給新晉經理的10個忠告.doc

Contents如何更快成為優(yōu)秀經理目錄自己太過忙碌，員工過于清閑自己太過忙碌，員工過于清閑（2）自己太過忙碌，員工過于清閑（3）不善于授權，凡事喜歡親力親為（1）不善于授權，凡事喜歡親力親為（2）不善于授權，凡事喜歡親力親為（3）不能量才適用，人才崗位錯亂（1）不能量才適用，人才崗位錯亂（2）不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1）不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2）要求自己各方面都要比下屬強（1）要求自己各方面都要比下屬強（2）一味地認為每個下屬都會很自覺（1）一味地認為每個下屬都會很自覺（2）沒有明確目標，讓下屬盲目前進（1）沒有明確目標，讓下屬盲目前進（2）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（1）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（2）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（3）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（4）不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（1）不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（2）不會夸獎員工，未能打動人心（1）不會夸獎員工，未能打動人心（2）不會夸獎員工，未能打動人心（3）不會夸獎員工，未能打動人心（2）只知道表揚優(yōu)秀骨干（1）只知道表揚優(yōu)秀骨干（2）不懂得把成就感送給下屬（1）不懂得把成就感送給下屬（2）該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（1）該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（2）不會批評，方法、形式不對頭（1）不會批評，方法、形式不對頭（2）不會制造危機感，得過且過（1）不會制造危機感，得過且過（2）目錄Content 如何更快成為優(yōu)秀經理 目錄 自己太過忙碌，員工過于清閑 自己太過忙碌，員工過于清閑（2） 自己太過忙碌，員工過于清閑（3） 不善于授權，凡事喜歡親力親為（1） 不善于授權，凡事喜歡親力親為（2） 不善于授權，凡事喜歡親力親為（3） 不能量才適用，人才崗位錯亂（1） 不能量才適用，人才崗位錯亂（2） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2） 要求自己各方面都要比下屬強（1） 要求自己各方面都要比下屬強（2） 一味地認為每個下屬都會很自覺（1） 一味地認為每個下屬都會很自覺（2） 沒有明確目標，讓下屬盲目前進（1） 沒有明確目標，讓下屬盲目前進（2） 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（1） 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（2） 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（3） 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（4） 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（1） 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（2） 不會夸獎員工，未能打動人心（1） 不會夸獎員工，未能打動人心（2） 不會夸獎員工，未能打動人心（3） 不會夸獎員工，未能打動人心（2） 只知道表揚優(yōu)秀骨干（1） 只知道表揚優(yōu)秀骨干（2） 不懂得把成就感送給下屬（1） 不懂得把成就感送給下屬（2） 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（1） 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（2） 不會批評，方法、形式不對頭（1） 不會批評，方法、形式不對頭（2） 不會制造危機感，得過且過（1） 不會制造危機感，得過且過（2）如何更快成為優(yōu)秀經理 如何更快成為優(yōu)秀經理 我做教育訓練工作近三十年，擔當管理工作的歷練也超過二十年，但這幾十年中讓我欽佩的人屈指可數(shù)。一天，一個咨詢公司的業(yè)務經理打電話給我，說有一堂公開課要不要聽。我習慣地問：“誰講?。俊彼烛湴恋卣f：“中國的卡耐基，你知道嗎？”我這些年在企業(yè)因工作較忙，對培訓界的信息關注得不多，便回答道：“實在慚愧，誰呀？”“就是狄振鵬老師啊！”我有些汗顏，但也十分自豪：“原來是我的博士班同班同學呀！真是太棒了！”從這兒可看到，狄振鵬在同學面前的謙遜，還有十多年馳騁企業(yè)管理和培訓咨詢在學員、培訓機構乃至社會上樹立的良好形象，真是令人欽佩！ 近年來，狄振鵬在繁忙的企業(yè)管理實戰(zhàn)和培訓咨詢之余，擠出時間來幫助富士康訓練中層經理。我本以低調不宣傳來避免閑言。誰知，要求參訓的主管、同仁實在太踴躍，僅中階主管管理技能培訓就舉辦了二十余場，還有六帽思考法等課程也大受歡迎，已經逾千人參訓，許多人還在報名等待中，因為報名的學員人數(shù)太多和老師的時間檔期緊張，有些課程需要預定到三個月之后 在培訓過程中，新晉升的年輕經理提出來交流的困惑和問題最多，涉及到心態(tài)和角色轉變、領導能力提升、知識經驗累積以及工作中的常見問題處理，以避免在自己身上應驗“彼得原理”。振鵬老師不但熱情啟發(fā)教導、專注實戰(zhàn)演練、耐心指點迷津，還匯集學員工作中的實際問題，指導并鼓勵學員大膽嘗試后交流分享。這些課堂上的原則、要點逐步成為受訓學員實踐工作中的SOP(標準化作業(yè)手冊)。我常常高興地看到很多同仁將狄振鵬老師教的管理口訣、短句、忠告放在衣袋里、電腦邊，以隨時拿來檢視自己，使自己能盡快調適心態(tài)、當好角色、履行職責，運用管理法則來重新思考并正確解決工作中的實際問題，盡快成為企業(yè)需要的合格經理，乃至成為優(yōu)秀經理，能夠百尺竿頭，更上一層樓。 今見狄振鵬出版的新書正是我們所求之作，故欣然作序。以此提示新晉經理不僅自己要努力做事，還要為部屬定立工作目標、負責訓練部屬；不僅要信任并授權部屬盡情展現(xiàn)、創(chuàng)新工作，還要適時指導，保障不偏航向；激勵為主，批評為輔，走動式管理；公平待人，公正處事，獎罰分明；善用權力解決問題，勇?lián)熑?；循?guī)矩作決定，以制度來運作；不把哥們義氣帶進管理，與部屬保持令人尊敬的距離；胸懷千萬里，心思細如絲；以溝通建共識，留下優(yōu)秀的“草”，放開手中的“鷹”，帶領團隊達成工作目標；虛心學習，精益求精。我想，把這些原則記在心里，一日三省，便可迅速成長，從合格到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。 （作者為富士康科技集團IE學院資深經理， 曾任西藏農牧學院副院長） 對新手駕駛員來說，初次上路無異于一次巨大的挑戰(zhàn)與難忘的回憶。而當馬路換成了職場，駕駛員變成了經理，新上路的經理所要面臨的形勢，可能要比新手駕駛員所要面對的路況更加錯綜復雜，也更加難以預測。 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪，其中升職可以說是職場人士的一項最核心的期盼，因為伴隨著升職、加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會隨之而來。然而升職的途徑不外乎以下兩條：你在日常工作中表現(xiàn)出色，終于獲得上級的賞識與提拔，而榮登經理之職；或者，你跳槽成功，成為其他公司的新經理，這兩種經理我們都稱為“新晉經理”。 升職是一件值得慶賀的好事，但面對這個“好事”后面所要走的路，很多新晉經理會一不小心將之演繹成一場“噩夢”。因為，在升職后，新晉經理要面臨的是一種全新的工作事務與復雜的人際關系，以往，他們只要用心做好自己的分內工作就萬事大吉了，而今卻要負責一個部門，一個團隊。這對他們可以說是一種前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成為今日自己的下屬，究竟該如何去處理方方面面的關系？這一問題讓很多新晉經理感到困惑不解，他們在日常管理中也因此而時常碰壁，錯誤不斷。此外，更有不少新晉經理，無法適應管理崗位的要求，而敗下陣來，甚至在激烈的競爭中被淘汰掉。 新晉經理在上任后之所以會出現(xiàn)一些尷尬局面，一個最根本的因素在于他們不能迅速做好角色轉變，未能從原有的工作形象中脫離出來，并準確地做好自我定位，以一種全新的形象示人。 對于新晉經理所應扮演的角色這一問題，哈佛商學院著名教授琳達希爾曾花了大量時間進行實地調查研究，最終希爾得出的結論是：“新晉經理成功的關鍵在于做好兩項重要的角色轉換：首先，要從做事者轉變?yōu)楣芾碚?；其次，要從專業(yè)工作者轉變?yōu)槠髽I(yè)經營者”。 因此，新晉經理要想在新的崗位中走出誤區(qū)，?讓自己的工作盡快走上正軌，首先應該做好角色上的轉變，給人一種管理者應有的樣子。這樣，才能做到盡量不犯錯誤，少走彎路。 本書正是以如何幫助新晉經理進行角色轉換為前提，并結全生動翔實的案例，列舉了新晉經理在管理工作中常常出現(xiàn)的錯誤和教訓，與此同時也結合了那些成功經理的管理經驗，為新晉經理總結出了切實的改進方法。本書可謂是新晉經理的一面“明鏡”，有了這面“明鏡”，新晉經理可以在管理工作中避免犯一些別人犯過的錯誤，減少漏洞，從而使自己的工作更加得心應手，游刃有余。目錄 目錄 序 前言 第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事/1 經理的職責重點在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標。他們并不需要事必躬親，單打獨斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們去做。一個稱職的經理應該是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。自己太過忙碌，員工過于清閑/2 不善于授權，凡事喜歡親力親為/5 不能量才適用，人才崗位錯亂/9 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策/12 要求自己各方面都要比下屬強/16 第二章 過于相信下屬：假設別人會自動自發(fā)，做好所有的事/21 在部門中，既有自動自發(fā)、主動工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進取、需要時刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經理而言，切不可自以為是地認為所有下屬都會自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個“撒手經理”。 一味地認為每個下屬都會很自覺/22 沒有明確目標，讓下屬盲目前進/25 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做/29 放手，但卻不去定期檢查和督導/33 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力/37 第三章 不會口頭激勵，批評、表揚不到位/41 激勵是一種管理的藝術，是一種并非人人都會的技巧，是一門需要窮極一生的智慧去領悟的哲學。用自己的心去激勵下屬，他們才能更好地去完成工作。一個善于激勵他人的經理總是會及時地捕捉到這一點。他總是能夠滿足下屬的這一需要從而去激勵和鼓舞他們，激發(fā)他們埋藏在內心的進取心，以共同實現(xiàn)部門目標。 不會夸獎員工，未能打動人心/42 只知道表揚優(yōu)秀骨干/46 不懂得把成就感送給下屬/49 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷/53 不會批評，方法、形式不對頭/57 不會制造危機感，得過且過/61 第四章工作當中有失偏頗，公平不在/65 美國NBA籃球教練在訓練運動員時會說：“我不能要求大家千人一面，但我們要遵循同樣的準則?！边@一策略絕對適用于新晉經理，即對所有的下屬要做到一視同仁。作為一名經理應該有自己的原則，做經理就要像經理，工作關系與朋友關系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。不會當裁判，面對下屬沖突不知所措/66 公私不分，混淆工作原則性/70 偏袒老朋友，只顧人情臉面/73 縱容下屬，恃寵而驕/78 過度關懷下屬，讓人疑心/81 把手下當手足，江湖習氣/84 第五章 權力欲過強，過于苛求完美/89 有些經理新上任，渴望多點表現(xiàn)，雄心表露無遺。對于他們來說，升職就意味著高一級的職位帶來的好處，例如多幾天假期，有某些特權，下級對你的態(tài)度更恭敬 此外，新晉經理提升之前大多都是工作上的能手，任務完成上的尖子，上任后他們往往也會以自己的標準來要求下屬，凡事過于苛求完美，這些觀念與想法都是不可取的。 新官上任三把火，試圖立即使用自己的權威/90 試圖迅速改變部門中的每件事/94 過度自我膨脹，飛揚跋扈/97 不切實際設定部門目標/101 凡事太過于苛求完美/104 片面認為速度就是一切/108 第六章 不會作決定，將制度當兒戲/113 作為一名經理只知道把自己管好是遠遠不夠的，除了應做到以身作則、率先垂范外，還要學會把握好方向、框架，適時、適當?shù)刈鞒鰶Q策，并制定相應的制度與游戲規(guī)則，不能朝令夕改。 做事不懂得講求輕重緩急/114 拿不準主意，遇事瞻前顧后/118 不知道轉變思路，開拓創(chuàng)新/121 經常把問題復雜化，自尋煩惱/126 固執(zhí)地按規(guī)矩辦事，教條化/129 輕易承諾，不懂得注重誠信/132 朝令夕改，令部下無所適從/135 第七章 親疏不定，把握不好管理的尺度/141 在對下屬的管理上何時應該“緊”，何時應該“松”？與員工的距離走得何時應該“近”，何時應該“遠”？這種管理上的難題相信讓很多新晉經理頭疼不已，要掌握好管理的尺度，是一門藝術。 承受“高處不勝寒”的孤獨/142 身為經理，仍以平級對待下屬/146 老板和下屬，只知道偏向其中一方/150 企圖讓每一個人都滿意/153 第八章 忘了自己是經理，領導能力不足/159 經理應該與下屬打成一片，不搞特殊化，嚴于律己。嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，違反時，經理應該主動接受處罰，以營造一種制度面前人人平等的氛圍。在困難和問題面前，作為經理要勇往直前，敢于承擔責任；當出現(xiàn)棘手問題時，應與下屬并肩作戰(zhàn)，共同解決問題。 ?控制不住自己的情緒/160 沒有一點兒領導風范/165 不注重自己的形象/168 氣量狹小，容不得異議/173 不懂得用魅力呵護權力/178 在下屬面前流露悲觀情緒/182 第九章 不善于借力，忽視團隊合作/187 對新晉經理來說，如果能夠充分借助部門全體成員的力量，注重團隊合作，將能在很大程度上提升部門的工作效率，形成良好的工作氛圍。部門內部的團結也就是我們常說的凝聚力與團隊精神，這是一種能夠推動部門共同成長與發(fā)展的巨大力量。 不善于整合團隊，同舟共濟/188 認為團隊精神就是吃大鍋飯/192 不懂得團隊成功和個人成功的區(qū)別/196 孤立地判斷和對待每一個團隊成員/199 不善于協(xié)調和解決團隊的內部沖突/203 喜歡聰明人，團隊同構性太高/207 第十章 經理也是門學問，別忘了虛心學習/213 新上任的經理，應該迅速做好角色轉變，從原有的工作角色中脫離出來，即應從“專業(yè)工作者”的角色成功轉變?yōu)楣芾碚叩慕巧?，并準確地做好自我定位，以一種全新的形象與面貌示人。 當經理后不能適應管理崗位的要求/214 唯有保持自己的專業(yè)優(yōu)勢，才能指導下屬/218 不斷學習管理知識，才能更好地管理/222自己太過忙碌，員工過于清閑 一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事 經理的職責重點在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標。他們并不需要事必躬親，單打獨斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們去做。一個稱職的經理應該是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。 自己太過忙碌，員工過于清閑 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪了，其中升職可以說是職場人士的一項最核心期盼，因為伴隨著升職，加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會隨之而來。但升職后，最讓新晉經理頭疼的是如何處理全新的工作事務與復雜的人際關系，以往，自己只要用心做好自己的分內工作就萬事大吉了，而今卻要負責一個小團隊，而且昔日的同事很可能成為今日自己的下屬，該如何處理這種關系，讓很多新晉經理困惑不解。 普通員工之所以能被提升為經理，大多在于其較強的工作能力。正是由于這種出身背景，新上任的經理總是喜歡挑大梁，無論大事小事都要親自過問。他們事必躬親、兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，而他們的員工卻在悠閑地享受大好時光。經理在時大家忙忙碌碌，不在時大家無所事事、精神懶散，什么工作都停滯不前。唐軍是公司銷售部的骨干銷售人員，其銷售業(yè)績在部門內一直遙遙領先，讓所有的同事都望塵莫及。幾個月前他被提升為銷售部經理，在這段時間，唐軍比以前更辛苦，更忙碌了，整日加班加點地指導下屬的工作，去見大量的客戶，一天下來經常腰酸背疼?？勺屗唤獾氖?，盡管自己如此拼命地工作，但是整個部門的銷售業(yè)績卻并未見起色，而且讓他感到更加苦惱的是，銷售部的其他同事非但不領情，還在背后說三道四：“有本事啊，那就把銷售部的任務都拿去自己做??！升職了自然就看不上我們的工作能力啦！”唐軍聽到這些傳言后十分沮喪：自己拼命努力，可怎么還會面臨這樣尷尬的局面呢？就如同唐軍一樣，很多新晉經理幾乎都是他們所管部門里最不可或缺的一個人，他們甚至還企圖通過這種不可或缺來保全自己的地位。殊不知，他們的所作所為將成為自己順利開展管理工作的最大障礙，也大大地影響了部門的工作效率。這種錯誤的根源在于：事必躬親，不會適度授權。 對于經理來說，拒絕給下屬委派任務也許是約束自己、展示個人英雄作風的一個可靠的方法。采取這個方法，只為做辛勤的表率是可行的，但如果只顧一個人悶頭干活，多大的任務都自己一個人扛，不知道分配任務給下屬，那他的最終下場就是：一個人累死在“戰(zhàn)場”上，下屬還會指著他叫他“傻子”。 其實，新晉經理的職責就是管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標。他們并不需要事必躬親，單打獨斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們去做。一個稱職的經理是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做。自己太過忙碌，員工過于清閑（2） 1身為經理最不可取的是“事必躬親” 一定要記住，升職成為經理后，你要在最短的時間內從原職位中完全退出，了解你新職位的崗位職責和工作要求。如果是新成立的部門，你的責任就更大，你需要建立新的規(guī)章制度，做好承上啟下的溝通任務，制訂新的工作目標這些都是你要認真考慮的問題。只有明確了上述工作任務，你才算進入了經理角色。這樣站在經理的位置上，你與同事的關系就很明確了。 聰明的經理都會將一些簡單的工作交由員工處理，自己在思考新的方案、改善現(xiàn)狀方面下工夫。經理的主要工作是做計劃和決策，如果一個經理整天忙于瑣碎的事務而無法把握大局的話，那么這個部門肯定什么事情也做不好。 一個部門好比是一臺計算機，經理是這臺計算機的中央處理器，員工好比是各種零部件。要想讓這臺計算機能夠準確、高效地運轉，只靠經理這個中央處理器是遠遠不夠的，它需要各個零部件都能按照自己的程序良好地工作，發(fā)揮各自應有的作用。 據(jù)統(tǒng)計，一個管理者要花80%的時間做溝通工作，包括與部屬、客戶及其他部門的溝通。經理還有一個相當大的使命與責任，即他必須清楚地了解高層經理的意圖，然后協(xié)助員工一起把這個工作任務完成。對普通員工而言，專業(yè)技能是自己最關注的，但是對于經理來說，就要帶領并協(xié)助過去與自己平起平坐的同事，與上層確定工作目標后，再恰當?shù)亟o各下屬分配工作，保障擔當部門工作的所有責任。身為經理，在工作面前應該以身作則，但最不可取的就是“事必躬親”，否則，部屬永遠不可能成長，自己永遠也適應不了新角色。 2管理新手要學會適當授權自己太過忙碌，員工過于清閑（3） 2管理新手要學會適當授權 時間管理咨詢專家哈喻洛得L.泰勒清楚地表示：“授權是管理者最重要的組成部分?！惫芾砑邦I導權威史蒂芬R.卡維在他的全美暢銷書高效人士的7種習慣中指出：“有效授權也許是唯一且最有力的行為?！币陨隙急砻髁耸跈嗟膬r值，但授權有什么益處，以至于有如此大的威力?為什么授權對于有效率的管理者來說如此至關重要呢? 顯而易見，授權的益處之一是能節(jié)省時間，不必所有的事都親自去做。作為新晉經理，有很多事需要你去把握和處理，你總會覺得時間不夠用，很多事不能及時去做，但如果你能把一部分工作分配給別人，那么時間上的壓力會減輕不少。 但如果你只是把工作丟給其他人，卻無周全的計劃和準備工作，那你的授權嘗試就會失敗，并且你還必須得收拾殘局。在這種情況下，你反而使自己的時間壓力劇增，而不是減輕。因此，在授權一項活動或任務時，最重要的是制訂計劃和充分準備。 一般來說，擔任的管理職位越高，你花在具體事務上的時間越少。取而代之，你要花更多的時間去“計劃”，成功的授權可以節(jié)省你親自做具體事務的那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。 通常來說，在一個組織中，作出決定和執(zhí)行任務應當由盡可能低級別的職員去完成。這對組織順利有效地運作是切實可行和必不可少的。例如，一位文具供應公司的員工如果能夠決定訂哪種裁紙刀并知道如何下訂單，那這個員工不必上司介入就完全可以獨立完成工作任務。他的上司就可解放出來，把精力投入到重要的決策和任務中去。如果你的員工完全能處理一項任務，你就不應再在這上面花費時間。如若不然，則會既浪費時間，又無法給他人提供發(fā)展的機會，而且會削弱整個組織的力量。作為管理者，你的職責是培養(yǎng)你的員工，幫助他們建立信心，而不是讓他們受挫。所以你應該學會授權。 培養(yǎng)員工應該是每個經理的基本職責。如果培養(yǎng)員工不是一個組織最基本的信念和行為，那么這個組織就無法長久地生存下去。新晉經理應該有一位一授權就能馬上接受任務的員工；如果沒有，就要培訓出這樣的員工。 授權恰恰也是培養(yǎng)員工能力最有力、最有效的方法之一。 相信很多經理都聽說過諸葛亮的故事，“三顧頻繁天下計，兩朝開濟老臣心。出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。”古往今來，多少仁人志士、文人騷客無不為諸葛亮的雄才大略和高度負責的敬業(yè)精神所折服。但諸葛亮的“事必躬親”從現(xiàn)代管理學的角度上看，卻并不值得借鑒。 其實，我們說諸葛亮大可不必“事必躬親”，蜀國前中期，劉備的屬下可謂是人才濟濟，只不過他未能去合理授權，才導致了自己積勞成疾，過早謝世，確實令人扼腕嘆息。諸葛亮不善授權，“事必躬親”，最終累及自我。而對于新晉經理也是同樣的道理，你應該學會相信你的下屬，并充分適當?shù)厥跈唷?不善于授權，凡事喜歡親力親為不善于授權，凡事喜歡親力親為（1） 不善于授權，凡事喜歡親力親為 古人說：“自為則不能任賢，不能任賢則群賢皆散?！逼湟馑际钦f：凡事喜歡事必躬親者，往往不能夠任用賢能的人，而導致眾多賢能的人不能往一個方向努力，進而也就失去了組織存在的意義。這一說法對現(xiàn)代管理學的意義在于，如果上級經理事必躬親，那就是對下屬工作的不信任。王守業(yè)和李仁是某公司的兩個新晉生產經理。王守業(yè)一直在生產一線工作，熟悉生產流程，工作起來雷厲風行，處事冷靜果斷。他的工作很忙，每天早上都會提前一個小時到公司，首先去了解夜班的生產情況，然后去思考一下當天要做的事，緊接著是班前會議，會中他會詳細地為下屬安排工作。一天的生產工作正式開始后，他很少離開生產車間，總是在現(xiàn)場對工人進行技術上的監(jiān)督與指導。即使是有事外出，他也無時無刻不關注著生產車間的人和事，經常是電話不斷，因為車間出現(xiàn)的任何事情和突發(fā)情況，下屬都要去請示他，而不敢輕易作出決定。王守業(yè)可謂是日理萬機，但是他自己在獲得成就感的同時也對下屬很不滿，下屬的無能讓他很著急也很無奈，心中老是感慨沒有一個人做事能讓他放心！ 與王守業(yè)相比，李仁可以說是個聰明而高效的經理。每天工作開始前他會把車間里的各項工作授權分配下去，同時為了防止個別人謀取私利，所有工作根據(jù)其特點在橫縱方向上各有相應的監(jiān)督與制約措施。比如，對成本費用的管理，生產成本由副經理掌握，并下發(fā)細化到各個生產小組，每個小組長會掌控本組的總成本，而全車間的單項材料費用又設立專門的材料員控制，在這樣的網絡中，每個點都處于其他點的約束下，也對其他點產生約束力，形成了“人人有權力，人人說了不算”的有效制衡的局勢。因為每個人都處于其他人的監(jiān)控之下，有困難不是找經理解決，而是要獲得相關人員的認可。這樣一來，該生產車間的員工都能夠把精力放在做好本職工作上，兢兢業(yè)業(yè)，不敢偷懶。 而且，在工作之余，李仁還經常外出學習，并不斷地改進車間的管理，同時還推行車間文化，讓員工對車間產生認同感；實行知識管理，明確員工的崗位職責；激發(fā)員工的創(chuàng)造性，鼓勵員工搞節(jié)約成本、提高效率的發(fā)明和創(chuàng)新；完善各項制度，檢查、考核、激勵，堵塞管理上的漏洞。之所以這樣做，是因為李仁認為員工才是直接創(chuàng)造利潤的生產力要素，因此，學習以外，他還會花費較多的時間來與員工溝通，了解員工，關心員工，使員工感到被重視，工作起來盡心盡力?？梢哉f，在現(xiàn)實中類似王守業(yè)的經理并不少見。應該說他是個敬業(yè)而能干的經理，但是，他并不是一個會干的經理，嚴格來講也不是一個稱職的經理。經理是什么？他是一個團隊的核心，他的職責是充分地發(fā)揮好下屬的能力，協(xié)調整個團隊進行有序、高效地工作。一個人的能力總是有限的，王守業(yè)在工作中總是喜歡“眉毛胡子一把抓”，而下屬卻要處處請示，處處匯報，沒有工作自主權，也不敢輕易作出決定，進而導致了部門工作效率的低下。 而李仁的做法無疑是恰當而成功的，也是值得新晉經理去學習和借鑒的。因為他首先知道對下屬進行授權，并且通過相應的監(jiān)督制約措施保證了授權制度的成功，其次他還做到了用“制度”代替“人治”，從而極大地提高了管理效率，也充分調動了下屬的積極性與工作激情，進而提高了整個團隊的工作效率與戰(zhàn)斗力。 領導親力親為，不僅造成工作效率低下，還會打擊下屬的工作熱情，甚至造成人才流失。因此，領導事必躬親，其實是對下屬工作的不信任。由于領導不肯放權，下屬在工作中感覺自己的價值不被承認，最終導致人才流失。這是一個悲劇有過于能干的領導，結果導致有才能的下屬流失，剩下的是一群不愿使用大腦的庸才，整個團隊的戰(zhàn)斗力可想而知。 現(xiàn)代企業(yè)中的管理者，特別是一些沒有經驗的新晉經理，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，所有事情都要去管，從來不放心把事情交給下屬去做，這樣下去，勢必會忙得焦頭爛額，但是也很難收到良好的成效。 其實，一個勝任的經理，應該懂得和學會充分地利用部屬的力量，充分地進行授權，以便更好地發(fā)揮團隊協(xié)作的精神，這樣不僅能使團隊很快地成熟起來，同時，也能減輕團隊經理的負擔與壓力。不善于授權，凡事喜歡親力親為（2） 有效授權的步驟 領導者要恰如其分地進行授權，首先要明確授權的步驟，通常授權包括以下幾個步驟： （1）分析并確定需要授權的工作。在工作中有些適宜授權，有些不適宜授權，新晉經理要注意加以區(qū)分。 （2）篩選授權對象。領導者在考慮授權人選時應該注意： 準備授權的工作需要被授權者具備什么樣的知識、技能？ 哪些下屬具備這些條件？ 誰有興趣做這項工作？ （3）明確授權的內容。在對下屬進行授權時，應該明確工作的任務、權力和職責。 （4）為被授權者排除工作障礙。 授權前，應提醒被授權者在工作過程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準備。 授權時，要充分考慮授權的原則，按原則進行授權。 授權后，要進行必要的控制與監(jiān)督。 （5）授權后的跟蹤與監(jiān)督。即要建立執(zhí)行授權工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權者的工作進度，當發(fā)現(xiàn)其偏離工作目標時，應及時進行糾正。 （6）授權效果評估。按預定的工作標準對授權工作的完成情況進行評估，被授權人完成任務后要進行驗收，并將評價結果與獎罰、晉升等聯(lián)系起來。 2授權的方式不善于授權，凡事喜歡親力親為（3） 2授權的方式 一般說來，授權方式主要有一般授權與特定授權，書面授權和口頭授權，正式授權和非正式授權幾種形式。 （1）一般授權。是指領導者只授給下屬一般的權限，無特定的指派。 （2）特定授權。是指領導者對某一特定的被授權者，給予十分明確的工作、職責和權力。特定授權又可稱為剛性授權或制約授權。這是指領導者對下屬的工作、責任、權力均有明確的指定和交代，下屬必須嚴格遵守，不得失職。 （3）口頭授權。是指領導者對下屬用語言宣布其職責，或者依據(jù)會議所產生的決議進行口頭傳達。這種方式不適于責任重大的事項，因為它存在著職責不清、互相扯皮、玩忽職守等弊端。 （4）書面授權。是指領導者頒布正式文件或文字指令進行授權的方式，對下屬工作的職責范圍、目標任務、組織情況、職級等均有明確的規(guī)定。 （5）正式授權。是指依據(jù)法律和有關規(guī)定授予的權限。即工作人員依據(jù)合法權限所得到的職位。大多數(shù)授權均屬此種類型。 （6）非正式授權。是法律規(guī)定以外或組織機構以外的權力運用，情況較為復雜。 其實，不管是哪種方式的授權，領導者都要進行交代。交代是授權雙方權力轉讓的一種溝通方式。能否實現(xiàn)授權目的，領導者交代情況是重要的影響因素。 孔子的學生子賤有一次奉命去擔任某地方的官吏。子賤到任以后，卻時常彈琴自樂，給人一種不管政事的印象，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使他的前任官吏感到百思不得其解，因為他每天即使起早貪黑，從早忙到晚，也沒有把當?shù)刂卫砗?。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好?。俊弊淤v回答說：“你只依靠自己的力量去進行治理，所以十分辛苦卻成效甚微。而我卻是借助別人的力量來完成的?！?所以說，衡量一個管理人員是否優(yōu)秀的標準，并不在于他能做多少具體的事務，而在于他是否能夠充分授權并借助下屬的力量去完成團隊任務。因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)揮集體的力量才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。 不能量才適用，人才崗位錯亂不能量才適用，人才崗位錯亂（1） 不能量才適用，人才崗位錯亂 新晉經理上任后，要面對的一項基本工作就是，要合理安排好部門內的崗位，并做好下屬的工作界定與安排。而且常識告訴我們，經理在用人的時候應當盡量做到量才適用，但事實卻往往與此相反?，F(xiàn)實中，我們看到的通常是有能力的人沒有得到重用，但能力不足的人反而被委以重任。美國某大學的學者曾經做過這樣一個實驗：把六只猴子分別關在三間空房子里，每間兩只，每間房子里都放置著一定數(shù)量的食物，但食物所處的高度不一樣。其中，第一間房子里的食物就放在了地上，第二間房子里的食物從高到低懸掛在不同的位置上，第三間房子里的食物則懸掛在房頂。 數(shù)日后，研究人員看到了這樣的結果：第一間房子里的猴子一死一傷，受傷的猴子也奄奄一息；第三間房子里的猴子也都死了；只有第二間房子里的兩只猴子還是活蹦亂跳的。 為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？研究人員通過分析得出了這樣的結論：第一間房子里的兩只猴子由于一進房間就看到了地上的食物，于是，它們就為爭奪食物而大動干戈，結果死的死，傷的傷；第三間房子里的猴子雖然也付出了努力，但無奈由于食物所處位置太高，難度過大，都夠不著，也被活活餓死了；只有第二間房子里的兩只猴子開始是各自憑著自己的本能跳起，去相應的位置夠取食物，到后來，隨著食物高度的增加，夠取的難度越來越大，而兩只猴子為了活命，也只有不斷地往上跳才能得到食物，由于它們所處的房間的食物所處的高度是循序漸進的，所以它們沒像第三間房子里的猴子那樣一開始就絕望了，放棄了，而是一點點地去提高上跳的高度，這樣，它們每天都能夠取得食物，從而很好地活了下來。上述案例中敘述的雖然是關于猴子的實驗，但是實驗中體現(xiàn)出的道理，卻在很大程度上說明了能否量才適用的重要性以及人才與所處崗位之間的關系。 其實，新上任的經理所面臨的局面仿佛就是上述案例中的實驗人員。在進行崗位設置與人員安排時，如果崗位難度過低，人人都能勝任，那也就體現(xiàn)不出員工的能力差別，也就選拔不出合適的人才，甚至會導致部門內部人員為了爭奪工作任務而內耗甚至斗爭，這種局面就像是第一間房子中的兩只猴子；如果崗位的難度系數(shù)太高，部門內所有人都無法勝任，即使再努力也無濟于事，那么就會埋沒甚至抹殺了人才，其結局就像是第三間房子中的猴子；而只有難度適當、層次分明、循序漸進的崗位設置，才能充分體現(xiàn)出下屬的能力與水平，才能充分調動下屬的積極性與聰明才智，進而達到選拔人才、量才適用的目的。 然而很多新上任的經理所帶領的部門，恰恰如同上述案例中的第一和第三個房間，因為他們不會進行崗位設置，不會量才適用，他們在選擇人員的時候可能只是憑著自己的好惡，而根本不去考慮工作崗位的具體要求和下屬人員的特點。他們可能缺乏足夠的勇氣來對表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進行區(qū)分，更無法采取必要的行動。這些現(xiàn)象所導致的直接后果將是人才的浪費。 要避免出現(xiàn)上述的人才浪費，就需要新晉經理加強相關領域的修煉，以做到量才適用，知人善任。因為，只有如此去做了，才能讓下屬各司其職，人盡其才，才能讓他們在各自的崗位上充分地展示自己，進而才能有整個團隊的激情高昂與戰(zhàn)無不勝。不能量才適用，人才崗位錯亂（2） 對于經理而言，要做到量才適用，就要更多地體現(xiàn)在對下屬的工作安排上。以下是進行有效工作安排的基本規(guī)則： 1自己能夠解決的事自己做 作為經理，也有自己的分內工作，切記不要輕易將這些自己能夠完成的工作交給下屬。經理也要懂得尊重下屬的時間與工作安排，不要把下屬的時間和能力浪費在自己的偷懶上。 2己所不欲，勿施于人 人們往往都喜歡去做一些自己較為感興趣的工作，而對那些自己厭惡的工作則會產生抵觸心理。因此，作為經理，就應該時刻注意要去為下屬安排一些他們感興趣的工作，以激發(fā)他們的工作積極性；而不要將分派份額工作限定在那些自己都不愿意去做的、令人厭煩的、重復的事項范圍內，同時要找些有意義的工作，分派給下屬去做。 3不要總是將工作交給最有能力的下屬 經理應該明白的是，工作與實踐是鍛煉下屬能力的一個有效途徑。因此，在進行工作安排時，不要總是將任務分配給那些能力最強的員工，對那些能力相對較弱的員工也應該在任務安排上給予一定的傾斜與照顧。否則就會出現(xiàn)“強者愈強，弱者愈弱”的局面，而這種局面絕不是一個一流的團隊所應具備的。所以，經理要多用一點心思，將工作難度的大小與下屬能力的大小做好匹配，力求把任務分派給每一個職員，以使每個人都有事做，也都能在實踐中提升自己的能力。 4相信你的下屬 經理要保證在安排工作的同時也為下屬分派相應的權力，否則他們將很難順利地完成任務。而且在他們完成工作的過程中，要給予充分的信任，不要去干涉他們完成任務的具體方法，在對他們的工作過程進行適當了解的前提下，要做到“重結果，不重過程”，以便充分發(fā)揮出下屬的能動性與創(chuàng)造力。 在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡開始，評論一下他們的優(yōu)缺點，同時也和他們對比一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡事無不盡心盡力去做，在這方面我不如房玄齡；敢于向皇上直面諫言，這方面我不如魏征；文武雙全，可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進朝諫言做宰相，在這方面，我不如李靖；將政務處理得井井有條，能夠順利地解決難題，這方面我不如戴胄。至于抨擊貪官污吏，贊揚清正廉署，疾惡如仇，在這方面比起其他幾位能人來說，我也有一己之長?！睂τ谕醅m的精彩點評，唐太宗非常贊賞，而大臣們也都深以為然。 從王琺的評論中我們可以看出在唐太宗的國家治理團隊中，每個人都各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而才有了唐朝的“貞觀之治”與國家的繁榮昌盛。對于現(xiàn)代企業(yè)中的經理，又何嘗不是這樣，只有懂得量才適用，將每個下屬都安排在合適的工作崗位，才能發(fā)揮出團隊的最大潛力。 其實，在高明的經理眼里，沒有無用的下屬，關鍵在于如何去任用。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策 對于部門的規(guī)劃與決策，很多新晉經理往往會認為這是自己的分內工作，無須也沒有必要同下屬商量，一旦自己拿出了相應的方案，盡管讓他們去執(zhí)行就可以了。 其實，這種觀點是一個誤區(qū)。作為經理應該明白，在員工的職業(yè)生涯中，歸屬感可以說是影響其職業(yè)走向的一個重要因素，通常，員工的歸屬感來自于公司為他們提供的機會及完成任務后對他們的認可。因此，作為經理要注意去滿足員工的這種歸屬感，讓員工體會到自己的主人翁地位及價值所在。而要讓部屬體會到這一點，一個重要的措施就是要讓他們參與到部門的規(guī)劃與決策中去，讓下屬去獻言獻策，對于合理的建言要大膽予以采用。這樣才能調動員工的工作積極性與主人翁精神，進而打造出一個上下溝通順暢、內部協(xié)調到位的一流戰(zhàn)斗團隊。雷神公司在核潛艇配套設備生產上享有盛譽。但在一次訂貨工程合作中，由于種種原因，公司的工程進度大大滯后了，如果不能如期履行合同的話，將會給公司帶來巨額的經濟損失。為了解決這一嚴重的問題，公司立即成立了應急問題處理小組，小組組長親自來到施工現(xiàn)場，督促上萬名技術人員及員工加快施工進度。經過一年的努力，公司終于趕上了進度，并按期交送買方第一批訂貨。然而，當完成第二批訂貨的時候，公司技術部對倉庫中即將裝運的設備進行了最后一次預檢，結果又出現(xiàn)了嚴重的問題。原來，技術人員發(fā)現(xiàn)有一件設備的主機動力線被剪斷了，要知道這種設備可是準備裝在核反應堆附近的，稍出差錯將會帶來無可挽回的慘重后果。于是，技術部立即封存了這批訂貨，并將情況詳細地向總裁作了報告。對于這樣的事故，常規(guī)處理方法是將設備轉移到安全地區(qū)予以全部拆毀。但如果這樣做，不僅失去抓獲嫌疑犯的線索，而且公司好不容易建立起來的信譽也將會毀于一旦，雷神公司也可能將因此而永無出頭之日。 總裁當即決定召集全公司員工，把問題公之于眾，征求大家的意見，謀求最完善的解決辦法，總裁向他們說明了公司面臨的危機：“伙計們，如果我們不能順利渡過這場劫難，不止你們，還包括我，全都會流落街頭，到貧民窟去尋找我們的立足點。這個棘手的問題關系到公司上下萬名員工的共同利益，我沒有權力獨自作出決定，所以把你們召集起來，就是要尋求一個兩全其美的辦法，來保住公司的信譽，保住你我的飯碗。好了，大家努力吧，上帝賜福我們。” 在這次危機事件的處理上，小組組長把處理問題的權力充分下放，讓每一名員工有機會提出自己的意見和建議。據(jù)事后統(tǒng)計，在危機處理過程中，員工提出的并得以實施的合理化建議居然多達一萬多項，它的適用性和價值甚至超過了董事會對此作出的預期，這些建議最終也很好地化解了公司的危機。雷神公司危機的順利化解，可以說是讓員工參與規(guī)劃與決策的結果，也是集體智慧的結晶和團體協(xié)作的結果。 其實，在國內外的許多企業(yè)中，強調員工參與已成了一種形式，即使是員工提出了合理化的建議，也得不到真正地貫徹與執(zhí)行。所以，經理要想發(fā)揮每一個下屬的特長與潛力，實現(xiàn)民主式的管理，就要像雷神公司一樣讓員工大膽地獻計獻策，并將其中合理的建議予以采納。這樣，不僅能減少部門經營管理方面的失誤，還能增強下屬的主人翁意識，調動下屬的工作積極性，可以說是一舉兩得。 因此，通過上述案例，聰明的經理應該加以借鑒，并注意有的放矢地改變自己不當?shù)墓ぷ鞣绞?，要相信下屬的能力，要充分地去挖掘他們的潛力與聰明才智，為部門的成長與發(fā)展壯大作出他們自己的貢獻。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2） 讓員工參與到部門規(guī)劃與決策中來，不僅能夠提升部門決策與規(guī)劃的合理性，而且還能夠鍛煉下屬的能力，并讓下屬體會到自我價值的實現(xiàn)。因此，這可以說是一種提升部門整體實力的有效措施，那么，怎樣才能讓下屬參與到部門工作中去呢？ 1給下屬一個施展才華的舞臺 經理要相信自己的員工是最棒的，他們每個人都是才華橫溢的，只是沒有合適的表現(xiàn)機會與實戰(zhàn)途徑，作為經理，應該當仁不讓地為他們搭建起一個展示其才華的舞臺。這個舞臺具體到“讓員工參與到部門規(guī)劃與決策”這一點上，它可以是部門會議、內部討論，也可以是下屬與經理之間一對一的交流，總之只要是有助于提升部門工作效率的措施，都應該大膽去采納。 2要增強下屬的自信心，鼓勵下屬積極參與到部門規(guī)劃與決策 工作中去如果經理能夠經常給員工以鼓勵，那么他們就能更好地認識自我，充分發(fā)揮出自己的積極性與主人翁精神，為整個部門的工作獻言獻策。 3對于員工的合理化建議，要堅決予以實施 試想，如果下屬對于部門規(guī)劃與決策一而再，再而三地提出了合理化建議，而經理卻只是流于形式，最終并不予以實施的話，那么將會極大地挫傷下屬員工的積極性。因此，對于下屬的合理化諫言，只要是有助于促進部門工作的，就要大膽地予以實施。 4將員工提出的合理化建議納入考核之中 經理要想充分調動員工諫言的積極性，就應該給予相應的鼓勵措施。如可以將員工在部門規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對員工的綜合考核之中，對于其中的優(yōu)秀者，應該給予相應的獎勵，并將之作為員工晉升的一個衡量因素。 在寶潔公司，經理及經理的績效與發(fā)展下屬的能力是息息相關的。他們認為發(fā)展下屬的潛能是一件非常嚴肅的事情，而且也是每個經理的重要工作之一。 在發(fā)展下屬的潛能上，寶潔要求經理人員應該將每個員工都當做領導者，經理還應該為員工積極扮演領導者角色提供一個良好的部門氛圍，并讓員工積極參與到部門規(guī)劃與決策