管理學(xué) 衛(wèi)生人才評(píng)價(jià)考試.doc

管理學(xué)1管理的定義：（1） 管理：同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。2管理的職能： （1）計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。 （2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （3）領(lǐng)導(dǎo)指揮 協(xié)調(diào) 激勵(lì)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。 （4）控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成3管理者角色：特定的管理行為范疇 涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績(jī)效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)：無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。 無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營(yíng)利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤(rùn)等。非營(yíng)利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)正規(guī)性好于小企業(yè)。22科學(xué)管理： 2.2-1泰勒四個(gè)方面 ： 1、對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。 3、在科學(xué)的方法下，與人合作。 4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。 具體步驟：工作環(huán)境分析-任務(wù)分析-制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工-管理人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。2.2-3甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時(shí)間。 作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）-行為科學(xué)（1920s）-管理科學(xué)（1 950s）。2.3一般行政管理 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。 注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻麄兪牵瞧渌恍┕芾淼幕顒?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）2.4人力資源管理方法 1、早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來自下級(jí)接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會(huì)人影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。全面質(zhì)量管理。（）（戴明） 含義：強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客。 堅(jiān)持不斷的改進(jìn)。 改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。 精確的度量。 向雇員授權(quán)。管理者：萬能的還是象征性的 管理萬能論 管理萬能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 管理象征論 管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的效果?現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。、什么是組織文化 （1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 （2）含義：、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。 、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 （3）組織文化的10個(gè)特征：成員的同一性 團(tuán)體的重要性 對(duì)人的關(guān)注 單位的一體化 控制 風(fēng)險(xiǎn)承受度 報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn) 沖突的寬容度 手段結(jié)果傾向性 系統(tǒng)的開放性一般環(huán)境與具體環(huán)境 一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 具體環(huán)境一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由決策制定的過程1確定問題2確定決策標(biāo)準(zhǔn)3給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4擬定備選方案5分析備選方案6選擇方案7實(shí)施方案8評(píng)價(jià)決策結(jié)果決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個(gè)例行程序的非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。 計(jì)劃計(jì)劃的定義 計(jì)劃 是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過程。 (正式計(jì)劃。 非正式計(jì)劃。)計(jì)劃的類型： 以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃 應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。 作業(yè)計(jì)劃 規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。 計(jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃 計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃 （指令性計(jì)劃） 具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。 指導(dǎo)性計(jì)劃 只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。 6、計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍?基層管理者作業(yè)計(jì)劃 組織的層次 基層管理者戰(zhàn)備計(jì)劃組織的生命周期 幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 成年期具體計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃 衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。 未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無效的。（1）組織層次高層管理部門戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)性中層管理部門戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃指令性一線管理人員作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行性（2）組織的發(fā)展階段，組織的生命期一般可分為形成期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。形成期導(dǎo)向性計(jì)劃更適用，應(yīng)特別重視戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。成長(zhǎng)期在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下，應(yīng)以短期計(jì)劃為主，增加具體性。成熟期組織相對(duì)穩(wěn)定，計(jì)劃跨度要延長(zhǎng)，具體計(jì)劃最適用。衰退期要重新考慮企業(yè)目標(biāo)、宗旨，計(jì)劃轉(zhuǎn)向指導(dǎo)性，重新制定新的戰(zhàn)略計(jì)劃。（3）環(huán)境的變化環(huán)境變動(dòng)大，不確定性越大，計(jì)劃應(yīng)更具導(dǎo)向性和靈活性，以短期為主。若環(huán)境穩(wěn)定，可制定綜合長(zhǎng)期計(jì)劃（4）計(jì)劃的時(shí)間跨度當(dāng)前計(jì)劃對(duì)未來承諾的影響越大，其計(jì)劃期限也應(yīng)越長(zhǎng)。 目標(biāo)管理（MBO） 主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 特點(diǎn)：MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 共同要素：明確目標(biāo) 參與決策 規(guī)定期限 反饋績(jī)效 特點(diǎn)：1目標(biāo)管理是以各層次參與設(shè)定目標(biāo)而取代了自上而下的強(qiáng)制性目標(biāo) 2 強(qiáng)調(diào)組織成員的自我激勵(lì) 3 是一種系統(tǒng)管理方法 4重視結(jié)果的方法 有一套完整的目標(biāo)考核體系，能夠按組織成員的實(shí)際貢獻(xiàn)，客觀的評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效 自下而上 參與性 自我激勵(lì) 步驟： 1、約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。 2、在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 3、單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 4、在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 5、管理者與下級(jí)共同判定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。 6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 7、定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 8、通過基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用。戰(zhàn)略管理過程（步驟） 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 分析環(huán)境 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 分析組織的資源 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 與眾不同的能力，決定為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。 步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。 制定戰(zhàn)略。 實(shí)施戰(zhàn)略。 評(píng)價(jià)結(jié)果（控制）。 公司業(yè)務(wù)組合矩陣： BCG矩陣：橫軸代表市場(chǎng)份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng) 現(xiàn)金：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。吉星：高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展 問號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額 它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題 瘦狗：低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額 也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。6、事業(yè)層戰(zhàn)略框架 適應(yīng)性戰(zhàn)略框架防御者：運(yùn)用在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 探索者：運(yùn)用在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化。 反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架產(chǎn)業(yè)分析 競(jìng)爭(zhēng)分量進(jìn)入障礙 替代威脅 購(gòu)買者的討價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)能力 現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 徘徊期間表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后選擇能夠最有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。防御者 麥當(dāng)勞公司就是在快餐業(yè)中奉行防御者戰(zhàn)略的典型。防御者(Defender)戰(zhàn)略尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品。在這個(gè)有限的細(xì)分市場(chǎng)中，防御者拼命奮斗以防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入自己的地盤。這種戰(zhàn)略傾向于采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，如以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)手段。防御者傾向于不受其細(xì)分市場(chǎng)以外的發(fā)展和變化趨勢(shì)的誘惑，而是通過市場(chǎng)滲透和有限的產(chǎn)品開發(fā)獲得成長(zhǎng)。經(jīng)過長(zhǎng)期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細(xì)分市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者難于滲透。探索者 聯(lián)邦捷運(yùn)公司采用探索者戰(zhàn)略發(fā)展出它的隔夜包裹遞送業(yè)務(wù)。與防御者戰(zhàn)略形成對(duì)照，探索者(Prospector)戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。探索者戰(zhàn)略取決于開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢(shì)和實(shí)踐的能力，靈活性對(duì)于探索者戰(zhàn)略的成功來說是非常關(guān)鍵的。分析者 凱洛格公司(Kellogg)實(shí)行的是分析者戰(zhàn)略，它試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化。分析者(Analyzer)戰(zhàn)略靠模仿生存，他們復(fù)制探索者的成功思想。凱洛格公司基本上是緊跟比它規(guī)模更小但更具創(chuàng)新精神的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)證實(shí)了市場(chǎng)的存在之后才投入戰(zhàn)斗，但凱洛格公司推出的同類產(chǎn)品具有更優(yōu)越的性能。分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)者的能力，與此同時(shí)，還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效率。而探索者必須有很高的邊際利潤(rùn)率以平衡風(fēng)險(xiǎn)和補(bǔ)償他們生產(chǎn)上的低效率。一般來說，分析者的邊際利潤(rùn)低于探索者，但分析者有更高的效率。反應(yīng)者 最后一種戰(zhàn)略類型是反應(yīng)者(Reactor)戰(zhàn)略，這是當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。一般的，反應(yīng)者總是對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)作出不適應(yīng)的反應(yīng)，績(jī)效不佳，并且在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)得猶豫不決。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略計(jì)劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾波特(MichaelPorter)提出的。他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架表明，管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。波特的主要貢獻(xiàn)是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)分析 波特一開始就承認(rèn)，某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高利潤(rùn)率。例如，制藥就是這樣的產(chǎn)業(yè)，所有該產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者，都能獲得較高的邊際利潤(rùn)。但是，這并不意味著處于“瘦狗”的產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)就不能大量地賺錢，關(guān)鍵在于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照這種邏輯我們可以推測(cè)，即使是處于像個(gè)人計(jì)算機(jī)和有線電視這樣極富魅力的產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)也可能虧損，而處于像制造救火車和銷售舊汽車零件這樣平淡無奇的產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，也可能賺大錢。波特于是爭(zhēng)辯道，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功訣竊在于找到正確的戰(zhàn)略。在任何產(chǎn)業(yè)中，都有5種競(jìng)爭(zhēng)力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：11進(jìn)入障礙。像規(guī)模經(jīng)濟(jì)，商標(biāo)知名度，以及資本需求這樣一些因素，決定著新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的難易程度。21替代威脅。像轉(zhuǎn)換楊本和購(gòu)買者忠誠(chéng)這樣一些因素，決定著顧客轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)者的可能性和程度。31購(gòu)買者的討價(jià)能力。像購(gòu)買者的購(gòu)買量，購(gòu)買者掌握的情報(bào)，以及可供選擇的替代產(chǎn)品這樣一些因素，決定著購(gòu)買者的影響力。41供應(yīng)商的討價(jià)能力。像供應(yīng)商的集中程度和可供選擇的替代輸入這樣一些因素，決定著供應(yīng)商左右產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的能力。51現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。像產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率和產(chǎn)品差異這樣一些因素，決定著產(chǎn)業(yè)中企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。這5種力量(見圖85)從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懙狡髽I(yè)的產(chǎn)品價(jià)格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)通過評(píng)估這5種力量，來評(píng)價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力。按照這種框架，1993年度的鋁合金門窗制造業(yè)趨于缺乏吸引力；而制藥業(yè)看來具有很大的吸引力。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)總處在變化中，今天某個(gè)產(chǎn)業(yè)是順利的，也許明天就變成無利可圖的。因此，管理者需要定期地對(duì)其所處的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)進(jìn)重選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 按照波特的觀點(diǎn)，沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事達(dá)到超過平均水平的績(jī)效。他認(rèn)為，管理當(dāng)局必須選擇一種能給他的組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。管理當(dāng)局當(dāng)避免不得不與產(chǎn)業(yè)中所有的競(jìng)爭(zhēng)者拼殺的局面，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)置于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的強(qiáng)有力地位。當(dāng)某個(gè)組織找算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost-leadership strategy)。成功地實(shí)行這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)成本領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一。此外，提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競(jìng)爭(zhēng)者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢?典型的方式包括高效率的運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人人成本、或優(yōu)惠地取得原材料。成功地應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司有沃爾瑪公司、加洛葡萄酒公司(Gallo wines)和西南航空公司。如果一個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略(Differentiation strategy)。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本。為數(shù)不少的企業(yè)至少在某一方面超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英特爾公司(Intel)的技術(shù)，梅塔格公司(Maytag)的可靠性，瑪麗凱化妝品公司(Mary Kay cosmetics)的分銷，以及L1L1比恩公司(L1L1Bean)的服務(wù)只是其中的幾例。前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而專一化戰(zhàn)略(Focus strategy)則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)(成本專一化)或別具一格優(yōu)勢(shì)(差別專一化)。也就是說，管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)(如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置)，制定專門的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場(chǎng)提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)然，專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，以及該細(xì)分市場(chǎng)能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。例如，斯托佛公司(Stouffer)采用成本專一化戰(zhàn)略向控制卡洛里攝入量同時(shí)又要求高質(zhì)量和便捷的顧客提供無脂肪熟食制品。類似的，一些學(xué)院實(shí)行差別專一化戰(zhàn)略，向在職學(xué)生提供放校課程，以期超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。近年來的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對(duì)小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略，這是因?yàn)樾∑髽I(yè)一般不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或是內(nèi)部資源，從而難以成功地實(shí)行其他兩種類型的戰(zhàn)略。波特還用徘徊其間(Stuck in the middle)這個(gè)詞表示那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。這樣的組織發(fā)現(xiàn)它們難以獲得長(zhǎng)期的成功，它們之所以還能生存，往往是因?yàn)樗鼈兲幱诜浅Ｓ欣漠a(chǎn)業(yè)中，或是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也像它們一樣處于徘徊其間。波特指出，一些成功的組織一旦超出了它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)范圍就會(huì)遇到麻煩，結(jié)果處于徘徊其間的狀態(tài)。萊克航空公司(Laker Airways)就是一個(gè)例子，該公司成立于1977年，專門提供設(shè)施儉樸、價(jià)格低廉的倫敦至紐約航班，這種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使得公司取得了顯著的成功。但是在1979年，公司開始增加新的航班并且提供高檔服務(wù)，這一舉動(dòng)模糊了萊克公司在公眾心目中的形象，使得競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入，結(jié)果導(dǎo)致萊克公司在1982年不得不宣告破產(chǎn)。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 不管采取三種基本戰(zhàn)略中的任何一種戰(zhàn)略，要獲得長(zhǎng)期的成功還必須能夠保持住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即必須阻擋住來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì)。技術(shù)變革、顧客需求變化、特別是某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，使得保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕非易事。管理當(dāng)局需要建立某些障礙使仿制難以得手，或是減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可乘之機(jī)?？梢岳脤＠桶鏅?quán)減少仿制的機(jī)會(huì)；當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時(shí)，通過降低價(jià)格以擴(kuò)大銷量和提高市場(chǎng)占有率是一種有用的策略；與供應(yīng)商簽訂專供合同限制其向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)能力；鼓勵(lì)政府對(duì)進(jìn)口商品征稅以限制來自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，都是一些可供選擇的策略。當(dāng)然，無論采取何種行動(dòng)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理當(dāng)局都不能因一成功而自鳴得意。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求管理當(dāng)局持續(xù)地作出努力使自己始終領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步 1、評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競(jìng)爭(zhēng)者的廣告,促銷材料和印刷品 參加貿(mào)易展覽會(huì) 征求銷售人員的意見 拆開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)：環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識(shí)別誰是競(jìng)爭(zhēng)者,他們?cè)谟谑裁?他們的行動(dòng)將會(huì)對(duì)本組織產(chǎn)生什么影響 設(shè)想方案： 對(duì)未來可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考. 預(yù)測(cè)方法 對(duì)未來結(jié)果的預(yù)言. 預(yù)測(cè)類型 收入預(yù)測(cè) 對(duì)未來收入的預(yù)計(jì) 技術(shù)預(yù)測(cè) 對(duì)技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測(cè). 預(yù)測(cè)技術(shù) 定量預(yù)測(cè) 半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測(cè)未來的結(jié)果. 定性預(yù)測(cè) 利用判斷和個(gè)人的知識(shí)預(yù)測(cè)未來的結(jié)果 預(yù)測(cè)效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測(cè)技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測(cè)結(jié)果可能不精確 改進(jìn)預(yù)測(cè)效果的方法 采用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)技術(shù). 將每種預(yù)測(cè)結(jié)果與無變化預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行比較. 采用多種不同方法進(jìn)行預(yù)測(cè),再對(duì)結(jié)果進(jìn)行平均. 不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn). 適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測(cè)期限. 基準(zhǔn)化(面向TQM) 在競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者之間搜尋使之獲得卓越績(jī)效的最佳實(shí)踐. 基本思想:管理者若能夠通過分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量 基準(zhǔn)化過程步驟：成立一個(gè)基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) 團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn).作業(yè)計(jì)劃工具 進(jìn)度計(jì)劃：列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰來從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)所需的時(shí)間 午段： （1）甘特圖 軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度) 特圖查看原圖 返回詞條 l 亨利.甘特開發(fā)的一種線條圖 橫軸表示時(shí)間； 縱軸表示要安排的活動(dòng)； 線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況 （2）負(fù)荷圖 監(jiān)控整個(gè)部門或特定資源的能力利用負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖（gantt chart），它不是在縱上列出活動(dòng)，負(fù)荷圖查看原圖 返回詞條 負(fù)荷圖而是列出整個(gè)部門或某些特定的資源。通過檢查負(fù)荷圖中的負(fù)荷情況，可以使管理者明了哪些資源是滿負(fù)荷的，哪些資源未得到充分使用，還可以加載工作量。負(fù)荷圖可以使管理者計(jì)劃和控制生產(chǎn)能力的利用情況。l 橫軸資源占用情況（時(shí)間）縱軸列出整個(gè)部門中某些特定的資源（人、設(shè)備等）l 負(fù)荷圖是工作中心的能力計(jì)劃l 管理者用負(fù)荷圖計(jì)劃和控制生產(chǎn)能力l 適用于數(shù)量少、相對(duì)獨(dú)立的活動(dòng)或項(xiàng)目安排（2） PERT網(wǎng)絡(luò)分析 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖a) 描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序b) 標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或者相關(guān)的成本。適用于活動(dòng)或項(xiàng)目的數(shù)量多，而且相互聯(lián)系的大型項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行. (計(jì)劃評(píng)審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本 事件：主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn) 運(yùn)動(dòng)：從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過程,要花費(fèi)時(shí)間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列. 開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟：（1）識(shí)別項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)重要活動(dòng) （2）決定這些活動(dòng)的先后次序 （3）將活動(dòng)流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形 （4）估計(jì)完成務(wù)項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間 （5）利用網(wǎng)絡(luò)決定每項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束日期以及制定整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項(xiàng)目包含的各種 PERT網(wǎng)絡(luò)分析法查看原圖 返回詞條 PERT網(wǎng)絡(luò)分析法活動(dòng)的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本。對(duì)于PERT網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動(dòng)方案在進(jìn)度和成本方面的效果。 構(gòu)造PERT圖，需要明確三個(gè)概念：事件、活動(dòng)和關(guān)鍵路線。 1、事件（Events）表示主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn)； 2、活動(dòng)（Activities）表示從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的過程； 3、關(guān)鍵路線（Critical Path）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列。 盈方平衡分析 TFC 全部固體成本 盈方平衡點(diǎn)公式:BE = P-VC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的. 公式表明： （1）如果單位銷售價(jià)格起過單位可變成本，銷售量達(dá)到一定水平時(shí)，全部銷售收入將等于全部成本 （2）單位銷售價(jià)格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點(diǎn)銷售量，便等于固定成本 線性規(guī)則 在有限的資源條件下,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：（1）問題必須具有限的資源 （2）一定的約束條件 （3）趨向最優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù) （4）組合資源的各種方案 （5）變量之間的線性關(guān)系 排隊(duì)論 (Queuing Theory) ，是研究系統(tǒng)隨機(jī)聚散現(xiàn)象和隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)工作過程的數(shù)學(xué)理論和方法，又稱隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)理論，為運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)分支。概率論 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度. 邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項(xiàng)決策的附加成本 模擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,而所需成本很少.通過模擬復(fù)雜的情況,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果 組織組織結(jié)構(gòu)定義 即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 集權(quán)化：決策權(quán)的分布。組織設(shè)計(jì)的基本概念(組織設(shè)計(jì)經(jīng)典原則): . 勞動(dòng)分工:個(gè)人專門從事某部分活動(dòng)而不全部活動(dòng). 優(yōu)點(diǎn):體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效率性方面,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用,在不斷重復(fù)中,技能得到提高,時(shí)間浪費(fèi)得到有效的利用,在不斷重復(fù)中,技能得到提高,時(shí)間浪費(fèi)得到減少,培訓(xùn)變得更加容易,花費(fèi)也更少. 缺點(diǎn):導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性,過度的勞動(dòng)分工造成了厭倦,疲勞,壓力,低生產(chǎn)率,劣質(zhì)品,常曠工和高離職流動(dòng)率. . 統(tǒng)一指揮, 下級(jí)應(yīng)當(dāng)時(shí)一位且只對(duì)一位上級(jí)直接負(fù)責(zé). . 職權(quán)與職責(zé) 權(quán)力的來源基礎(chǔ) 強(qiáng)制權(quán)力 一種依賴于懼怕的力量. 獎(jiǎng)賞權(quán)力 帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力. 合法權(quán)力 與職權(quán)同一概念. 專家權(quán)力 來自特殊技能,知識(shí),專長(zhǎng)的一種影響力 感冒權(quán)力 對(duì)所擁有人獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)職務(wù)特征模型FCM):一種分析和設(shè)計(jì)職務(wù)的框架,包括5種主要職務(wù)特征,它們之間的相互關(guān)系,以及對(duì)成果變量的影響. 前三個(gè)緯度共同創(chuàng)造出有意義的工作擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工就會(huì)知道自己所進(jìn)行的工作效果如何職務(wù)特征模型為管理者從事職務(wù)設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)，我們可以從該模型推導(dǎo)出如下建議，說明了職務(wù)設(shè)計(jì)中的一些變化將可能導(dǎo)致五個(gè)核心維度特征的改善。這些建議是： 1.合并任務(wù)。管理者應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)有的過細(xì)分割的任務(wù)組合起來，形成一項(xiàng)新的、內(nèi)容廣泛的工作。這將使技能多樣性和任務(wù)同一性得到提高。 2.形成自然的工作單位。管理者應(yīng)當(dāng)將任務(wù)設(shè)計(jì)成一種完整、具有同一性、有意義的工作。這可使員工產(chǎn)生這項(xiàng)工作歸屬與我的感覺。 3.建立起客戶聯(lián)系。顧客是員工所做出的產(chǎn)品或服務(wù)的使用者。要是可能，管理者應(yīng)當(dāng)建立起員工與他們的客戶之間的直接聯(lián)系。這可增加員工的技能多樣性、自主性和績(jī)效反饋。 4.縱向擴(kuò)展職務(wù)?？v向擴(kuò)展職務(wù)可使員工產(chǎn)生責(zé)任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權(quán)。它將使一項(xiàng)職務(wù)的“作業(yè)”與“控制”兩方面間的分離得以部分地結(jié)合，從而增大員工的自主性。 5.開通反饋渠道。通過增進(jìn)反饋，員工不僅能了解他們所從事的工作做得如何，還能知道他們的績(jī)效如何。.核心程度 1.技能多樣性 指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事不同的活動(dòng)的程度. 2.任務(wù)同一性 指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性任務(wù)的程度 3.任務(wù)重要性 指一項(xiàng)任務(wù)對(duì)其他人的工作和生活具有裨性影響的程序. 4.自主性 指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由,獨(dú)立和自主的程度. 5.反饋 指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所需要的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其債效信息的直接和清晰度. 職務(wù)維度與結(jié)果度量之間的聯(lián)系,受到個(gè)人成才需要強(qiáng)度(員工對(duì)自尊和自我實(shí)現(xiàn) 的需要程序)的中和與調(diào)整. .模型的寓意 激勵(lì)潛力 得分(MPS)= 技能多樣性+ 任務(wù)同一性+ 任務(wù)重要性 自主性反饋 .對(duì)管理者指導(dǎo) 1.合并任務(wù) 2.形成自然的工作單位 3.建立起客戶聯(lián)系 4.縱向擴(kuò)展職務(wù) 5.開通反饋渠道 1 管理者與人事部門的關(guān)系。人才資源管理 1管理者與人事部門的關(guān)系。 不論組織是否設(shè)立人事部門，每個(gè)管理者都身處其主管的單位的人力資源決策中。 2人力資源管理過程 步驟1）人力資源規(guī)劃 2）通過招聘增補(bǔ)員2確定和選聘有能力的員工。 3） 通過解聘減少員2 4） 進(jìn)行人員甄選 5） 定向 6）培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能 7 ）績(jī)效考評(píng)與知識(shí)的能干的員工。 8） 職業(yè)發(fā)展能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能 9） 滿意的勞資關(guān)系能干，杰出的員工。 作用：旨在一系列步驟，努力使組織選配合適的人員并保持員工的高績(jī)效水平。 3.重要的環(huán)境力量 政府的法律的條例增強(qiáng)了它對(duì)組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（BFOQ）像性別，年齡或民族這樣一些標(biāo)準(zhǔn)。 可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務(wù)相關(guān)的話，確認(rèn)行為計(jì)劃增強(qiáng)受保護(hù)群體的成員在組織中的地址的計(jì)劃。 結(jié)論：管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人。 4人力資源管理過程各步驟詳解。 （1） 人力資源規(guī)劃管理當(dāng)局確保恰當(dāng)?shù)娜耸掳才诺倪^程，這些人能夠完成組織目標(biāo)的任務(wù)： （2） 步驟：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源人力資源調(diào)查 職務(wù)分析觀察法 面談法 調(diào)查問卷法 舉行技術(shù)討論會(huì) 職務(wù)說明書，職務(wù)規(guī)范 預(yù)估將來需要人才資源由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定。 制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案 人力資源調(diào)查：主要告訴管理者各個(gè)員工能做什么 職務(wù)分析：定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為 職務(wù)分析將決定各項(xiàng)職務(wù)適合的人選，并最終形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范 職務(wù)說明書：是對(duì)任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的書面說明。 職務(wù)規(guī)范：指明任職者要成功地履行某項(xiàng)任務(wù)必須擁有何種最低限度的可以接受 的資格標(biāo)準(zhǔn)。 2招聘與解聘 （1） 招聘安置確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過程。 招聘渠道內(nèi)部提升 廣告應(yīng)征 員工推薦 就業(yè)代理機(jī)構(gòu) 學(xué)校分配中心 臨時(shí)性支援服務(wù) （2） 解聘減少組織內(nèi)部勞動(dòng)力供給的技術(shù) 解聘方法解雇 臨時(shí)解雇 自然崗位 調(diào)換崗位 縮短工作周 提前退休 3 甄選 （1） 甄選過程甄別求職者以保證錄用最適當(dāng)?shù)暮蜻x人的過程 （2） 甄選的基礎(chǔ) 1預(yù)定結(jié)果 已確定的決策甄選過程的主要著眼點(diǎn)：減少作出錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤接受可能性，提高作出已正 確決策的概率。 2效度在所選擇的手段與某些有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)之間已證明存在著一定的關(guān)系 3信度對(duì)某種方法一致性能力的衡量 甄選手段的優(yōu)劣由效度和信度決定 （3）甄選手段申請(qǐng)表 筆試 績(jī)效模擬測(cè)試工作抽樣 測(cè)詳中心 面試 履歷調(diào)查 體格檢查 （3） 甄選手段的有效性 甄選手段必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配 工作樣本法適合低層次的職務(wù) 測(cè)試中心適合管理職位 面談效度會(huì)隨著管理層次的升高而相應(yīng)提高 工作抽樣一種人員甄選手段，向求職者提供一份職務(wù)的小規(guī)模 復(fù)制材料，要求他履行職務(wù)的中心任務(wù)。 測(cè)試中心一種對(duì)職務(wù)應(yīng)聘者進(jìn)行表現(xiàn)模擬測(cè)試以模仿其管理潛能的機(jī)構(gòu)。 （4） 定向?qū)⑿鹿蛦T引入組織和職務(wù)的過程。 目的：減少新員工剛開始工作時(shí)常會(huì)感到的最初的焦慮，使其熟悉工作 崗位工作單位和整個(gè)組織，并促進(jìn)外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換 4 員工培訓(xùn) 1 技能分類 技術(shù)技能 人際關(guān)系技能 解決問題技能 2培訓(xùn)方法 在職培訓(xùn) 職務(wù)輪換 預(yù)備實(shí)習(xí)方式 脫產(chǎn)培訓(xùn) 課堂講座 電視錄象 模擬練習(xí) 仿真培訓(xùn)雇員在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)他們將操作的同種設(shè)備培訓(xùn) 6 績(jī)效評(píng)估對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，以便作出客觀的人事決策 1 績(jī)效估計(jì)方法 1 書面描述法一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者寫下雇員的優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 過 去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進(jìn)建議 2 關(guān)鍵事件法一一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關(guān)鍵行 為 3 評(píng)分表法一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)估者按重要等級(jí)遞增的次序排列一組績(jī)效因素 4 行為定位平分法一種績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)，評(píng)價(jià)者依據(jù)由績(jī)效難度得出的具體職務(wù)行為對(duì)雇 員進(jìn)行評(píng)價(jià) 5.多人比較法一種績(jī)效評(píng)估技術(shù)，在多個(gè)人之間進(jìn)行相互比較 形式分類：分組排序法 個(gè)人排序法 配對(duì)比較法 6目標(biāo)管理法。按明確可證實(shí)可 衡量的目標(biāo)來評(píng)價(jià)員工成功原因： 結(jié)果要甚于手段 （3） 將評(píng)估結(jié)果反饋給員工 7 職業(yè)發(fā)展 （1） 職業(yè)個(gè)人在其一中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。 （2） 組織關(guān)心員工職業(yè)生涯原因：1著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當(dāng)局對(duì) （3） 組織的人力資源采取一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。 2提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。 （3）職業(yè)階段探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前 建立期：逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，不斷吸取教訓(xùn) 職業(yè)中期：不再是一個(gè)學(xué)習(xí)者，錯(cuò)誤容易使人付出巨大代價(jià) 職業(yè)后期：減少工作的流動(dòng)，安心現(xiàn)有的工作 衰退期 （4）職業(yè)階段模型的應(yīng)用 實(shí)際職務(wù)預(yù)觀職務(wù)申請(qǐng)被另知有關(guān)職務(wù)和組織的正面和負(fù)面的信息。 (5)管理生涯成功要領(lǐng)審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 做好工作 展現(xiàn)正確的形象 了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 獲得對(duì)組織資源的控制 保持可見度 不要在最初的職務(wù)上停留太久 找個(gè)導(dǎo)師 支持你的上司 保持流動(dòng)性 考慮橫向發(fā)展 8 勞資關(guān)系工會(huì)與組織的管理當(dāng)局之間的相互作用關(guān)系 （1） 工會(huì)代表工人和尋求通過集體討價(jià)還價(jià)保護(hù)工人利益的組織 （2） 良好的勞資關(guān)系的重要性：保持良好的勞資關(guān)系將給管理當(dāng)局在需要談判的問題個(gè) 帶來一系列積極的后果。 （3） 集體討價(jià)還價(jià)談判工會(huì)契約以及締結(jié)契約后對(duì)之進(jìn)行管理的過程。 勞資談判過程組織工作與許可證明 準(zhǔn)備談判 談判 契約管理 5人力資源管理當(dāng)前面對(duì)的問題 1 勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣性的管理人為資源管理實(shí)踐通過拓寬招聘渠道，削除 人員甄先中的歧視行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的 各種活動(dòng)，促進(jìn)勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣化。 2雙職業(yè)夫婦夫婦雙方都有某一專業(yè)的，經(jīng)營(yíng)的或管理職業(yè) 3性騷擾傷害員工，干擾工作績(jī)效，并給組織帶來責(zé)任一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì) 當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：二、選 聘1選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析）- 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對(duì)重要性： -比較法（通過關(guān)鍵職位） -職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 -判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (HKoontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一?關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2選聘途徑 （1）外部招聘 - 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （2）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)；能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營(yíng)銷管理人員。3選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請(qǐng)表、面談 （2） 測(cè)試：智力、性向、能力 （3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建議或推薦。4甄選的手段（替代物） 申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查） 面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。（一致性？） 評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī) 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng) 人事考評(píng)的用途： 由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 （1）確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） - “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 -“展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等） （5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓(xùn)的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。 考評(píng)的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。 注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績(jī) = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） 考評(píng)的方式：（3600考核） 自我考評(píng)： 上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評(píng)（相關(guān)部門