一個(gè)想到的就是伸手要父母抱。如果這個(gè)時(shí)候你給他做思想工作，說(shuō)：“哎呀，寶貝很乖的，你長(zhǎng)大了，應(yīng)該下來(lái)走著，媽媽也很累的。“這個(gè)時(shí)候大多是沒(méi)有用的。但是如果這個(gè)時(shí)候你給他找一個(gè)有挑戰(zhàn)性的事情，他就會(huì)去主動(dòng)的下來(lái)去做。比如，告訴他前面有個(gè)獨(dú)木橋，或有個(gè)很狹窄的水泥桿。越有挑戰(zhàn)性他越在上邊走，然后走著走著，他就忘記要抱了，會(huì)快快樂(lè)樂(lè)地跑起來(lái)。這給我們的啟示是：人的本性是喜歡挑戰(zhàn)的，沒(méi)有挑戰(zhàn)性的事情，就不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)性，因?yàn)橹挥袕奶魬?zhàn)性的事情中，才能得到一種成就感。例二：孩子也需要肯定。如果一個(gè)孩子高高興興的拿著一個(gè)剛買來(lái)的手電筒跑到樓下玩，這時(shí)候，他會(huì)到處照，不管旁邊的行人他是否認(rèn)識(shí)。如果有行人很惱火，說(shuō)：“你這個(gè)小朋友，亂照啥？“這時(shí)候，你會(huì)看到他很不高興。相反，如果有行人說(shuō)：“哎喲，這個(gè)小朋友好乖喲，哇，你的手電好漂亮喲?！斑@時(shí)，他會(huì)特別來(lái)勁，高興地邊走邊跳。如果他照了很長(zhǎng)時(shí)間，但沒(méi)有人理他，他也會(huì)覺(jué)得沒(méi)了興趣。從這個(gè)例子可以看出，人取得了成就時(shí)需要及時(shí)肯定，這也是一種激勵(lì)。例三：我回家的慣常動(dòng)作就是在樓下按門鈴，然后走上去。這時(shí)候，孩子第一個(gè)來(lái)迎接我，他把門一開(kāi)，很開(kāi)心地跟我擁抱，每次都這樣，每次都開(kāi)心。可有一次，我?guī)Я髓€匙，回來(lái)時(shí)沒(méi)有按門鈴，就自己開(kāi)了門。這時(shí)他看到我不但沒(méi)有很開(kāi)心地跑過(guò)來(lái)?yè)肀?，反而哭起?lái)了。邊哭邊把我往門外邊推。我開(kāi)始很迷惑，后來(lái)突然想起來(lái)，他的慣常動(dòng)作沒(méi)有做。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開(kāi)了門擁抱著我，一下子變得開(kāi)心起來(lái)。這種例子很多，有時(shí)候他要參與煮飯，要參與拖地板，不讓他干時(shí)，他反而不高興。這個(gè)例子說(shuō)明，孩子需要一種參與的感覺(jué)。他做的飯可能根本不能吃，擦