跨國公司如何選拔和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人（DOC 32頁）.doc

跨國公司如何選拔和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一篇：個人成長篇第二篇：職業(yè)經(jīng)理人篇第三篇：職業(yè)規(guī)劃篇第四篇：市場營銷篇第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略篇第六篇：知識管理篇第七篇：個人未來發(fā)展篇第1講 個人成長篇【本講重點】為何放棄鐵飯碗進入外企何種心態(tài)支撐從基層做到高層外企帶來的最大沖擊在外企站穩(wěn)腳跟、贏得競爭的法寶為何一入惠普連干八年而不跳槽為何八年后離開兩年后又歸后來的離合是何原因【主持人提問1】就我所知，您1986年初就進入惠普了。那時候還是計劃經(jīng)濟，外資企業(yè)也不被人們看好。您毅然放棄了鐵飯碗，投身于那樣一個競爭的環(huán)境中，是出于一種什么樣的心態(tài)？有什么遠(yuǎn)大的理想在支撐著您嗎？【高建華先生】沒有遠(yuǎn)大理想，其實就是一個想提高自己英語水平的簡單初衷。那時的我大學(xué)畢業(yè)后就留校執(zhí)教，那段時間對自己而言比較寬裕，所以就經(jīng)常有機會看書、學(xué)習(xí)。當(dāng)時剛剛開始興起學(xué)外語，我也投身其中。正像大多數(shù)學(xué)外語的人一樣，那時的我會看、會寫，但是基本上不會說。1984、1985年，招聘也悄然出現(xiàn)了。為了檢驗自己的外語水平，我應(yīng)聘了中國科協(xié)下屬的一家外事機構(gòu)，筆試順利通過，在面試時，我被淘汰了。原因就是我的英語說得結(jié)結(jié)巴巴，無法符合工作的要求。那是我第一次遭到拒絕，或者說是一種打擊。那次經(jīng)歷過后，我開始發(fā)奮學(xué)習(xí)英語，我不斷地聽英文廣播，不斷地看英文節(jié)目，致力于提高自己的英語口語水平。大概是在1985年夏天，也就是中國惠普正式成立時，我報名參加了他們的招聘考試。此時距離上次失敗已有半年，在這次考試中，我順利地通過了筆試以及面試。面試我準(zhǔn)備得比較充分，我提前將對方可能提出的問題一一列出，做出答案，而且認(rèn)真背會。于是，在正式面試時，對方所提問題的大部分我已成竹在胸，自然表達的非常流利。由于在這次面試中的出色表現(xiàn)，我成為惠普的一員。另外，追求卓越這本書是我選擇惠普的一個關(guān)鍵因素，這本書讓我第一次了解了什么叫做“市場開發(fā)工程師”，也讓我對惠普產(chǎn)生了興趣?！局鞒秩颂釂?】大家都知道您在惠普是從助理工程師做起，一直做到公司決策委員會的成員。您能不能再給大家分享一下，是什么樣的動力和心態(tài)在支撐著您，從基層一直做到那樣重要的高層呢？【高建華先生】我是一個習(xí)慣把個人的長期愿景和短期目標(biāo)緊密結(jié)合的人，所以我在惠普的發(fā)展經(jīng)歷是按照自己不斷深入的目標(biāo)行進的。剛剛進惠普的時候，我的心態(tài)很簡單，就是希望讓聘用我的人有面子，不讓他覺得招錯了人。在這個階段，我沒想過要當(dāng)公司的高層管理人員，只想盡我所能做好我的本職工作。人們常說“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”，我對此卻不太認(rèn)同。我覺得一個人在當(dāng)士兵的時候，就不應(yīng)該惦記當(dāng)將軍，而應(yīng)該想如何能夠當(dāng)一個少尉、當(dāng)一個中尉；等到當(dāng)了尉官以后，應(yīng)該惦記的是校官；只有當(dāng)你做了上校、大校的時候，才應(yīng)該惦記當(dāng)將軍?？偠灾?，路要一步一步地走，如果給自己定的目標(biāo)太高，往往就會產(chǎn)生好高騖遠(yuǎn)、眼高手低乃至失落的結(jié)果。只有一步一個腳印地往前走，你才能感覺到自己每走一步都比以前強了一點，才能感覺到自己一直在超越前面的目標(biāo)。目標(biāo)不能定得太高，只有前一個目標(biāo)達到了，才能開始下一個，否則就無法感覺到自身的成長。所以，我剛剛從事市場開發(fā)工程師的時候，我的目標(biāo)是在中國惠普做市場營銷的七八個人中做到最好，為此我花費了三四年的時間；接下來，我開始想能不能在亞太區(qū)這個范圍內(nèi)，與其他國家做市場營銷的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我能夠成為在中國這個大的范圍內(nèi)，超出我現(xiàn)在所從事的行業(yè)，成為做營銷做得最好的人?！局鞒秩颂釂?】在那個時代，您進入惠普那樣一個競爭激烈的陌生環(huán)境中，我想您需要自我調(diào)整的地方很多。您覺得當(dāng)時對您沖擊最大的，或者說您最需要調(diào)整的是哪些方面呢？【高建華先生】與現(xiàn)在相比，那個時代進入一家外企，對一個人沖擊最大的莫過于價值觀的沖擊了。當(dāng)時的人對外企比較好奇，對外企的價值觀卻幾乎不了解，所以還沒有也無法做好相關(guān)的心理準(zhǔn)備。受到?jīng)_擊、感覺心里不平衡幾乎是每一個新進員工都要面臨的問題，我也不例外。在那個環(huán)境中，我發(fā)現(xiàn)自己接受了那么多年的教育，許多本來一直認(rèn)為是對的事情，突然之間都成為錯的了，這種轉(zhuǎn)變讓我很難接受。比如，我進公司不久，就被分派負(fù)責(zé)公司演示室的工作。我所在的市場部負(fù)責(zé)公司所有的展覽會，要搞各種各樣的活動，活動結(jié)束之后，產(chǎn)品都要放在演示室中。演示室就在總經(jīng)理和副總經(jīng)理辦公室的旁邊，所以，所有的客戶來到公司都要首先經(jīng)過這個演示室，才能進到其他的辦公區(qū)域。按照我們傳統(tǒng)的價值觀念，剛進一家公司，什么臟活兒、累活兒，都應(yīng)該努力去做，只有把這些都做好了，才會有其他的機會。所以，那個時候我基本上一天至少去兩次演示室，查看我負(fù)責(zé)的這個區(qū)域。有一天我到那兒一看，到處都亂七八糟，紙盒扔的滿地都是，很多機器胡亂擺放在桌子上。我沒有追究是誰弄亂了房間，而是馬上開始動手整理，又擦桌子又搬機器。就在我努力干活的時候，市場部的大老板走了過來，他是個美籍華人，他直接問我：“建華你在做什么？”我說我在收拾房間，于是他讓我做好后去找他。我一邊答應(yīng)著一邊暗自高興，覺得老板一定會表揚我，因為我這么努力地工作。 結(jié)果卻出乎我的意料，看著滿頭大汗的我，老板說：“你為什么要收拾房間？”我回答：“這個房間的工作不是歸我管嗎？”他說：“嗯，那你的工作是什么？你的崗位叫什么？”我說：“市場開發(fā)工程師。”他又問了我工作的等級，我一一做了回答。于是他對我說：“我請你來是做市場開發(fā)工程師的，不是讓你打掃衛(wèi)生的。以后遇到這樣的事情，你應(yīng)該打個電話，讓公司打掃衛(wèi)生的部門來收拾，你只要告訴他收拾成什么樣就行了。我不希望雇了你這樣一個人，發(fā)給你這個級別的工資，你卻去做低級別、低工資的人做的事情。” 外企提倡的是專業(yè)化分工，大家要各司其職，要實現(xiàn)各自的價值。這點和我以前的價值觀不同，給我?guī)砹撕艽蟮臎_擊。之后我漸漸地明白了其中的道理，即如果讓一個高工資的員工去做低工資員工要做的工作，對公司來說很不合算。所以，價值觀的沖突是我進入惠普受到的最大沖擊，也是我著力調(diào)整的方面?！局鞒秩颂釂?】進入外企這樣一個競爭性非常強的環(huán)境，您是靠什么站穩(wěn)腳跟、贏得競爭的呢？【高建華先生】一句話，如果想真正地贏得競爭、站穩(wěn)腳跟，就必須要比同類的競爭者出色很多，而且要使他和你之間的距離不能被對方輕易超越。就我而言，大學(xué)畢業(yè)后就一人留在了北京，基本上沒有親戚朋友在身邊。在這種情況下，我沒有別的選擇，只能靠自己的努力去奮斗。在這里我要強調(diào)一點，那就是要想贏得競爭，不僅要自我努力，更要拉開差距。“自我感覺良好，認(rèn)為只要自己努力了，自己有比別人強的優(yōu)勢就可以了”的想法是萬萬不可取的。因為在這種情況下，你并不能成為公認(rèn)的所在的一群人中最優(yōu)秀的一個，也就是說你比別人強的比較有限，無法拉開距離。所以，要想讓大家對你的“卓越”形成共識，你就一定要出類拔萃。中國惠普在1988年搞了一次先進員工的評比活動，每個季度評一次，然后全年再評一次，每一次的勝出者都可以獲得一個小牌，上面寫著優(yōu)勝者的名字。我是中國惠普這個大家庭中唯一一個得過三個獎牌的人。這三個獎牌就意味著我拉開了與很多其他人的距離。當(dāng)然那一年我也得到了很多獎勵，這就是只要努力就會有回報。要想讓大家認(rèn)可你，你必須做好長期奮斗的準(zhǔn)備，半年、一年是不夠的。我從1986年3月進入中國惠普，花了兩年的時間基本上就得到了大家的認(rèn)同。大家覺得我在那一批員工里表現(xiàn)不錯，這樣也就確保了我在這個圈子里站穩(wěn)了腳跟?！局鞒秩颂釂?】很多在外企工作的人都喜歡跳槽，因為這樣可以不斷改善自己的待遇，盡快爬到更高的位置。而您為什么在惠普一呆就是8年多，一直沒有離開呢？【高建華先生】其實我曾經(jīng)想過離開，但是發(fā)生了一些事，促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成為優(yōu)秀員工，那時我開始對自己的實力有了信心，因為我在那個范圍中得到了認(rèn)可，那說明我的水平還不錯。時值1989年，公司開始從中方員工中提升管理人員。第一批提升了兩個人，但是沒有我。這令我很不開心，于是我想到了離開。正好當(dāng)時也有其他公司想聘用我。這次事件是我事業(yè)上的一個里程碑，因為我的落選讓我忽然之間發(fā)現(xiàn)：我一直從事的市場營銷并不是公司最前線的工作，所以榮譽不可能最先降臨到我身上，而是降臨到了兩個銷售部的經(jīng)理身上。銷售才是公司中最重要的“前線部隊”，這讓我對自己當(dāng)初選擇市場營銷產(chǎn)生了懷疑，我甚至想我是否應(yīng)該改行做銷售。當(dāng)時想雇傭我的也是一家外企，他們想讓我過去做銷售，在和他們談得差不多的時候，我將我的去意向我當(dāng)時所在事業(yè)部的經(jīng)理提了出來。于是他和我進行了一次懇談，為了及時和我談話，經(jīng)理甚至向讓他去參加會議的大老板說了“不”，這令我非常感動。他首先建議我在走之前和當(dāng)時中國惠普的總裁以及人力資源總監(jiān)談?wù)劊缓缶烷_始詢問我離開的原因。我直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他：“我覺得自己在這兒有點施展不開，我覺得我做的不錯，大家也將我評選為優(yōu)秀員工，可是這次提升卻沒有我的機會?！彼又鴨栁遥骸澳汶x開后去做什么？”我告訴他：“我想去做銷售，現(xiàn)在看來好像做市場前景不是太好。”他又問：“你覺得目前做銷售比做市場好？你是做市場營銷的，你應(yīng)該知道，市場上一個產(chǎn)品的價值取決于它的供求關(guān)系，正所謂物以稀為貴。你知道不知道，現(xiàn)在全國做銷售的外企員工有多少個？以惠普為例，現(xiàn)在大概有五六十個人，像惠普這樣的外企，現(xiàn)在進入中國的還不是太多，做銷售的加起來最多可能是一兩萬人的規(guī)模?！彼又謳臀矣嬎懔俗鍪袌鰻I銷的人數(shù)，當(dāng)時的中國惠普只有七八個人做市場營銷，全國加起來，除去那些規(guī)模很小的沒有專設(shè)市場部，也都是市場跟銷售混在一起的公司，全國做市場營銷的人數(shù)比做銷售的人數(shù)要少一個數(shù)量級，這意味著競爭者少一個數(shù)量級。所以，他明確告訴我：一個人在市場上的價值，不是看他的絕對水平，而是看他的相對水平。經(jīng)他這么一講，加上我的專業(yè)知識，我很快明白了在社會有需求，但是供應(yīng)量不足的情況下，市場營銷人員的價值就會高，這個道理讓我選擇留在了中國惠普。這件事之后的一年，這位說服我留下來的事業(yè)部經(jīng)理將我提升到了管理崗位上，從那以后，我開始實現(xiàn)了我在中國惠普的第一次跨越。因為我接受了中國惠普對管理人員進行的許多培訓(xùn)，這些培訓(xùn)使我獲益良多。就像中國惠普的第三任總裁在培訓(xùn)中對我們說的一樣，如果你到惠普工作，還沒做到管理層就離開了，那你等于白來一趟。只有進入管理層，公司才會對你進行許多相應(yīng)的培訓(xùn)，也只有參加了這些培訓(xùn)，你才有機會真正接觸到跨國公司最優(yōu)秀的東西。如果你想真正地提高自己的水平，就要接受這些正規(guī)的培訓(xùn)，對一名普通的員工來說，公司培訓(xùn)的是讓其學(xué)會如何做事情；而對管理層的培訓(xùn)則截然不同，它教會你的是如何管理他人，如何成為一個優(yōu)秀的管理者。 時下有一種現(xiàn)象非常耐人深思，即很多“海歸”回到中國找不到工作。如果認(rèn)真考慮一下，原因其實也很簡單。一個人如果只是到國外上學(xué)，這個人實際上并不了解西方的企業(yè)、西方的文化，即使這個人在某家跨國公司工作過，如果他沒有進入到這家公司的管理層，他對西方企業(yè)的實質(zhì)還是不了解，因為他只知道怎么做事；只有在這樣的公司做到了管理層，他就一定掌握了不少管理的本領(lǐng)，這樣的人在國內(nèi)就沒有理由找不到工作。當(dāng)然，要想進入跨國公司的管理層，實在是難之又難。簡而言之，要想在外企站穩(wěn)腳跟，就要樹立踏踏實實工作的信念，要一步一個腳印。我在中國惠普做了8年多，大體說來，作為一個一線經(jīng)理，惠普所有的培訓(xùn)我都參加過了。其中，前4年參加的是對普通員工的培訓(xùn)，這讓我知道了如何能成為一名出色的員工，后4年就進入了一個新的層次，也就是參加了對管理者的培訓(xùn)，這教我學(xué)會了怎么招人、怎么管人以及怎么輔導(dǎo)人，經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，我最終知道了如何能成為一名優(yōu)秀的管理者?！局鞒秩颂釂?】既然您已經(jīng)認(rèn)識到了在惠普的好處，也成為為數(shù)不多的進入跨國公司管理層的中方員工，那您為什么在惠普工作了8年多以后，還是離開了惠普？您當(dāng)初是怎么想的？兩年后為什么又回到了惠普？【高建華先生】 我先回答第一個問題：我之所以會在8年后離開惠普，可以說是有了很好的發(fā)展機會，讓我面臨了一種嶄新的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)促成了我的第一次離開?；萜帐且粋€可以讓員工互相坦誠交談的跨國公司，在擔(dān)任了幾年市場部的經(jīng)理之后，我和當(dāng)時的事業(yè)部經(jīng)理進行了一次談話。我問他：“如果有朝一日我要接你的班，你認(rèn)為我現(xiàn)在還缺乏什么？”他告訴我：“你已經(jīng)做了七八年的市場營銷了，這一塊基本上已經(jīng)做的沒什么可說的了，但是你還缺乏第一線的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也就是說你沒有銷售經(jīng)驗，而在這樣一家公司，銷售占的比重是非常大的，所以你必須具備這種經(jīng)驗。”我馬上問他：“你能不能讓我有這個經(jīng)驗？”公司對我提出的要求進行了認(rèn)真的討論，為了公司的長遠(yuǎn)利益，出于培養(yǎng)人才的目的，最終公司做出了很大的犧牲，讓我和一位銷售經(jīng)理職位對調(diào)，我和他一個是從頭開始學(xué)習(xí)做銷售，一個是從頭開始學(xué)做市場。一段時間之后，新的機會出現(xiàn)了。因為在這個圈子中的一點點知名度，一家獵頭公司找到了我，告訴我蘋果電腦邀請我去擔(dān)任他們公司中國區(qū)的市場總監(jiān)。這個職位比我當(dāng)時在中國惠普的職位高，過去在市場部我是一個一線經(jīng)理，現(xiàn)在在銷售部我只是一個二線經(jīng)理。他們還告訴我，我一直從事的工業(yè)品的市場營銷能夠施展抱負(fù)的空間比較小，而作為消費品的電腦的市場營銷空間卻要大許多。1994年蘋果電腦的市場地位很高，在當(dāng)時的電腦市場上基本上始終處于前三名的位置。那時因為Windows 95還沒出現(xiàn)，Windows 3.1使PC非常難用，所以蘋果電腦希望我和他們一起把這個市場做起來。而且獵頭公司還給我講了這樣一個故事，即蘋果電腦用了五年，使當(dāng)時在日本只有1%的市場份額，提高到了10%，五年成長了十倍。他們希望這種高增長能在中國重演。當(dāng)時蘋果電腦在中國的市場份額也是1%，希望通過五年的努力，也能達到10%，而那時連惠普也做不到10%。同時，他們給我看了蘋果電腦的長期投資計劃，包括每年會為我提供多少用來做市場營銷的金額。具體金額的展示充分說明了他們抓住了我的一條軟肋，因為當(dāng)時我在中國惠普可以掌握的市場營銷費用非常有限，而蘋果電腦提供的資金一下放大了許多倍，這也就意味著我可以施展才能的舞臺變大了許多倍。我為此有點動心了。接下來他們邀請我去香港與他們亞洲區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)會面詳談，因為我沒有香港的簽證，他們建議我先用已有的馬來西亞簽證然后轉(zhuǎn)飛香港。接下來的從旅途到會面都讓我體會到了前所未有的重視之情，也就促成了我第一次離開惠普。對方為我購買了全程備用艙的機票，無論是在馬來西亞還是在香港，我居住的都是行政樓層，這與我以前總是居住的普通標(biāo)準(zhǔn)房相比，對我的沖擊很大。對方的這種積極的取悅方式，在我們之后的會面中也一直貫穿著。與各個部門的負(fù)責(zé)人談過之后，對方直接讓我提出期望的薪酬數(shù)量。他們在簡單地商量之后，馬上答應(yīng)了我的要求，于是我與蘋果電腦簽訂了合作協(xié)議。我與蘋果電腦高層接觸、簽約都是在國慶節(jié)放假期間進行的，所以整個事件惠普都不知道。假期一結(jié)束，我借用一次共同工作的機會，向惠普當(dāng)時的執(zhí)行副總裁，也就是現(xiàn)在安捷倫的全球CEO表明了去意。他當(dāng)時馬上對我說：“希望你再慎重地考慮一下，將來我們在中國會有很多這種新的投資計劃，我們需要你這樣的人?！蔽乙矠樽约毫袅送寺?，對他說：“如果將來有其他的位置，我也許還會回來的?！?當(dāng)時惠普亞太區(qū)的老板極力挽留，但我還是明確地表示了去意。于是，當(dāng)時我的頂頭上司事業(yè)部總經(jīng)理為我舉辦了一次送別晚宴，所有與我平級的其他部門的經(jīng)理都出席了晚宴，大家一邊喝酒一邊暢所欲言，我也向我的上司提出了許多意見和建議，他都胸懷寬廣地接受了?；萜展芾碚叩母咚刭|(zhì)給我留下了很好的回憶。我的這位頂頭上司最后對我說：“我既然留不住你了，就給你最后一個機會。如果你去了那里，感覺不好，你隨時可以給我打電話，馬上回來，無需任何條件?！彼脑捵屛曳浅８袆樱梢哉f我這第一次離開中國惠普是非常痛苦的。之所以選擇離開是因為新的事業(yè)對我很有吸引力，之所以為離開而難過是因為八年來我和惠普的同事們建立了深厚的感情，我是為了自己的事業(yè)而離開惠普的。 接下來回答第二個問題：兩年后我之所以又回到惠普，主要有兩個原因：第一，還是新事業(yè)的吸引力。兩年后，就像當(dāng)時惠普的執(zhí)行副總裁告訴我的一樣，惠普在中國的新投資計劃真的開始實施了，他們在中國成立了一個面向世界市場的機構(gòu)，這種機構(gòu)在當(dāng)時全中國的范圍內(nèi)沒有幾個。這個機構(gòu)是針對國際市場的，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品不是銷售給中國，而是面向世界市場的；而且，這個機構(gòu)致力于產(chǎn)品市場，凡是做營銷的人都知道，營銷有4P，即產(chǎn)品、定價、渠道和宣傳。過去大多數(shù)跨國公司把重點放在渠道、宣傳上，也就是產(chǎn)品生產(chǎn)出來就想辦法把它宣傳出去、推銷出去，更多注重的是市場宣傳和渠道建設(shè)。但是，現(xiàn)在這個機會主要針對的卻是產(chǎn)品創(chuàng)新，這對我來說非常有吸引力。有得必有失，抓住這個機會帶給我的惟一損失就是薪水降低50%。對于我的選擇，很多人表示了不理解，因為當(dāng)時身為蘋果電腦市場總監(jiān)的我，就收入而言，在IT圈里，至少在北京范圍內(nèi)也屬于最高的幾個人之一。在這一點上，那時中國惠普的我的老板向我表明：在初創(chuàng)階段，給我的薪水已經(jīng)是我這個級別所能給出的最高，如果我可以接受，其他的就沒有問題。他是一個美國人，創(chuàng)建這個機構(gòu)，首先要做的就是任命三位經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理、科研經(jīng)理以及市場經(jīng)理，另外兩位都已到位，只剩市場經(jīng)理了。他先后咨詢了中國惠普的許多人，包括臺灣、香港乃至東南亞的很多人，大家異口同聲的答案都是“我”。于是，我們在中國大飯店見面，他直接告訴我：“這不是面試，我今天就是說服你來加入我這個隊伍的?！?第二，是因為惠普的企業(yè)文化對我的吸引力。惠普有很好的企業(yè)文化，在那個大環(huán)境中，大家彼此之間不設(shè)防，就像好朋友一樣友好相處，那些善于打小報告、阿諛奉承的人都會讓大家看不起，所以，沒有人能憑借這些“特殊能力”升遷；而蘋果則不同，很多人喜歡打小報告，老板也喜歡把它作為一種階級斗爭的工具，所以，整個團隊很不團結(jié)，這種企業(yè)文化令我很難接受。經(jīng)歷了較多的事情之后，我覺得錢對一個人來說不是最重要的，保持一種健康的心態(tài)也很重要，其實也就是讓自己在一個感覺愉快的環(huán)境中工作很重要?！局鞒秩颂釂?】據(jù)說您到現(xiàn)在為止已經(jīng)是三進三出惠普。您剛才說的，聽起來似乎有些道理，看得出您對惠普的感情非常深，那后面幾次離開惠普又是為什么？【高建華先生】第二次離開實際上就不是主動的了，是因為惠普決定分拆的戰(zhàn)略決策。分拆在當(dāng)時是一個大潮流，惠普也順勢拆為“惠普”和安捷倫兩部分。因為我過去在惠普做的就是電子測量儀器，惠普是靠這個起家的，電子測量儀器的市場地位很穩(wěn)固，所以，新的名稱“安捷倫”自然就放在了電子測量儀器這邊。在這種情況下，我很自然地就被分到了安捷倫。這次被迫離開讓我和所有的安捷倫員工一樣，感到非常痛苦。分離出去之后，安捷倫開始做全球大調(diào)整，當(dāng)時正是市場最熱鬧、泡沫最嚴(yán)重的時候，那時候你介紹一個朋友到一家公司，就能拿到一二千美金的介紹費。到處都是人才奇缺，到處都在大肆擴張，安捷倫也把中國的小機構(gòu)拆開并入全球大機構(gòu)中。于是，我也不再是這個小機構(gòu)的市場總監(jiān)了，而是變成了一個大集團下的二線經(jīng)理了，管理的人多了，范圍也寬了。那個時候我管理三個部門，一個在中國，兩個在美國，真可謂是異?；靵y。鑒于我的大部分員工都在美國的實際，公司開始以跨國公司經(jīng)理人的方式為我辦簽證，于是我舉家赴美。雖然只要在那兒居住三個月，就可以拿到無數(shù)人想要的綠卡，但是由于文化差異造成的溝通障礙，還是使我選擇返回中國。在美國，我無法和美國人一起因為一個美國笑話而哈哈大笑，因為我沒有從根本上融入和理解他們的文化，這經(jīng)常令我尷尬異常；另外，我保留了中國人含蓄的特質(zhì)，不喜歡無所顧忌地?fù)屩l(fā)言，這令我的大老板認(rèn)為我缺乏想像力。這也就注定了我在美國無法再向上發(fā)展了。于是，我回到了中國。接著我第三次進入了中國惠普，這時我開始做一些戰(zhàn)略方面的工作，我的想法恰好迎合了當(dāng)時惠普的需要。當(dāng)時的總裁為我專門設(shè)立了戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)的崗位，然后我又成了助理總裁。第三次也是最后一次離開惠普是在我負(fù)責(zé)并成功完成惠普和康柏的合并之后，這之前我一直忙著負(fù)責(zé)合并的事，用了差不多一年的時間，合并非常成功。但是，這段時間我已經(jīng)經(jīng)常在外面講課，社會在這方面對我的需求越來越大，而我一邊在周一到周五忙著處理合并，一邊要在周末進行講課或者為別人做咨詢顧問，長此以往，雖然很快樂，但是也很辛苦，讓我有點不堪重負(fù)。于是，我開始考慮讓自己適當(dāng)?shù)姆潘梢幌?，也就是只做一件事。又要面臨新的選擇，我寫信征求三位老板的意見。他們曾經(jīng)多次參與我的重要選擇，因為他們比我站得高，所以能夠為我提出富有價值的建議。我個人認(rèn)為，當(dāng)你決定換工作的時候最好不要征求家人的意見，也不要征求同學(xué)的意見乃至周圍人的意見。因為，如果你認(rèn)為自己很成功，那么這些人也不會給你提出什么富有建設(shè)性的意見。所以我屢次換工作，從來不跟家人商量，也包括我身邊所有的人。實際上，在換工作這件事情上，你必須自己拿定主意，如果總是搖擺不定，總是征求別人的意見，最后往往無法做出決策。而一個職業(yè)經(jīng)理人，很重要的一點就是要敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于做決策?！颈局v小結(jié)】高建華與惠普分分合合，分合之間推動著高建華的成長，也反映著時代的變遷。通過本章的訪談，我們可以清楚地了解高建華為什么會放棄鐵飯碗，投身于競爭激烈的外企；可以結(jié)合當(dāng)時的時代背景，充分體味個人如何通過不懈的努力在外企贏得競爭優(yōu)勢的快樂，如何隨著環(huán)境的變化不斷地推進自己新的事業(yè)，如何在錯綜復(fù)雜的變化中做出明智的選擇。三進三出惠普，既是高建華的抉擇，也是我們學(xué)習(xí)如何做決策的模板?！拘牡皿w會】_第2講 職業(yè)經(jīng)理人篇【本講重點】何謂職業(yè)經(jīng)理人一名合格的職業(yè)經(jīng)理人需要具備的關(guān)鍵要素職業(yè)經(jīng)理人如何提高自身的管理水平如何激發(fā)下屬的工作積極性如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠不同層次的職業(yè)經(jīng)理人有何區(qū)別【主持人提問1】現(xiàn)在“職業(yè)經(jīng)理人”是一個非常時髦的稱呼，那么它的定義到底是什么，有沒有一個非常清晰的界定呢？【高建華先生】嚴(yán)格來說沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，不同企業(yè)有不同的理解。但是，一般來說，大家都比較認(rèn)同的“職業(yè)經(jīng)理人”的定義應(yīng)該包括以下五個方面的內(nèi)容： 要均衡發(fā)展。即這個人能夠很好地完成本職工作，實現(xiàn)自己的業(yè)績指標(biāo)，比如做銷售的要完成銷售工作，做市場的要完成市場工作等等。 讓用戶滿意。企業(yè)會用用戶滿意度以及用戶忠誠度來作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。那些為了一時完成任務(wù)而用欺騙手段獲取用戶的管理者，一定無法獲得用戶長時間的滿意，自然也無法稱之為“職業(yè)經(jīng)理人”。 讓員工滿意。優(yōu)秀員工離職率和員工滿意度是制約職業(yè)經(jīng)理人的一個關(guān)鍵的指標(biāo)。比如，天天讓員工拼命地加班，完全不顧忌員工的真實感受，久而久之，員工內(nèi)心就會積存越來越多的怨氣。這樣在一年一次的員工滿意度考核中，這樣的管理者在這方面的得分就會很低。即使他的組織的其他業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的都不錯，也不能將其定位為一個“職業(yè)經(jīng)理人”。所以，如果員工不滿意，你在其他方面做得再好，也會失掉很多東西。一般來說，許多公司都將自己的員工分為一般的、不合格的、合格的、良好的、優(yōu)秀的五個級別。低級別員工離開對一個公司來說比較正常，但是一旦最高兩檔的員工離職，就會直接影響到管理者。所以，一定要讓員工滿意。 讓公司滿意。也就是嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度，最好不要留下不良記錄，即不能有黑點，不管是內(nèi)部審計，還是其他評估方式，都不能違規(guī)。我在惠普這么長的工作歷史上就有一次違規(guī)的記錄。那次是因為我去新加坡出差，出差回來以后既要參加公司會議，又要到外面講課，結(jié)果拖延了報銷差旅費的時間。公司的規(guī)定是一星期之內(nèi)必須報上去，而我到了再下一星期又過了一天才想起來這事。我當(dāng)時有兩個選擇，其一是自己支付這一趟所有的費用，同時可以免被記黑點；其二，公司負(fù)責(zé)報銷，但是要記一個黑點。我當(dāng)時認(rèn)為那個錯誤本身不算太嚴(yán)重，既沒有違背職業(yè)道德，也沒有坑害他人，所以就選擇了被記黑點。選擇之后，我還必須為此向老板發(fā)一封闡述事因的郵件，表示自愿接受那個黑點。接著公司正式通知所有的人，我為什么被記了一個黑點。這就是公司的規(guī)章制度，不管你是多高級別的人，一視同仁，消息一定要對外發(fā)布。 注重人品、禮儀和穿著。除了以上幾個方面，一個現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人還意味著有好的人品、遵守禮儀以及注重穿著。以穿著為例，穿西裝、著皮鞋，一定不要搭配白襪子，這種穿著就是不合禮儀的?？傊?，婚禮有婚禮的衣服，葬禮有葬禮的衣服，一定不能亂穿。職業(yè)經(jīng)理人都是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的人，它的定義不僅包括了實際的辦事能力，還包括了這個人的文明素養(yǎng)、做事風(fēng)格等等，只具有某些方面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。【主持人提問2】作為一名職業(yè)經(jīng)理人，想取得成功必須具備哪些關(guān)鍵的要素呢？【高建華先生】一名成功的職業(yè)經(jīng)理人首先要具備的一個關(guān)鍵要素就是心態(tài)要素，第一種心態(tài)是樹立勇于“下中盤棋”的概念。也就是圍棋已經(jīng)下了一半，這時換你上來接著下棋，你要能馬上適應(yīng)環(huán)境，爭取獲勝。其實，包括跨國公司的總裁在內(nèi)，許多高層管理者都不是老板，而是職業(yè)經(jīng)理人。所以，如果一個企業(yè)麻煩很多，你一旦進入這個企業(yè)，絕對不可能使用把一切推倒重來的方法解決問題，而是要承認(rèn)你所接受的任何一個崗位，都是已有歷史的崗位，包括有相應(yīng)的人甚至做事的方法。這時，對一個真正的職業(yè)經(jīng)理人來說，考慮“接過手來怎么把它做好”是應(yīng)有的心態(tài)；其次，要有十年磨一劍的心態(tài)。所以，做職業(yè)經(jīng)理人絕對不能著急，要慢慢來，要一步一步地往前走。如果你打算十年把自己培養(yǎng)成一名職業(yè)經(jīng)理人，我相信你是可以做到的，但是如果說兩年就想做到，那可能會非常非常困難，這也是一種心態(tài)。第二個要素就是技能。我們常說，一個人的成功靠三樣?xùn)|西天賦、知識和技能。其中，天賦是父母給的，不可改變的；知識通常是在學(xué)校里學(xué)的；但是這兩條還不足以讓你成功，最重要的一條，也是實戰(zhàn)性較強的一條就是技能。在英文中，技能和知識有很明確的區(qū)別。知識側(cè)重的是一種理論，而技能強調(diào)的卻是一種實戰(zhàn)經(jīng)驗。以騎自行車為例，有人把怎樣騎車的理論講了半天，如果不進行實戰(zhàn)練習(xí)，恐怕你一騎上車就會摔倒。所以，技能對一個職業(yè)經(jīng)理人來說是非常重要的，它包括完成本職工作的技能，它的實現(xiàn)是在對市場、對用戶、對競爭、對產(chǎn)品、對技術(shù)了解的基礎(chǔ)上，參加實戰(zhàn)慢慢領(lǐng)會到的一種能力。第三個要素是協(xié)調(diào)能力。作為職業(yè)經(jīng)理人，很多時候不是自己做事，而是帶領(lǐng)一個團隊做事，而這個團隊有時候并不和你處處合拍，所以，就要學(xué)會溝通，學(xué)會協(xié)調(diào)。學(xué)會協(xié)調(diào)很重要的一點就是樹立“要想讓別人幫你的忙，你就一定要先幫別人，幫別人就是幫自己”的觀念。別人求你辦事是一件好事，如果在場各位給我打電話，給我發(fā)郵件，我通常都會在一天內(nèi)給你答復(fù)，雖然我們素不相識，但是只要你給我發(fā)出這樣的要求，再忙我都會回復(fù)，我覺得這是一名職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的素質(zhì)。誰都不知道哪塊云彩會下雨，所以，有機會幫別人，說明別人真的需要你，那是你的幸福。只有你努力幫助別人，等你請求別人幫助的時候，別人才會非常樂意幫助你。這樣，你在協(xié)調(diào)上就會消除許多障礙，別人沒要求你的時候你就主動去幫助別人，等到你有事的時候，誰都愿意來幫你。第四個要素就是要有一個好老師。我非常有幸，曾經(jīng)遇到了幾個好老師，他們一個是新加坡人、一個是臺灣人、一個是美國人。他們都是這個圈子里最優(yōu)秀的、最頂級的人物，現(xiàn)在這些人都做到了跨國公司副總裁這一級別。這些人很有思想，他們的言行舉止是我的榜樣，他們讓我學(xué)會了怎么去做一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。如果你沒見識過出色的經(jīng)理人，你很難成為出色的經(jīng)理人，因為你沒有機會去學(xué)習(xí)、去鍛煉。為了這一點，應(yīng)該讓優(yōu)秀的員工有機會去接觸那些有名的企業(yè)家和經(jīng)理人，偉大的人物接觸的越多，你成為優(yōu)秀人才的可能性才會越大。所以，要有一個好的導(dǎo)師?！局鞒秩颂釂?】一名職業(yè)經(jīng)理人要想提高自己的管理水平，途徑有哪些？【高建華先生】大概可以分成這么三個階段：首先是初級階段，也就是接受正規(guī)培訓(xùn)的階段。這就跟我們上學(xué)一樣，如果上了大學(xué)，并不是說你在大學(xué)里學(xué)的知識以后都能用到，實際上許多都被我們丟棄了，但是，這種正規(guī)的培訓(xùn)會教會你學(xué)習(xí)方法、思路和流程，這才是正規(guī)培訓(xùn)的重要之處。我認(rèn)為一個人在初期階段想成為一個職業(yè)經(jīng)理人，他尋找的公司最好是一家能夠為他提供正規(guī)培訓(xùn)的公司。在這一點上我很幸運，惠普一直是一家以員工培訓(xùn)著稱的公司，很多經(jīng)理人都是從這兒出來的。到了中期階段，該接受的培訓(xùn)都接受過了，基本上擁有了需要的知識、技能，所以，這個階段最重要的就是老板。跟隨什么樣的老板，也就決定了你有多大的機會，因為他升職，你才有可能跟著他升。如果你選擇了一個優(yōu)秀的老板，他能教會你很多東西，你能在和他工作的過程中，了解他做事情的方法、原則，通過這種近距離接觸學(xué)來的東西往往要比在書本上或者老師教給你的好很多，因為它們都是實戰(zhàn)性的。遇到不同的情況，好的老板會教你應(yīng)該怎樣做，下次再做應(yīng)該怎么提高，他能夠不斷地修正你，把你帶到一條成功的路上。到了后期，應(yīng)該不斷總結(jié)實戰(zhàn)經(jīng)驗，把做的事情總結(jié)出來，自己就能夠提高，能夠讓自己不只是低頭拉車，還能夠抬頭看路。我很早以前就喜歡寫文章，把我的想法整理出來，我是從1988年開始寫文章的，這么多年也只寫了幾百篇，這在職業(yè)經(jīng)理人里可能已經(jīng)是屬于寫文章最多的，到現(xiàn)在我還能夠保持每個月都寫三四篇的數(shù)量，我覺得這樣有利于整理自己的思想，有利于給別人啟示。簡而言之，一個職業(yè)經(jīng)理人要提高自己的管理水平應(yīng)該經(jīng)歷三個階段：第一階段要注重培訓(xùn)，第二階段要注重跟什么人干，第三階段就是要總結(jié)歸納?！咀詸z】以下是提高職業(yè)經(jīng)理人管理水平的指導(dǎo)、自檢表，請根據(jù)指導(dǎo)一一落實，并自我檢測執(zhí)行情況：具體途徑實施情況改進計劃階段1注重培訓(xùn) 階段2注重“跟什么人”階段3注重歸納總結(jié)【主持人提問4】您在實踐中是如何激發(fā)下屬的積極性，使他們自覺地努力工作的？【高建華先生】這當(dāng)然也是有賴于跟什么樣的老板做事情了，如果管理者把握好與下屬溝通的方式，就能使下屬非常努力的去工作。激發(fā)下屬的積極性要把握好以下兩個基本點： 對下屬強調(diào)做這件事情對公司有什么價值，有什么貢獻，讓他知道這件事情的重要性。管理者在向下屬布置任何工作的時候，不是要去說明那是一件什么事情，而是要講明這件事情如果做好了，對公司有什么重大影響；這件事情如果失敗了，對公司會有什么影響，這一定要說清楚。 要向員工說明他做這件事情能學(xué)到什么，也就是他通過做這件事情，會有什么進步?；萜蘸涂蛋厥窃?000年5月8日宣布合并的，我的老板提前一、兩天給我打了一個電話，他首先對我說想讓我擔(dān)任負(fù)責(zé)中國大陸合并事宜辦公室的負(fù)責(zé)人，在獲得我的同意后，他很明確地向我表明兩點：首先這件事對我影響很大，因為接下來的一年，公司的成敗很大程度上取決于我們的合并能否成功，所以，這次合并對公司至關(guān)重要。如果我失敗了，他也會直接受牽連；其次，合并這件事以前沒有人做過，他也教不了我，但是如果我將這件事做好，而且還能把它總結(jié)出來，這對我來說會是一筆非常寶貴的財富。因為將來會有越來越多的企業(yè)兼并整合，如果我能把這些經(jīng)驗整理出來，我的知識層面和經(jīng)驗范圍就會又?jǐn)U大很多，這對我個人的成長一定是非常有好處的。正是因為我的老板在為我布置工作時，充分地激發(fā)了我的工作動力，所以，在接下來的一年中，我只占用了他一共幾個小時的時間，其他的事情我都積極主動地負(fù)責(zé)，最終那次合并我們做到了全亞洲最好。就是因為我動力十足，我希望把這一段時間總結(jié)出來的東西運用到我將來的事業(yè)當(dāng)中，所以我就比別人更加用心，我一直都在加倍地努力，不僅做完了很多事情，還設(shè)計了很多的模板，以便以后重復(fù)使用，并且將我們設(shè)計出的模板與亞太區(qū)的其他國家分享，在亞太區(qū)獲得了非常好的口碑。所以，要想讓員工努力工作，就應(yīng)該為他著想，而不是為自己著想。在你向下屬布置任務(wù)的時候，你一定要告訴他，他是在為他自己做事，這樣很容易激發(fā)對方的積極性，因為利己是人的天性。我剛剛當(dāng)管理者，在接受培訓(xùn)的時候，我的老板就告訴我們：從今以后，你們要樹立這樣一種觀念沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。作為一線員工我們說客戶至上，是因為一線員工要直接接觸客戶，一切要以讓客戶滿意為中心；但是一旦成為管理者，你就要完成角色的轉(zhuǎn)變，從今以后你的任務(wù)就是讓員工滿意，因為只有員工滿意了，他才會充滿熱情地工作，不用你管著他工作，因為他在這家公司工作很高興、很自豪，他覺得他的老板對他很好，他是在為他自己做事情，而且他會把這種熱情感染到用戶那里。總之，要想讓員工努力地、自覺地工作，你就得千方百計地為他著想，要分析每一個員工想要什么，他在不同階段最關(guān)心什么。如果這些你都做到了，員工沒有理由不好好工作。我非常相信，我到任何地方只要樹起大旗，那些曾經(jīng)跟我干過的人都愿意過來，因為他們覺得跟我在一起工作很愉快，覺得在我這兒工作能學(xué)到東西，而且他們覺得跟著我做不會迷失方向，因為我做市場營銷做的太久，我喜歡看未來，能判斷這個行業(yè)、這個產(chǎn)品未來幾年的走向，能夠得到他們的信服。如果你也能做到這一點，相信你今后說什么，你的下屬都會聽你的?！局鞒秩颂釂?】在企業(yè)里（特別是民營企業(yè)里）是否應(yīng)當(dāng)提倡奉獻，如何讓員工樂于奉獻，愿意為企業(yè)奮斗？什么是主人翁精神？ 【高建華先生】利益的平等交換是市場經(jīng)濟的本質(zhì)之一，這點是不可以改變的。而奉獻就不是平等，好比“我為別人奉獻了很多，我不求回報”，這實際上是不平等的。因此，大多數(shù)跨國公司不提倡奉獻，它提倡的是忠誠。所謂的忠誠并不是在一個地方干一輩子，而是強調(diào)在任職期間必須忠誠，簡而言之就是只要你在這個企業(yè)拿一天的報酬，你就要對這個企業(yè)忠誠一天。也就是說你不能在這兒做著事，同時又在外面做很多事，因為為了幫助外面，你可能會損害這家公司的利益。如果你把公司的客戶信息、技術(shù)資料或者商業(yè)秘密拿給別人，這種行為就是典型的不忠誠，而且這種不忠誠造成的損失是無法彌補的。所以，每個經(jīng)理都應(yīng)該把握這一條，員工的忠誠對公司來說非常重要。市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定了企業(yè)要提倡忠誠，它是一種本質(zhì)。一味的提倡奉獻而令員工長時間得不到他們期待的回報，會讓一些員工產(chǎn)生強烈的失落感，甚至?xí)钇渥呦蚍疵?，會抗議、會鬧事。而提倡忠誠，企業(yè)一般會以短期、中期、長期相結(jié)合的方式來回報員工。每個月的工資屬于對員工的短期回報，而每年年底的一些獎金則屬于中期回報，股票的期權(quán)或者公司股權(quán)就是一種長期回報，這樣公司就在每一個階段對員工為公司做出的貢獻給予了回報，這就是一種非常平等的關(guān)系。提倡了忠誠之后，公司不會產(chǎn)生“你看我教會了你，我提供給你那么多培訓(xùn)，你卻離開公司，我虧了”的不公平感；同樣地，員工也不會抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情，到最后你讓我走”。這樣對公私雙方都有利。贏得員工的忠誠要做好四個方面的工作，任何一家優(yōu)秀的公司都應(yīng)該給員工這四個方面的機會，而且要使其公平發(fā)展： 給員工做事的機會。簡而言之，就是允許員工犯錯誤，允許員工按照他自己的設(shè)想去做事情。決不能像制造生產(chǎn)線一樣，規(guī)定員工到某個地方做某種動作，沒人愿意在那樣的公司工作。那種刻板的做事規(guī)定對那些以藍(lán)領(lǐng)為主的企業(yè)來說可能還可行，但是對白領(lǐng)員工來說，他需要有自由，需要體現(xiàn)個人的價值，因此你要給他做事的機會。不是說你布置任務(wù)他去做了就叫做事，而是讓其按照他自己的理解和意愿去完成你交給他的任務(wù)和目標(biāo)，這才叫做事的機會。員工做事是否具有主動性跟管理者密切相關(guān)，你給他創(chuàng)造寬松的環(huán)境，當(dāng)他做錯事的時候給他改錯的機會，員工可能就會對自己說：“這地方不錯，能讓我鍛煉，能讓我做事”，這樣他的工作技能就能不斷提高。 給員工培訓(xùn)的機會。因為我們每個人都需要學(xué)習(xí)，活到老要學(xué)到老。一個公司如果只是讓你付出，從來不給你培訓(xùn)的機會，不為你充電，你的電很快就會用光了。在這一點上，惠普和蘋果有很大的區(qū)別，我在惠普每年都要參加至少10天左右的培訓(xùn)，到了蘋果兩年，卻只有一天的培訓(xùn)。蘋果的目的很簡單，它認(rèn)為你已經(jīng)是一個培訓(xùn)好的人，來到我這兒，你只要把你的能力施展出來就可以，所以它不愿意再給你進行培訓(xùn)。但是，培訓(xùn)的機會對年輕人，尤其是對那些剛剛做職業(yè)經(jīng)理人的人來說，是至關(guān)重要的。 給員工賺錢的機會。光干活不掙錢是不行的，我也曾經(jīng)接觸國內(nèi)一家非常優(yōu)秀的上市公司，那兒的老總權(quán)力很大，機會也多，經(jīng)常手里掌握著上億的資金，培訓(xùn)也不錯，就是讓個人賺錢的機會太少，這個老總的報酬在同行業(yè)比較低，久而久之他覺著心里不平衡，后來就被別的公司挖走了。我剛跟這個企業(yè)接觸的時候，他們有十幾個管理人員，等到三個月以后一個都沒有了，全被別的企業(yè)以高薪挖走了。因為這些管理人員有做事的機會、培訓(xùn)的機會，所以他們的素質(zhì)非常高，但就是因為賺錢的機會太少，所以才被賺錢多的企業(yè)挖走了。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)通常要掌握一個原則，那就是與同自己有競爭力的同行相比，要給自己的員工最高的薪水。各個跨國公司的人力資源總監(jiān)會定期開會，匯報各個公司的薪酬計劃，就是為了就員工的薪酬達成一致的意見，以免以后大打價格戰(zhàn)。這是外資企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào)機制，有利于企業(yè)健康發(fā)展。 給員工競爭的機會。公司要有人才培養(yǎng)和選拔的機制，也就是只要我做的好，我就有機會一天天地往上走，這樣會讓員工覺得有奔頭。如果讓員工覺得他雖然表現(xiàn)的非常好，但是每當(dāng)有職位空出來的時候，就會從外面來一個“空降兵”把空缺填上了，升職仿佛永遠(yuǎn)沒有希望，這樣的情況會讓很多經(jīng)理人失去動力、失去方向。所以，公司要維持適度成長，而成長就意味著規(guī)模要擴大，規(guī)模擴大也就意味著升職機會的出現(xiàn)。與此同時，公司要避免過度的成長，過度成長會讓企業(yè)出現(xiàn)人才不足的情況。以上四個機會對于保證員工對公司的忠誠是非常重要的，做事、賺錢、培訓(xùn)、競爭四個方面要保持均衡，這樣公司的員工就會比較忠誠。主人翁精神是建立在自己為自己做事的基礎(chǔ)之上的，當(dāng)一個人做的所有事情都是為自己的時候，他一定是主人，而不是替別人打工。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做的就是充分利用周圍的環(huán)境，把任何一件事情都與他個人掛鉤，在為其分派任務(wù)時把這種關(guān)系表述清楚了，這樣員工就會產(chǎn)生主人翁意識?！局鞒秩颂釂?】現(xiàn)在我們把企業(yè)里所有的管理人員都統(tǒng)稱為經(jīng)理人，其實不同層次的經(jīng)理人（管理者），其作用和價值是不一樣的。您在基層、中層和高層都做過，在您看來，他們之間有什么差異？【高建華先生】首先說做基層的作用和價值。我是在上世紀(jì)90年代進入惠普的管理層的，首先做的是基層的管理者，也就是一線經(jīng)理，我分管的是一個小部門。剛剛擔(dān)任一線經(jīng)理，我需要面對的一個重大挑戰(zhàn)就是實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。這個道理很簡單，就是你之所以被提拔，是因為你在原來的崗位上做得很出色，因為你很出色，你就會看不上你周圍的人做的同樣的活，這是人的一個很大的慣性。比如這件事你做只需要三小時，別人卻要花費六小時，而且你做得既工整又漂亮，別人做的非常一般，這時你就會輕視他人。所以，那時候高層在培訓(xùn)我們時就說：“首先你要接受這一現(xiàn)實，這是現(xiàn)實。如果你要求你的所有部下干的活都跟你一樣，那么他就會在你這個位置了，他就該掙你這么多的錢。正因為他是你的部下，所以，他不能掙那么多的錢，他做事的能力肯定不如你?！彼?，作為一線經(jīng)理，我們掙的錢考核的不是我們自己多么能干，而是我們正在帶的這支隊伍多么能干，有多少人從不能干變成能干。一線經(jīng)理要帶兵打仗，比較像軍隊中的連長?；鶎优嘤?xùn)告訴我們：從今以后，我們的時間安排不能是做事，而是管人。那個時候，我記得公司讓我們每個新進的一線經(jīng)理做統(tǒng)計過去一周你每天8小時都在做什么。我們把時間分成管人和管事兩大部分，凡是跟員工談話、做員工的思想工作的就叫管人，凡是自己寫報告、做計劃的則叫做事。當(dāng)時一個班的學(xué)員做下來，大多數(shù)人管人的時間都不超過20%，也就是80%的時間都是在做事。老師拿著這個結(jié)果，要求大家逐步調(diào)整這個比例，至少要調(diào)到一半以上，也就是一線經(jīng)理要拿出50%的時間跟員工談話，其余50%的時間去做事。為了達到這個目的，公司安排專人為我們做計算，并時時提醒我們，通過這種訓(xùn)練來克服每個人在正常規(guī)定上容易發(fā)生的問題，一旦有人偏離軌道，就馬上把他拉回來。漸漸的，我們開始有意識地逐漸增加與員工交談的時間，比如每星期用半天時間跟部門開會，然后再拿出時間與每個人談話，一天至少談一次，這樣我們就開始習(xí)慣于把自己的關(guān)注點從自己做事情轉(zhuǎn)到幫助員工做事情上，時時詢問員工的做事情況，并根據(jù)實際為其做輔導(dǎo)、提建議，這樣會使員工覺得你很關(guān)心他，員工就會提出一些他的設(shè)想，同時，一線經(jīng)理可以針對情況對其進行輔導(dǎo)。管理者就是教練，教練的成敗不是以他自己多么能干來衡量的，而是以他帶的這支隊伍多么能干來衡量的。所以，一線經(jīng)理首先要實現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變，要關(guān)注員工的成長和發(fā)展，不能光顧自己、為了自己的利益去做事情。中層經(jīng)理與一線經(jīng)理是不同的，他是一線經(jīng)理的上一級。一線經(jīng)理直接面對的是下屬，而中層經(jīng)理直接面對的卻是一線經(jīng)理。在這種情況下，中層經(jīng)理就不能一天到晚去詢問一線經(jīng)理的工作情況，一天到晚以輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在其面前。因為這樣會使一線經(jīng)理感覺不舒服，感覺你無視他的想法，所以，這個時候角色又會發(fā)生一次轉(zhuǎn)化。中層經(jīng)理工作的側(cè)重點是制定計劃、協(xié)調(diào)資源。因為中層經(jīng)理管理的是好幾個部門，部門之間就需要協(xié)調(diào)；更關(guān)鍵的是，中層經(jīng)理處在一個承上啟下的位置上，他的上面基本上都是老總這一級別的，下面是一線經(jīng)理，很多信息需要其上傳下達，做一些類似二傳手的工作。同時，中層經(jīng)理有義務(wù)教書育人，用自己在一線經(jīng)理位置上總結(jié)歸納出的經(jīng)驗去教育和培養(yǎng)別人。中層經(jīng)理開始走向講臺，因為他在這個環(huán)節(jié)的時候，需要不斷地去培養(yǎng)人，培訓(xùn)員工，培訓(xùn)一線經(jīng)理。到了高層，一切又不一樣了。高層需要更多關(guān)注的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，就不能站在部門利益上看問題，而是要站在公司的立場看問題。即使你只是某個部門的負(fù)責(zé)人，不管是總經(jīng)理、副總經(jīng)理還是總監(jiān)，這個時候考慮問題都要站在公司的利益上，要撇開部門利益，考慮長遠(yuǎn)的規(guī)劃、股東的利益、投資回報等等。所以，做高層需要有前瞻性的思維，要對未來做一些預(yù)測，比如未來這個行業(yè)的走向、技術(shù)的走向、產(chǎn)品的走向，要做一些三五年以后應(yīng)當(dāng)考慮的事情，因為一兩年內(nèi)的事情由二線經(jīng)理來做，當(dāng)年的事情是部門經(jīng)理在做，這些都是有明確分工的。高層更多考慮的應(yīng)該是幾年以后如何在市場落實自己的長遠(yuǎn)計劃?？傊幵诓煌碾A段，關(guān)注的視角就會不同。你應(yīng)做好你應(yīng)該做的事情，而不要跨階段做事。在其位謀其政是每個管理人員要認(rèn)識到