陳云青-如何做一名出色的主管.doc

如何做一名出色的主管學(xué)習(xí)心得寫(xiě)在前面的話系統(tǒng)地學(xué)完如何做一名出色的主管系列光盤(pán)后，我想大家都會(huì)從自身角度說(shuō)出自己的心得、體會(huì)、感觸和啟會(huì)。但是，“不習(xí)慣的事情就不容易做，即使你相信這件事是對(duì)的，也還是如此。”培訓(xùn)的層次提到，教育使知道，訓(xùn)練是能夠。任何管理體系的貫徹執(zhí)行都需經(jīng)過(guò)一個(gè)宣導(dǎo)、教導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)的過(guò)程。同樣我們培訓(xùn)也需經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)習(xí)、復(fù)習(xí)、練習(xí)、實(shí)習(xí)的過(guò)程，學(xué)習(xí)、訓(xùn)練之后還要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的磨煉方可熟練進(jìn)而干煉，不要指望一次培訓(xùn)能促成行為轉(zhuǎn)變。昨天大家吃飯時(shí)，閆總提到“我聽(tīng)我忘、我看我記、我做我會(huì)、我教我有”其實(shí)也說(shuō)明了這一點(diǎn)。要運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)，最好的方法就是開(kāi)始做。以員工激勵(lì)中講到的“表?yè)P(yáng)”和“批評(píng)”為例，建議大家接照規(guī)范的步驟做起來(lái)。而且，我們不要求一開(kāi)始就必須做得完美無(wú)缺。所以，我們大家有必要從現(xiàn)在開(kāi)始就行動(dòng)起來(lái)！第一講角色認(rèn)知中層管理人員組織好部屬的前提應(yīng)是組織好自己，其中包括角色認(rèn)知、時(shí)間管理和自我認(rèn)知。組織好部屬則包括1目標(biāo)管理計(jì)劃管理2績(jī)效管理在職輔導(dǎo)解決問(wèn)題（授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估）3人員管理激勵(lì)溝通員工在職生涯規(guī)劃4團(tuán)隊(duì)管理建立有效的工作風(fēng)格管理體系并非獨(dú)立分割而是成網(wǎng)絡(luò)的，甄選招聘、角色認(rèn)知、時(shí)間管理、目標(biāo)管理、在職輔導(dǎo)、員工溝通、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、績(jī)效管理、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬體系、職業(yè)生涯、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都是這張網(wǎng)中的結(jié)點(diǎn)，而這張網(wǎng)我們現(xiàn)在還沒(méi)有織好！主管扮演的三大角色1信息溝通角色 及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。 迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。 橫向部門(mén)之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。2人際關(guān)系角色 在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。 在同級(jí)面前是協(xié)作者的角色。 在用戶(hù)面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)。3決策角色（目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)，資源轉(zhuǎn)化為成果）資源包括人、財(cái)、物、信息，其中以人和信息為重。實(shí)行“人本管理”將人的潛力更好地發(fā)揮。 把上級(jí)下達(dá)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo)并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題。 幫助解決部屬目標(biāo)中遇到的問(wèn)題。 善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題，并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)作為自己規(guī)劃的依據(jù)。主管需具備的三大能力1專(zhuān)業(yè)能力（解決問(wèn)題、最終結(jié)果）2決策能力（不僅今天、明天）3溝通的能力（要考慮將更多的時(shí)間用于溝通）管理的5項(xiàng)基本職能1計(jì)劃建立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2組織建立一個(gè)有效地組織去完成企業(yè)的目標(biāo)3指導(dǎo)通過(guò)對(duì)部屬的激勵(lì)、在職輔導(dǎo)去達(dá)到目標(biāo)4協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)到目標(biāo)5控制建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)在上標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制主管工作現(xiàn)狀調(diào)查1喜歡抓業(yè)務(wù)工作2責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人的努力去完成任務(wù)3事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)4雖有工作目標(biāo)，但缺乏工作控制5不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃6救火現(xiàn)象普遍7未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)8不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)9認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事10不善于招聘、選拔、培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理的工作很多中層管理人員的晉升緣于業(yè)務(wù)精、責(zé)任心強(qiáng)，崗位調(diào)整角色未調(diào)整，出現(xiàn)上述現(xiàn)象也就不足為奇了。未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)的解決辦法就是“補(bǔ)課”！人力資源管理的工作由人力資源部牽頭而后大家共同推進(jìn)。因此，人力資源管理不單純是人力資源部的事，而大量具體的工作還需在職能部門(mén)內(nèi)部完成，人力資源部的工作是引導(dǎo)、輔助與支持。管理者的角色轉(zhuǎn)換1專(zhuān)才通才2依靠努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)。利用他人的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3善做具體業(yè)務(wù)工作做管理領(lǐng)導(dǎo)工作，花較少的時(shí)間做具體的業(yè)務(wù)工作。4認(rèn)同技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感自己角色認(rèn)知（主管的工作風(fēng)格）1工作風(fēng)格的測(cè)定：認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征以及改變工作中的不良行為。創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境提高工作績(jī)效。2盧因的行為模式B=（PE）P個(gè)體變量、個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)境變量3人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格。工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露，正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的4種工作風(fēng)格工作風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者人際關(guān)系者辦事系統(tǒng)者激勵(lì)行動(dòng)者優(yōu)點(diǎn)富有想象力，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達(dá)，溫和忠誠(chéng)，信任并支持他人認(rèn)真有條理，善于分析定量能力強(qiáng)進(jìn)取心強(qiáng)，行動(dòng)迅速，辦事果斷缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)，理論化易動(dòng)感情，易受他人影響嚴(yán)肅，保守，謹(jǐn)小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點(diǎn)觀念革新人際關(guān)系事實(shí)組織結(jié)果行動(dòng)工作風(fēng)格與自我管理1認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。2認(rèn)知本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作，制造和諧的工作氣氛。同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3主管了解下屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放在合適的崗位。4便于組班子組合搭配優(yōu)化單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)（避免一邊倒）讓合適的人做合適的事，有理論依據(jù)和指導(dǎo)主管的四種工作風(fēng)格，我們的各級(jí)管理人員自然也不會(huì)跳出這個(gè)圈子。明白了其中的道理，我們需要做的是揚(yáng)長(zhǎng)避短，力求最大的工作績(jī)效。彼此間多一分理解，必要的溝通不可或缺。第二講時(shí)間管理時(shí)間管理的發(fā)展第一代時(shí)間管理備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面抓緊時(shí)間安排第二代時(shí)間管理事先安排規(guī)劃行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率，明確責(zé)任第三代時(shí)間管理規(guī)劃，制定優(yōu)先順序，操之在我特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中，長(zhǎng)，短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表，組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是：將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上第四代時(shí)間管理1注意單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一、二象限）2超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）3以人為本的價(jià)值觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）4系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理四象限工作性質(zhì)分析1重要且緊急A.緊急狀況B.迫切的問(wèn)題C.限期完成的會(huì)議或工作2重要但不緊急A.準(zhǔn)備工作計(jì)劃B.預(yù)防措施C.價(jià)值觀的澄清D.人際關(guān)系的建立E.增強(qiáng)自己的魄力3不重要但緊急A.造成干擾的事、電話B.信件、報(bào)告C.會(huì)議D.許多迫在眉睫的急事E.符合別人期望的事4不重要且不緊急A.忙碌、瑣碎的事B.廣告、函件C.電話D.浪費(fèi)時(shí)間E.逃避性活動(dòng)如果A部門(mén)的一項(xiàng)重要工作需要B部門(mén)配合，而B(niǎo)部門(mén)主管覺(jué)得這項(xiàng)工作并不重要或其服務(wù)意識(shí)不盡人意，工作配合效果可想而知。所以，整個(gè)組織是一盤(pán)棋，而每一位管理人員都應(yīng)跳出自己所在的圈子（部門(mén)或崗位）從公司角度看問(wèn)題。另外，更高一層的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從全局出發(fā)把控局面。這要求上下系統(tǒng)思維，步調(diào)一致。決策執(zhí)行前應(yīng)將工作的意義及重要性貫徹下去，否則難免出現(xiàn) “拿令箭當(dāng)雞毛”的應(yīng)付現(xiàn)象。當(dāng)然，“拿雞毛當(dāng)令箭”也是我們不希望看到的。案例分析第一步：將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要，3、4 象限為不重要；第二步：根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限遠(yuǎn)近分為1、4象限為急迫的，2、3象限為不急迫；第三步：對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀1重要且緊急A.與華金公司討論定價(jià)，3HB.中實(shí)公司的合作意向書(shū)，2HC.天際公司的貨未到？D.上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表，2HE周五業(yè)務(wù)會(huì)提前，1H2重要但不緊急A.共邀午餐，討論促銷(xiāo)會(huì)策略，1.5HB.討論索賠案處理，1H3不重要但緊急A.人事部要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)表將這項(xiàng)工作列為“不重要”，作為人力資源部負(fù)責(zé)人會(huì)很氣憤。：）所以，我們大家換位思考一下。部門(mén)內(nèi)一項(xiàng)工作需要其他部門(mén)配合而且你覺(jué)得這項(xiàng)工作很重要時(shí)，別的部門(mén)是否也如你一樣認(rèn)為這項(xiàng)工作很重要。一件事緊急與否我們?nèi)菀走_(dá)成共識(shí)，因?yàn)橛型旯て谙薜募s束。但重要與否恐怕不同人有不同的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是跨部門(mén)需要協(xié)調(diào)配合的工作。建議大家增強(qiáng)公司內(nèi)部各職能部門(mén)間互為客戶(hù)的意識(shí)，配合的過(guò)程中也有一分心理?yè)Q位的“用心”。4不重要且不緊急A.閱讀內(nèi)部刊物，1HB.打電話給12客戶(hù)，30分鐘C.聆聽(tīng)電話留言，10分鐘D.完成文件歸檔，1H第四步：?jiǎn)栴}與措施第一象限：抓緊做，返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做，按計(jì)劃有步驟地做，為明天做準(zhǔn)備第三象限：不花時(shí)間，少花時(shí)間，授權(quán)下屬做第四象限：平衡好被支配的事情，不被迷惑，爭(zhēng)取自由，返回一、二象限第五步：時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素1控制： 電話打擾 不速之客順便來(lái)訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕2計(jì)劃： 試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算 “消防救火”或“危機(jī)型”管理 沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃 擱置未完成的任務(wù)3傳遞： 頻繁的會(huì)議 信息不足，或不清或過(guò)多4決策： 優(yōu)柔寡斷或拖延5組織： 混淆職責(zé)與職權(quán) 辦公桌雜亂無(wú)章6指揮： 無(wú)效的授權(quán)7人力：怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一、科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因，制定對(duì)策；嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然。方法二、嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)），設(shè)立控制檢查人；檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類(lèi)檢查信息反饋表；預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。方法三、對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題及時(shí)處理，不要拖延；及時(shí)總結(jié)，將例外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)問(wèn)題。第六步：系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境，應(yīng)變能力要強(qiáng)，突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下系統(tǒng)思維，步調(diào)一致。時(shí)間管理理論適用范圍第一代：備忘錄，適用于小作坊，小店管理，對(duì)突發(fā)事件無(wú)助第二代：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問(wèn)題，步調(diào)一致的問(wèn)題突出了，所以，必須抓授權(quán)，抓規(guī)劃。“先問(wèn)結(jié)果，再做耕耘”。第四代：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為劇烈靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)文化，員工發(fā)展超越時(shí)空：展望將來(lái)，可持續(xù)發(fā)展人本管理：學(xué)習(xí)力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表；分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序；擬定處理對(duì)策。時(shí)間管理的具體方法1此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作的急迫性2管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理4象限管理法管理明天的時(shí)間適用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間，計(jì)算你的時(shí)間，平衡你的時(shí)間，分配你的時(shí)間4集中時(shí)間，解決第一象限的重要事項(xiàng)5善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間，提高效率6系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7以人為本，使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦，信息管理系統(tǒng)，提高時(shí)間利用效率第三講 目標(biāo)管理人力資源管理的核心是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。目標(biāo)管理的特點(diǎn)1借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求；2通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任；3目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)；4通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系；5有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)；6目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡。目標(biāo)的內(nèi)容冰山上的部分：目標(biāo)的內(nèi)容冰山下的部分：共同價(jià)值、態(tài)度承諾、各負(fù)其責(zé)、注重績(jī)效、不斷發(fā)展公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效之間應(yīng)有互動(dòng)限定的關(guān)系，這方面我們還有欠缺。否則，各部門(mén)的目標(biāo)完成了公司的目標(biāo)卻沒(méi)完成或者員工的目標(biāo)完成了部門(mén)的目標(biāo)卻未完成。企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問(wèn)題目標(biāo)難以確定；標(biāo)準(zhǔn)難以量化；目標(biāo)難以長(zhǎng)期化；目標(biāo)難以靈活變動(dòng)；主管的影響度； 目標(biāo)制定參與性較差；不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異；目標(biāo)監(jiān)控失去平衡。目標(biāo)管理的特點(diǎn)1MBO注重系統(tǒng)方法 長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)、大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持； 目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)2MBO強(qiáng)調(diào)員工參與（鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)） 部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。3MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。4MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果 對(duì)管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本身。 MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋表達(dá)到這一點(diǎn)。 結(jié)果往往是由“用戶(hù)”所決定的。5MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴他：你對(duì)他的期望和要求。 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。工作目標(biāo)的類(lèi)型1達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。2解決問(wèn)題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因3例行性工作目標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)。目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測(cè)量、有標(biāo)準(zhǔn)尺度）Action-oriented（行為導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實(shí)的）Time-related（有時(shí)間表的）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人；為人所知；具體且可測(cè)量；付諸文字；可以達(dá)到；經(jīng)過(guò)同意確定；有時(shí)間限制；標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過(guò)程:通過(guò)對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)，通過(guò)有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，期間共有六個(gè)步驟：工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制制定計(jì)劃工具一、決策樹(shù)形圖樹(shù)形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹(shù)形圖對(duì)目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門(mén)）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。二、甘特圖（進(jìn)度表）任務(wù)1月2月3月4月12月備注1計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度2計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱(chēng)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時(shí)間檢查人檢查結(jié)果備注123網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（略）目標(biāo)任務(wù)書(shū)目標(biāo)名稱(chēng)：在時(shí)間（在條件下），達(dá)到結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題分析原因措施甘特圖（時(shí)間表）責(zé)任人涉及部門(mén)檢查人考核結(jié)果1234上海分公司年銷(xiāo)售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問(wèn)題、原因、措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖畫(huà)出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫(xiě)“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書(shū)”第四講 在職輔導(dǎo)在職輔導(dǎo)的必要性：下屬的能力長(zhǎng)期得不到提高導(dǎo)致主管工作壓力難以緩解。當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問(wèn)題：1不知要履行輔導(dǎo)職能2直接取代部屬，幫助解決問(wèn)題3缺乏輔導(dǎo)技能主管要擔(dān)當(dāng)教練（Coaching）角色：1Coaching 指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；2透過(guò)直接的討論與引導(dǎo)； 3以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過(guò)程。教練要點(diǎn)：1管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)2預(yù)先計(jì)劃3針對(duì)管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助下屬解決某個(gè)特定的問(wèn)題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。4直接運(yùn)用在工作上的。5目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。主管應(yīng)扮演的四種輔導(dǎo)角色培訓(xùn)部屬；解決問(wèn)題；導(dǎo)師；職業(yè)輔導(dǎo)（職業(yè)生涯）主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法隨著部屬成熟程度的提高，領(lǐng)導(dǎo)方法隨之調(diào)整，命令型指導(dǎo)型輔導(dǎo)型授權(quán)型，如此管理程序逐漸降低。此過(guò)程的首尾階段溝通程度低（前者領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)，之后下屬主動(dòng)），中間階段溝通程度高。此處有必要說(shuō)明一點(diǎn)，如果當(dāng)事人不會(huì)做某事，則回到目標(biāo)制定階段并輔以必要的指導(dǎo)。如果當(dāng)事人不愿做某事，則屬態(tài)度問(wèn)題，方可考慮批評(píng)。換言之，作為主管永遠(yuǎn)不要批評(píng)初學(xué)者。否則，你只會(huì)使這些人泄氣，使他們更加感到?jīng)]有把握。由此可見(jiàn)，批評(píng)并不能教給人技能，而只能改變?nèi)藗兊膽B(tài)度，使有技術(shù)的部下重新發(fā)揮自己的能力。所以，我們對(duì)試用期或入職不久的員工在應(yīng)用公司已有的技術(shù)或業(yè)務(wù)規(guī)范出現(xiàn)偏差時(shí)要多幾分培訓(xùn)和指導(dǎo)而慎用批評(píng)。輔導(dǎo)策略1建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解2激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟3提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)4發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)5塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化計(jì)劃性的工作教導(dǎo)1確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求2擬訂教導(dǎo)計(jì)劃3執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃4運(yùn)用教導(dǎo)技巧5評(píng)估學(xué)習(xí)成效以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)1正式工作輔導(dǎo)；2參加學(xué)習(xí)課程；3自學(xué)、閱讀；4向他人學(xué)習(xí)取經(jīng)；5自我評(píng)估；6計(jì)劃下的實(shí)踐；7收集信息、回顧總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)；8督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋。輔導(dǎo)部屬的步驟1確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求 職務(wù)說(shuō)明書(shū)； 年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn) 部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要2制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括 確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確用何種方式展開(kāi)輔導(dǎo) 確定輔導(dǎo)日期 明確所需的資源 檢查的日期和責(zé)任人 書(shū)寫(xiě)成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃3執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系八種輔導(dǎo)方式（常用的輔導(dǎo)技巧） 制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧 正面指導(dǎo)的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧 解決問(wèn)題的技巧 發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)的技巧 負(fù)面行為指導(dǎo)技巧 提高部屬責(zé)任心技巧4評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果 重點(diǎn)評(píng)估 學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn) 部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么對(duì)部屬正面行為反饋的技巧1刻意找出部下的優(yōu)點(diǎn)；2發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，立即表?yè)P(yáng)他（她）；3具體而非籠統(tǒng)地表?yè)P(yáng)他（她）的優(yōu)點(diǎn)；4表?yè)P(yáng)下屬態(tài)度要誠(chéng)懇；5說(shuō)明下屬所做事情的價(jià)值；6使用必要的身體語(yǔ)言（拍一拍肩膀或握一握手）；7表?yè)P(yáng)后坦誠(chéng)表明自己的感受；8鼓勵(lì)對(duì)方以后更加努力；9在眾人面前表?yè)P(yáng)；10自然而不尷尬。第一條“刻意”用得好！感受已與大家交流過(guò)，此處略。對(duì)部屬負(fù)面行為反饋的技巧1發(fā)現(xiàn)部下的錯(cuò)誤立刻給他反饋（如同球隊(duì)教練，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上叫“暫停”）；2態(tài)度冷靜而非感情用事；3根據(jù)事實(shí)反饋（以事實(shí)做依據(jù)）；4具體指出下屬到底錯(cuò)在哪兒；5簡(jiǎn)明而不嘮叨；批評(píng)的規(guī)則是只能用三十秒來(lái)發(fā)泄感情。過(guò)了三十秒種，批評(píng)也該結(jié)束了。不要因?yàn)橐粋€(gè)過(guò)失而責(zé)怪起來(lái)沒(méi)完。否則，對(duì)方心里會(huì)全然不去考慮自己做錯(cuò)了什么，而把所有的注意力集中到主管是怎樣惡劣地對(duì)待自己的。6反饋后坦誠(chéng)地表明自己的感受；7反饋時(shí)正視對(duì)方（誠(chéng)懇、重視而不是心不在焉）；8只針對(duì)下屬的行為反饋而不涉及人格（對(duì)事不對(duì)人）9既往不咎10真誠(chéng)關(guān)心下屬讓其感受到對(duì)下屬的負(fù)面行為做評(píng)判，如果采用指責(zé)的方式會(huì)使下屬產(chǎn)生強(qiáng)烈的自我保護(hù)心理。 如果再進(jìn)一步“剝皮”說(shuō)穿了，對(duì)方在逆反心理作用下也不會(huì)反思自己的錯(cuò)誤所在。如此，則批評(píng)的效果并未達(dá)到。正確的步驟應(yīng)是寒暄之后明確標(biāo)準(zhǔn)并提出事實(shí)數(shù)據(jù)，之后與下屬共同找原因及解決問(wèn)題的措施及可能用到的資源，整個(gè)過(guò)程需使用高超的溝通技巧。如此，談話結(jié)束時(shí)，部屬認(rèn)識(shí)到問(wèn)題且充滿(mǎn)自信。另外，批評(píng)不要拖泥帶水、含含糊糊，也不要使用“夾心面包法”。職務(wù)說(shuō)明書(shū)（略）第五講授權(quán)授權(quán)的意義1提高部屬的主觀能動(dòng)性2本人生產(chǎn)力可得到延伸3部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)4對(duì)部屬的激勵(lì)和信任5可提高部屬的責(zé)任心6可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)7可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問(wèn)題1簡(jiǎn)單放權(quán) 一放就亂，嚴(yán)重失控； 自作主張； 多考慮本部門(mén)利益； 政出多門(mén)，無(wú)統(tǒng)一戰(zhàn)略； 對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)積極性； 無(wú)行為規(guī)范。2直接控制 一統(tǒng)即死，效率不高； 中高層管理人員無(wú)積極性，被動(dòng)執(zhí)行； 上有政策，下有對(duì)策； 領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)； 一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大； 難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)。可以授權(quán)的工作1日常工作及需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)型工作；2收集事實(shí)與數(shù)據(jù)；3可以代表其身份出席的工作；4某些特定領(lǐng)域中的決定；5監(jiān)管項(xiàng)目；6準(zhǔn)備報(bào)告。不可授權(quán)的工作1下達(dá)目標(biāo)；2人事問(wèn)題（如激勵(lì)、保持士氣）；3解決部門(mén)間的沖突；4發(fā)展及培養(yǎng)部下；5任務(wù)的最終職責(zé)（授權(quán)不授責(zé)）；6維護(hù)紀(jì)律和制度。任務(wù)指標(biāo)1說(shuō)明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源；2說(shuō)明你所期望的成果；3允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法；4確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn)度監(jiān)督1在部屬執(zhí)行任務(wù)中，不作任何干涉；2如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)；3保持警覺(jué)，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤；4隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)；5鼓勵(lì)非正式的討論；6與工作細(xì)節(jié)保持距離（發(fā)揮部屬的主觀能動(dòng)性）。成果評(píng)估任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)，千萬(wàn)不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬，你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。授權(quán)練習(xí)（哪些工作可以授權(quán)）這項(xiàng)工作對(duì)完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)。是，酌情考慮可授權(quán)部分直至全部。這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)。那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎?如果是，則可授權(quán)。這樣既可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？如果是，則你要忍痛割?lèi)?ài)，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。第六講 解決問(wèn)題主管經(jīng)理面對(duì)三大類(lèi)問(wèn)題1發(fā)生型問(wèn)題；2改進(jìn)型問(wèn)題；3設(shè)定型問(wèn)題。傳統(tǒng)解決問(wèn)題的方法1問(wèn)題對(duì)策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決2問(wèn)題原因?qū)Σ撸ň€）針對(duì)問(wèn)題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決。3問(wèn)題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力量對(duì)策全面解決問(wèn)題方式1.現(xiàn)狀分析（問(wèn)題定義問(wèn)題發(fā)掘問(wèn)題確認(rèn)）2.對(duì)照目標(biāo)，確定問(wèn)題3.原因分析4.對(duì)策擬定5.選擇最佳方案6.跟蹤評(píng)價(jià)7.再防發(fā)生第七講 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。年終評(píng)估的新理念1不單是為了檢查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái)。2上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與3評(píng)估行為不是評(píng)估人4獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉5評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程績(jī)效評(píng)估的意義1保證招聘到合適的員工2將合適的員工放到合適的崗位3正確制定人力資源規(guī)劃4正確制定員工發(fā)展計(jì)劃5及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問(wèn)題6實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)7合理進(jìn)行人員調(diào)整8評(píng)估滿(mǎn)足員工需要得到自己的工作評(píng)價(jià)；了解領(lǐng)導(dǎo)的期望；傾訴內(nèi)心的感觸；解釋有關(guān)問(wèn)題；得到領(lǐng)導(dǎo)的支持9評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)考評(píng)目的：評(píng)估過(guò)去；發(fā)展將來(lái)；公平獎(jiǎng)酬；開(kāi)發(fā)潛力考評(píng)項(xiàng)目：績(jī)效、技能、態(tài)度、能力考評(píng)技術(shù)：因素評(píng)分；描述評(píng)語(yǔ)；項(xiàng)目分解評(píng)分；360評(píng)分；排隊(duì)法考評(píng)方法：上下參與；評(píng)估行為；不間斷考評(píng)；多種形式；及時(shí)反饋；及時(shí)指導(dǎo)考評(píng)程序：1本人準(zhǔn)備工作總結(jié)；2上級(jí)準(zhǔn)備考績(jī)表；3本人總結(jié)匯報(bào)；4上級(jí)對(duì)部下考評(píng)打分；5共同討論行動(dòng)方案；6制定工作發(fā)展目標(biāo)；7制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)；8兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估、簽字；9給出考評(píng)結(jié)果（總分）；10本人簽字。培訓(xùn)中老師舉的一個(gè)例子令人感觸很深。當(dāng)下屬績(jī)效不彰的時(shí)候，作為主管的我們可有類(lèi)似自己的子女學(xué)習(xí)成績(jī)不理想的那份沉重？二者其實(shí)很相似！作為主管，扮演著“績(jī)效伙伴”、“教練”的角色，績(jī)效輔導(dǎo)是我們的職責(zé)所在。這是所有管理人員的職位說(shuō)明書(shū)中隱含但默認(rèn)的一項(xiàng)內(nèi)容。這一講不夠詳細(xì)，按現(xiàn)在的績(jī)效管理（而不是績(jī)效考核）理論，績(jī)效管理應(yīng)涉及“PRICE”五個(gè)步驟。P（Pinpoint）定位，也即確定目標(biāo)。R（Record）記錄，也即績(jī)效跟蹤和績(jī)效觀察。一個(gè)小技巧值得一提，發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在問(wèn)題時(shí)，可以跟員工談改進(jìn)的范圍，而不是問(wèn)題，僅是一個(gè)詞匯的不同。實(shí)際上要承認(rèn)存在問(wèn)題，會(huì)使之苦惱?？墒敲恳粋€(gè)人都有其喜歡予以改進(jìn)的范圍。I（Involve）參與，也即績(jī)效跟蹤后及時(shí)的反饋，當(dāng)然在最初的目標(biāo)制定也需要員工的參與。C（Coach）輔導(dǎo)，也即輔助下屬績(jī)效改進(jìn)E（Evaluate）評(píng)價(jià)，即最后階段的績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估除了就評(píng)估結(jié)果與下屬達(dá)成共識(shí)之處，還需雙方共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。因?yàn)椤安粏问菫榱藱z查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái)?！钡诎酥v 激勵(lì)激勵(lì)的步驟1季度目標(biāo)是什么？（下屬自己提）2采取哪些行動(dòng)、措施來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？3實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中可能會(huì)遇到什么困難？需要什么幫助和哪些資源？4經(jīng)理參謀、顧問(wèn)和教練的角色（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中注意哪些事項(xiàng)）員工需要什么？或者說(shuō)我們有哪些因素可用于員工激勵(lì)？培訓(xùn)中老師與學(xué)員互動(dòng)列出了很多項(xiàng)。如收入、福利、安全、住房、價(jià)值實(shí)現(xiàn)、職位晉升、公平感、地位、交往、能力提升、參與、接受指導(dǎo)、被認(rèn)可、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、權(quán)力、舒適的工作環(huán)境、關(guān)注、理解、信任、工作樂(lè)趣、成就感及挑戰(zhàn)性等。當(dāng)前而言，我們的員工最需要（迫切改善）的激勵(lì)是什么？我們的管理人員在哪些激勵(lì)手段和激勵(lì)措施上存在欠缺？這些信息我們可以通過(guò)主管人員與員工的溝通或人力資源部作為“第三方”的員工心理調(diào)查獲取。當(dāng)然，“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，員工的需求也不是完全一樣的。所以管理中也需“定制”和“客戶(hù)化”。再有，我們尚缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：1出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿(mǎn)情緒；2出現(xiàn)效率低、人浮于事或消極怠工現(xiàn)象；3缺勤率增長(zhǎng)、懶散；4員工對(duì)工作缺乏興趣、效益低；5請(qǐng)病假人數(shù)增多；6出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象；7人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵。缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工出現(xiàn)上述現(xiàn)象時(shí)，主管人員應(yīng)該是透過(guò)現(xiàn)象看其本質(zhì)，找到問(wèn)題的根源。熟視無(wú)睹、置若罔聞顯然不負(fù)責(zé)任。不分青紅皂白地斥責(zé)一番恐怕也不是解決問(wèn)題的辦法。需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要（衣食住行）-安全需要-社交需要-尊重需要-自我實(shí)現(xiàn)需要生理需要：穩(wěn)定的收入安全需要：企業(yè)穩(wěn)定、勞動(dòng)合同社交需要：工作協(xié)同、員工活動(dòng)、員工參與、溝通（尤其上下級(jí)間）尊重需要：聆聽(tīng)、重視、誠(chéng)懇自我實(shí)現(xiàn)需要：獨(dú)立自主（授權(quán)）、輪崗鍛煉、職業(yè)生涯赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健1激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2保健因素：監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感強(qiáng)化理論：該理論體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系1正強(qiáng)化；2負(fù)強(qiáng)化；3懲罰；4自然消失。期望理論：個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激發(fā)力量=效價(jià)*期望值-左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理論美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出兩種對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論1一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作；2大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)；3一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求完全。Y理論1人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任；2人們能夠自我指揮和自我控制；3人們有想象力、智力和解決組織問(wèn)題的創(chuàng)造力。管理者影響的兩種結(jié)果：1積極的結(jié)果贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)2消極的結(jié)果缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平激勵(lì)的金字塔模型：1畏懼型激勵(lì)壓力是必須的，有壓力才有動(dòng)力。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度、末位淘汰制，讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和形勢(shì)、目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改2責(zé)任型激勵(lì)參與、 授權(quán)、給予信任、 說(shuō)明工作概況、讓部屬了解目標(biāo)、制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持、給予承諾、讓部屬制定計(jì)劃、上司認(rèn)可、獎(jiǎng)懲分明、給予反饋、工作自主權(quán)3價(jià)值型激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化、讓員工首創(chuàng)成功、看到自己的價(jià)值、工作的成就感、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致、自我管理、解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)、不斷超越自我西安楊森激勵(lì)機(jī)制管理最基本的是人。如果你能激勵(lì)、發(fā)揮人的潛能，就是一個(gè)成功的重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹(shù)立員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)。通過(guò)開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念，運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)激勵(lì)員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)，注重培養(yǎng)楊森人的意志。第九講 溝通主管必須建立溝通渠道1你的部屬；2你的上司；3其他部門(mén)；4外部機(jī)構(gòu)。溝通練習(xí)一：怎樣與上級(jí)溝通上級(jí)需要（部屬） 部屬溝通行為支持-盡責(zé)，尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令-承諾、聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)、響應(yīng)了解部屬情況-定期工作匯報(bào)、自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂(yōu)-理解上級(jí)、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息-及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信息溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級(jí)） 上級(jí)溝通行為關(guān)心-主動(dòng)詢(xún)問(wèn)、問(wèn)候、了解需求與困難支持-幫助解決問(wèn)題、給予認(rèn)可、信任、給予精神物質(zhì)幫助指導(dǎo)-誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解-傾聽(tīng)、讓部屬傾訴重視-授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示-清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時(shí)的反饋-定期給部屬工作上的反饋給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突如何與上級(jí)溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤?但是你也應(yīng)該提供給上司提供你對(duì)事情的看法 分析清楚問(wèn)題的內(nèi)容提供更多的信息 各種行動(dòng)方案以及你的選擇建議對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題提供建議 你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的理由及思考經(jīng)過(guò)指引適當(dāng)?shù)姆结?執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果以及應(yīng)變計(jì)劃提供支援與保護(hù) 工作的進(jìn)度報(bào)告 溝通十個(gè)注意事項(xiàng)1把信息傳達(dá)給對(duì)方且能保證對(duì)方更易于理解的辦法是用對(duì)方能明了的字眼而不是充分發(fā)揮自己的語(yǔ)言表達(dá)能力。2一個(gè)復(fù)雜的信息更容易被對(duì)方理解的溝通方式是用例子或比喻來(lái)增進(jìn)信息的清晰度而不是“注意?。∠旅孢@個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵！”。3令對(duì)方記住重要內(nèi)容的更好的方式是重復(fù)而不只是清楚地表達(dá)。4判斷對(duì)方明白自己的意思的最好方式是要求對(duì)方重復(fù)接受的信息而不是問(wèn)“你明白了沒(méi)有？”。5讓信息接受更有效的方式的注意傳達(dá)者及其信息而不是猜想對(duì)方想要表達(dá)的內(nèi)容。6更容易全面理解對(duì)方信息的方式是對(duì)方表達(dá)完之前不做任何判斷而不是一邊接受信息一邊分析一邊做判斷。7信息接收者增進(jìn)對(duì)信息了解的方式是適時(shí)反饋而不是打斷對(duì)方表達(dá)自己的情緒和感受。8好的聽(tīng)眾是不清楚就做出提問(wèn)