某集團的管理決策案例分析(doc 9頁).doc

n北內(nèi)集團的管理決策案例分析1、 對北內(nèi)集團從實施“集團戰(zhàn)略”到實施“兩分戰(zhàn)略”過程中作出的一系列決策的評價。我覺得北內(nèi)集團在實施“集團戰(zhàn)略”中有一系列的失誤，才導(dǎo)致公司的生產(chǎn)經(jīng)營進退維谷、舉步維艱。而目前實施的“兩分戰(zhàn)略”或許能改變公司目前的困境。首先來看公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。見下表產(chǎn)品 技術(shù) 產(chǎn)銷情況 說明 4115柴油機 （4115T） 國家銀獎 492汽油機 （前蘇聯(lián)49QP2） 供不應(yīng)求 國家銀獎 FL912柴油機 （德國） 六大系列之一 4JB1柴油機 （日本五十鈴） 六大系列之一 475汽油機 （日本日產(chǎn)） 六大系列之一 GM2.0L汽油機 （美國通用） 六大系列之一 以該產(chǎn)品為重點，擬取代492 遙想公司當(dāng)年北內(nèi)生產(chǎn)的492發(fā)動機以其質(zhì)量好、性能穩(wěn)定而深受有戶的歡迎，盡管企業(yè)一再增加產(chǎn)量，仍然滿足不同市場的需求，是何其風(fēng)光。現(xiàn)如今被巨額債務(wù)壓得喘不過氣來。公司是如何從河?xùn)|的三十年到了河西的三十年呢？經(jīng)過分析，我認為公司實施“集團戰(zhàn)略”中的失誤主要有以下幾個。其一，就是項目投資前期的調(diào)研和計劃不充分。具體表現(xiàn)在:1、外協(xié)加工不配套。公司在有新的投資計劃時沒有安排好、解決好配套產(chǎn)品的供應(yīng)問題（正如現(xiàn)在的鋼鐵企業(yè)沒有鐵礦石，銅冶煉企業(yè)沒有銅精礦一樣），一些關(guān)鍵零部件不得不從美國進口，從而增加公司的成本，而且最終生產(chǎn)的多數(shù)發(fā)動機達不到圖紙所規(guī)定的性能要求。2、沒有先找市場。公司等產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后再去安排相關(guān)的汽車生產(chǎn)企業(yè)去改變設(shè)計，適應(yīng)自己的新產(chǎn)品，這種一廂情愿的事情最終只能自食其惡果。其實，第1條和第2條就是一個上下游關(guān)系沒有理順的問題。3、資金安排不到位。如此大的規(guī)模居然資金跟不上，導(dǎo)致最后的拆東墻補西墻。因為盲目自大或者其他原因，初始的很好的合資機會給白白的錯過，喪失了公司發(fā)展的契機。4、不該單獨組建集團。俗話說，要看菜吃飯、量體裁衣。翅膀沒有長硬就先不要飛。一口氣組建了有200多家企業(yè)的集團公司也是有點蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（聯(lián)想收購IBM的效果目前似乎還有待觀察）。本來有個北京汽車聯(lián)合工業(yè)總公司這個婆婆，在日在過的緊巴的時候有個依靠，這一脫離不要緊，無形中少了一棵“搖錢樹”。其二，就是自己制造市場。市場對企業(yè)來說就是一個蛋糕，有時候蛋糕就這么大，所有的競爭參與者要解決的是如何分到更多的蛋糕的問題，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。北內(nèi)集團就犯了這樣的錯誤。北內(nèi)集團成立后，為了將引進的GM2.0L發(fā)動機盡快形成生產(chǎn)能力。投入了巨資擴建寧波汽車鑄造廠，把大量資金投入到汽車廠的改造，致使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所需的流動資金嚴重不足，同時引進西班牙二手鑄造設(shè)備。這樣，公司在沒有技術(shù)優(yōu)勢，沒有資金優(yōu)勢的情況下在自己不熟悉的道路上越走越遠。其實，公司應(yīng)該做的是做大做強自己的主業(yè)，讓其有核心競爭力，讓所有的配套企業(yè)圍著自己轉(zhuǎn)，而不是相反。所以，公司應(yīng)該在縱向和橫向發(fā)展之間好好的做一反思了。其三，投資效率和效果糟糕。投資項目效率低下：GM2.0L發(fā)動機1987年12月開始實施，歷時5年，于1992年9月全部完成。不知道一個制造企業(yè)的生命周期有多長，這個項目居然五年時間，等你建成的時候，黃瓜菜都涼了。效果太差：GM2.0L發(fā)動機所需的機械加工生產(chǎn)線、裝配生產(chǎn)線、試車生產(chǎn)線以及剩余的零部件，總成交金額為3800萬美元。但投資總額卻高達6億元人民幣，說明國內(nèi)的配套投資太大，冤枉錢花的太多。還有寧波汽車鑄造廠的廠房地址居然會有失誤，白白浪費了1500萬元。2、 對北內(nèi)集團目前采取的“兩分戰(zhàn)略”的看法。公司發(fā)現(xiàn)以前出現(xiàn)的問題后實施了“分兵突圍，分灶吃飯“策略。將主要產(chǎn)品生產(chǎn)分廠實行委托法人權(quán)限，單獨核算，獨立納稅，自負盈虧，自行負擔(dān)工資的封閉式管理，使分廠成為相對獨立的經(jīng)濟實體，把有限的資金直接運用到生產(chǎn)最需要的地方。我覺得該決策有可能將企業(yè)脫離破產(chǎn)的邊緣。但覺得還是做的不夠徹底，公司可以將與主業(yè)不相關(guān)的企業(yè)和分部從公司剝離。在此，一定要有壯士斷腕的決心和勇氣，該出手時就出手。3、 北內(nèi)集團管理決策的經(jīng)驗教訓(xùn)中能得到的啟示。從北內(nèi)集團管理決策的案例中給了我以下的啟示。第一，任何決策尤其是重大決策之前，一定要經(jīng)過充分的論證、調(diào)研，提出可行方案。做好原材料的供應(yīng)工作，為公司的產(chǎn)品找好市場，為項目的上馬籌備足夠的資金，配備好強悍的技術(shù)力量，為公司的生產(chǎn)安全和環(huán)保問題做好工作，有危機的應(yīng)對計劃和風(fēng)險防范意識。最后還是要有企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任。第二，一定要有專業(yè)化的經(jīng)營理念。不要什么都做，卻什么都做不好。一定要有企業(yè)自己的核心競爭力和拳頭產(chǎn)品。第三，要認清形勢，有全局觀。比如，北內(nèi)集團在剛引進GM2.0L發(fā)動機項目時，可以與外資合資組建公司，可以有技術(shù)和資金的優(yōu)勢，也可以利用投資方的銷售渠道來擴大企業(yè)的市場份額，增加公司的影響力。不要在最后日子過不下去的時候，付出更多的代價去找別人。4、 如果我是北內(nèi)集團的總經(jīng)理，我為改變現(xiàn)狀采取如下對策。如果我是北內(nèi)集團的總經(jīng)理，我將采取如下對策：第一，根據(jù)情況，將寧波汽車鑄造廠、西班牙鑄造線和山東淄博汽車廠處置，最大程度的回收資金。第二，將與北內(nèi)發(fā)動機配套的200多家生產(chǎn)廠和相關(guān)單位剝離，進一步的收縮戰(zhàn)線，最終保留六大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三，將收回的資金用于利潤貢獻最大、市場前景最好的產(chǎn)品上，比如假設(shè)是492汽油機。爭取用自身的力量最大程度的恢復(fù)元氣。第四，與債務(wù)銀行做好重組和諒解備忘工作，簽訂債務(wù)展期和和解協(xié)議等，取得金融機構(gòu)的支持。第五，將一些不良債權(quán)打包出售變現(xiàn)，盤活企業(yè)的資產(chǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第六，投入人員、技術(shù)和資金，提高公司的研發(fā)能力。第七，重塑公司形象。問題：北內(nèi)集團的管理決策案例北內(nèi)集團總公司的前身是北京內(nèi)燃機總廠，該廠成立于1949年4月11日，是一個以生產(chǎn)發(fā)動機為主的專業(yè)廠。50年代，該廠曾生產(chǎn)出著名的“北京紅犁”牌發(fā)動機。60年代，生產(chǎn)出4115柴油機和492汽油機。80年代，隨著492發(fā)動機產(chǎn)量的不斷擴大和質(zhì)量的不斷提高，492發(fā)動機享譽全國。其中49QA2汽油機和4115T柴油機雙雙獲得國家銀質(zhì)獎。與此同時，該 廠又先后引進和開發(fā)了原聯(lián)邦德國道依茨公司的FL912風(fēng)冷柴油機、日本五十鈴公司的4JB1柴油機、日本日產(chǎn)公司的475汽油機和美國GM2.0L汽油機；形成了以492汽油機和4115柴油機為主志產(chǎn)品的六大系列發(fā)動機，成為當(dāng)時國內(nèi)最大的發(fā)動機生產(chǎn)廠。此外，該 廠還是全國首家引進全面質(zhì)量管理（TQC）的國有大型企業(yè)。1987年獲得國家質(zhì)量管理獎和全國“五一”勞動獎狀，是北京市的利稅大戶之一。一、組建北內(nèi)集團 80年代中期，北內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到了令人驚喜又擔(dān)憂的情況；驚喜的是北內(nèi)生產(chǎn)的492發(fā)動機以其質(zhì)量好、性能穩(wěn)定而深受有戶的歡迎，盡管企業(yè)一再增加產(chǎn)量，仍然滿足不同市場的需求；擔(dān)憂的是492發(fā)動機是前蘇聯(lián)50年代的產(chǎn)品，設(shè)計落后，性能上沒有新的突破，產(chǎn)品發(fā)展后勁不足。針對市場需求的良好前景和產(chǎn)品發(fā)展后勁的明顯不足，北內(nèi)提出了“生產(chǎn)一代、研制一代、開發(fā)一代” 的發(fā)展戰(zhàn)略即在生產(chǎn)492和4115發(fā)動機的同時，研制FL912、4JB1柴油機和475汽油機；與此同時企業(yè)著手開發(fā)新產(chǎn)品，以保證北內(nèi)能夠在市場競爭中長盛不衰。 為了保持北內(nèi)在輕型汽車發(fā)動機生產(chǎn)上的優(yōu)勢，北內(nèi)決定引進美國GM2.0L發(fā)動機技術(shù)和機械加工、裝配及試車自動生產(chǎn)線，作為492發(fā)動機的替代產(chǎn)品，并決定以引進GM2.0L發(fā)動機為重點，加速拳頭產(chǎn)品的開發(fā)。 GM2.0L發(fā)動機是80年代初美國通用汽車公司開發(fā)的節(jié)能性產(chǎn)品。該發(fā)動機具有體積小、重量輕、耗油量低、廢氣排放污染低的特點，其技術(shù)水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。1、GM2.0L發(fā)動機國產(chǎn)化遇到的障礙 GM2.0L發(fā)動機的引進方式是購買該發(fā)動機的全部技術(shù)資料和生產(chǎn)該發(fā)動機所需的機械加工生產(chǎn)線、裝配生產(chǎn)線、試車生產(chǎn)線以及剩余的零部件?？偝山唤痤~為3800萬美元。 該引進項目于1987年12月開始實施，歷時5年，于1992年9月引進全部完成，投資總額為6億元人民幣。 GM2.0L發(fā)動機機械加工生產(chǎn)線，主要用于加工缸體、缸蓋、曲軸、連桿和凸輪軸這五種零部件，發(fā)動機裝配的其余零部件均需外協(xié)加工。 GM2.0L發(fā)動機在設(shè)計和性能上都是比較先進的。當(dāng)時，國內(nèi)的加工水平達不到產(chǎn)品圖紙設(shè)計的要求。即使能夠加工出來，成本也較高，形不成批量生產(chǎn)的規(guī)模，而且外協(xié)廠家也不愿投入大量資金進行技術(shù)改造，只是停留在試制階段。為了進行發(fā)動機的試生產(chǎn)，一些關(guān)鍵零部件不得不從美國進口。1992年12月，北內(nèi)在付出了高昂的代價后，生產(chǎn)出了20臺GM2.0L發(fā)動機，但多數(shù)發(fā)動機達不到圖紙所規(guī)定的性能要求。在此期間，美國通用汽車公司看到北內(nèi)已經(jīng)把生產(chǎn)線建成且經(jīng)營形勢較好，提出與北內(nèi)合資生產(chǎn)GM2.0L發(fā)動機和2.2L“北美94”型發(fā)動機，并提出了合資的條件。北內(nèi)出于各方面考慮，提出只與美方合資建造鑄造中心。由于雙方合資內(nèi)容相差較大，結(jié)果，合資談判沒有取得進展。2、市場準備的不足 當(dāng)時，國內(nèi)生產(chǎn)的輕型汽車所采用的動力多數(shù)是492發(fā)動機。492發(fā)動機與這些車型是原設(shè)計匹配動。如果改變發(fā)動機，那么這些車型 的一些零部件也要做相應(yīng)的改動。 GM2.0L發(fā)動機整體性能比較先進，但發(fā)動機的扭矩并不比492發(fā)動機優(yōu)越，而且整機價格高，每臺為2萬元左右，而492發(fā)動機每臺價格只有6000元。因此，汽車生產(chǎn)廠家出于經(jīng)濟利益的考慮，盡管同意試配，卻不愿意在汽車上做較大的改動，并且提出最好通過改動發(fā)動機本身以適應(yīng)汽車的要求。北內(nèi)只好按照汽車生產(chǎn)廠家的意見，對發(fā)動機的部分零部件分別做出了相應(yīng)原改動。這樣又額外增加了外協(xié)廠的負擔(dān)，制約了外協(xié)廠生產(chǎn)能力的提高和外協(xié)件成本的降低。3、讓“發(fā)動機長輪子” 新型發(fā)動機生產(chǎn)出來以后，必須經(jīng)過臺架試驗、汽車匹配試驗和路況試驗，這樣才能真正反映并檢驗發(fā)動機的性能和使用壽命。要進行這些試驗，就必須讓“發(fā)動機長輪子”。為了讓“發(fā)動機長輪子”，北內(nèi)決定脫離北京汽車工業(yè)聯(lián)合總公司，單獨組建企業(yè)集團。經(jīng)過多次協(xié)商，浙江寧波汽車鑄造廠、山東淄博重型汽車鑄造廠建制劃入北內(nèi)，與北內(nèi)發(fā)動機配套的200多家生產(chǎn)廠和相關(guān)單位也進入北內(nèi)集團。這樣，一個跨省市、跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團建立了。原北京內(nèi)燃機總廠更名為北內(nèi)集團總公司，于1993年7月1日正式掛牌。北內(nèi)集團被國家列入特大型企業(yè)。二、北內(nèi)集團的轉(zhuǎn)折 北內(nèi)集團成立后，為了將引進的GM2.0L發(fā)動機盡快形成生產(chǎn)能力，采取了一系列措施：1、投入了巨資擴建寧波汽車鑄造廠 寧波汽車鑄造廠生產(chǎn)汽車4000輛，主要車型與北京產(chǎn)1041型汽車相同。由于 年生產(chǎn)能力低，北內(nèi)決定對寧波汽車鑄造廠進行技術(shù)改造，擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加車輛品種。計劃投資1億元人民幣，一期投資2900萬元，用于購買地皮和廠房建造。由于廠房地址有誤，僅廠房地下基礎(chǔ)施工，就耗資1500萬元。 由于北內(nèi)集團把大量資金投入到汽車廠的改造，致使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所需的流動資金嚴重不足。為了籌集正常生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金，北內(nèi)采取了一方面向銀行貸款，另一方面拖欠配套廠貨款的辦法。這樣，雖然暫時緩解了北內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營資金的困難，但由于配套廠不能及時得到貨款，生產(chǎn)經(jīng)營活動無法正常進行，致使配套產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，有些配套產(chǎn)品即使生產(chǎn)出來，產(chǎn)品質(zhì)量也無法得到保證，由此又反過來影響了北內(nèi)發(fā)動機裝配和整機質(zhì)量的提高。2、引進西班牙二手鑄造設(shè)備 GM2.0L發(fā)動機的缸體、缸蓋均為鑄造難度大，北內(nèi)現(xiàn)有的鑄造能力和水平，無法滿足生產(chǎn)的要求，廢品率相當(dāng)高，造成了人力、物力和財力的大量浪費。如果建一條鑄造線，其耗資大、周期長；如果外協(xié)鑄造，國內(nèi)又沒有廠家能夠生產(chǎn)。在這種情況下，總結(jié)內(nèi)把目光放在了國外。經(jīng)過考察，決定購買西班牙二手鑄造設(shè)備并最終以900萬美元的價格，買下了整條鑄造線。 鑄造設(shè)備拆運回北內(nèi)集團后，又遇到了場地和安裝改造的資金問題。為了給西班牙設(shè)備騰出廠房，集團決定將原有的鑄造用砂的烘干設(shè)備全部拆除賣掉。計劃將騰出的廠房用于西班牙鑄造設(shè)備的安裝，將所賣設(shè)備的貨款用于安裝改造西班牙鑄造設(shè)備的費用。但是，此時北內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)比較困難了，急需流動資金，于是集團決定暫將賣設(shè)備所得的貨款用于填補生產(chǎn)經(jīng)營所需的流動資金，以解燃眉之急。從此以后，北內(nèi)集團再也沒用能力和資金用于西班牙鑄造設(shè)備的安裝和改造，引進的這些設(shè)備只好長期閑置。 鑄造用砂的烘干設(shè)備拆除賣掉后，為了維持生產(chǎn)，只得采用烘干好袋裝砂，這樣不僅增加了鑄造成本，也影響了毛坯的鑄造質(zhì)量。若再想建起烘干設(shè)備，至少需要投資1000萬元，這時集團已無資金可投了。3、回頭尋找合資 GM2.0L發(fā)動機是一外比較先進的機型，但是，在國內(nèi)適應(yīng)性較低，尤其在動力性能方面，滿足不了多數(shù)汽車生產(chǎn)廠家的要求。為此，北內(nèi)決定將GM2.0L改為2.2L發(fā)動機。由于在當(dāng)時引進發(fā)動機時，北內(nèi)只關(guān)注GM2.0L發(fā)動機而沒用考慮其他機型的有關(guān)技術(shù)資料。北內(nèi)試圖將GM2.0L改為2.2L，但經(jīng)過多次試制，耗費了大量資金，發(fā)動機關(guān)鍵技術(shù)問題，如拉缸等，如終沒有得到解決。面對GM2.0L發(fā)動機配套需求量小、2.2L發(fā)動機的技術(shù)問題又難以解決的兩難境地，北內(nèi)集團又回過頭來主動提出希望能與美國通用汽車公司合作生產(chǎn)2.2L“北美94型”發(fā)動機。以前，美方曾提出過與北內(nèi)合資生產(chǎn)該型發(fā)動機，但北內(nèi)出于各方面的考慮而拒絕了?，F(xiàn)在北內(nèi)又主動提出合資的意愿，但此時的北內(nèi)已經(jīng)不是幾個前的北內(nèi)了，生產(chǎn)經(jīng)營已十分困難，盡管在談判國，美方提出了比以前更加苛刻的條件，北內(nèi)都作出了讓步，但最終合資談判還是以失敗告終。三、被迫實施“兩分戰(zhàn)略”