必勝的行銷戰(zhàn)略(doc 39頁).doc

必勝的行銷戰(zhàn)略 藍(lán)契斯特法則藍(lán)契斯特法則的形成從空戰(zhàn)研究衍生的藍(lán)式法則在我們生活的社會(huì)中，時(shí)時(shí)刻刻受著一種非常大的限制，過去如此，現(xiàn)在如此，未來亦將難免，那就是競爭。生存的競爭、考試、企業(yè)間的市場占有率爭奪、選舉、權(quán)勢、戰(zhàn)爭等，大小事情都脫離不了競爭的束縛。這是一個(gè)冷峻而殘酷的事實(shí)，不論一個(gè)人的個(gè)性多么溫厚篤實(shí)，他也無法否定這個(gè)事實(shí)。既然我們無法掙脫競爭的束縛，那就必須接受物競天擇、優(yōu)勝劣敗的進(jìn)化法則。為了獲取競爭的勝利，我們摸索、研究勝利之道，以求掌握勝利的要領(lǐng)。在未來的競爭中，我們究竟要拔勝者的頭籌或嘗失敗的苦果，那就系于對得勝之道的認(rèn)識(shí)的運(yùn)用了。在競爭中存在著勝利的法則，那也算是一種科學(xué)?！八{(lán)契斯特法則”（Lanchesters Law）不外是為了從競爭中獲取勝利的一種科學(xué)。藍(lán)契斯特法則的的創(chuàng)始者是出生于英國的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。他本來是個(gè)汽車工程師，由于天生具有強(qiáng)烈的好奇心，無法滿足于狹隘的專門技術(shù)領(lǐng)域，因而，在他做為Benz汽車公司的顧問時(shí)，把興趣的對象轉(zhuǎn)移到飛機(jī)上，終于成為一個(gè)偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研究，在歷史上也享有成名。但是，這些還是無法滿足藍(lán)契斯特的好奇心。在他研究螺旋槳的同時(shí)，又在醞釀著對其它事物的興趣。他開始對實(shí)際空戰(zhàn)的數(shù)字發(fā)生興趣，對于幾架飛機(jī)對幾架飛機(jī)的戰(zhàn)斗結(jié)果將如何，這個(gè)問題觸動(dòng)更進(jìn)一步去收集各種地上戰(zhàn)斗的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法則的存在。這即是藍(lán)契斯特法則的由來。藍(lán)契斯特法則分為第一法則（單兵戰(zhàn)斗法則）和第二法則（集中戰(zhàn)斗法則），而由這兩個(gè)法則的觀念，再導(dǎo)出弱者的戰(zhàn)略（第一法則型的應(yīng)用）和強(qiáng)者的戰(zhàn)略（第二法則的應(yīng)用）。第一法則單兵戰(zhàn)斗法則讓我們回溯一下古代戰(zhàn)斗的電影或戲劇，我們可以聯(lián)想到那時(shí)所用的武器弓、箭、矛等，這些武器都沒辦法同時(shí)攻擊兩個(gè)人，這種戰(zhàn)斗明顯是受著“單兵作戰(zhàn)法則”的支配。象這種戰(zhàn)斗，大致可由初期的兵力數(shù)來決定勝負(fù)。也就是說，一開始交兵時(shí)，初期兵力的差就是戰(zhàn)爭后期剩余的兵力數(shù)。譬如說：現(xiàn)在A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵戰(zhàn)斗型的戰(zhàn)爭時(shí)，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。原理非常單純，兵力數(shù)多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。此即所謂“單兵戰(zhàn)斗法則”。其公式為：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力數(shù) n0：敵方初期兵力數(shù)m：我方剩余兵力 n：敵方剩余兵力E：交換比率（Exchange Rate）m0-m是我方兵力的損害量，n0-n是敵方兵力的損害量，E在此可以視為敵我兩方武器的效率比。在藍(lán)契斯特法則的運(yùn)用上，交換比的觀念尤其重要?，F(xiàn)在，我們假定此武器效率，即交換比E等于1，也就是假定雙方的武器性能相同，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：m0-m=n0亦即 m0-n0=m換名話說，雙方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一個(gè)兵力的一方就以一兵之差擊敗對方。象這種勝敗決定于兵力數(shù)多寡的情況，是從第一法則導(dǎo)出的結(jié)論。械斗、徒手搏斗、外務(wù)員的競爭、區(qū)域競爭、游擊戰(zhàn)等者要受單兵戰(zhàn)斗法則的支配第二法則集中效果法則第一法則是以單兵戰(zhàn)斗型的局部戰(zhàn)和接近戰(zhàn)（肉搏戰(zhàn)）為前提的，而第二法則適用于大區(qū)域的總體戰(zhàn)，或是用現(xiàn)代化武器的機(jī)率戰(zhàn)。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發(fā)生戰(zhàn)斗，若是第一法則的單兵戰(zhàn)斗型的話，則A軍戰(zhàn)死2人剩余1 人，而B軍2人全部陣亡。但是，若以機(jī)關(guān)槍般的機(jī)率性能兵器作戰(zhàn)的話，將會(huì)形成計(jì)量法則的關(guān)系，這是第二法則的“集中效果法則”。在此情況下，A軍每人受B軍的攻擊量是B軍2個(gè)攻擊力的三分之一的概率，而B軍每人受A軍的攻擊量是A軍3個(gè)攻擊力的二分之一的概率。其結(jié)果，雙方的損害量是“三分之二”比“二分之三”，變成四對九的比率。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰(zhàn)斗力可以從兵力數(shù)的平方來判定。以下的式子是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：A：B=1/32：1/23=2/3：3/2=4：9由此可知，力的關(guān)系是初期兵力數(shù)的平方，若兵力數(shù)是3比2的話，則其戰(zhàn)斗力的關(guān)系變成9比4。此即第二法則，公式如下：(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)若假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，則：(m0)2-(m)2=(n0)2亦即 (m0)2-(n0)2=(m)2成為必要條件。由此可知，剩余兵力數(shù)0為初期兵力數(shù)平方差的根。此即第二法則，計(jì)量集中兵力效果的“集中效果法則”。如果現(xiàn)在有個(gè)單兵持有機(jī)關(guān)槍，其發(fā)射速度是通常步槍的16倍，而敵方有16個(gè)兵。也就是說，一方的兵力數(shù)是另一方的16倍，而兵力數(shù)較少的一方擁有16倍的武器效率，一般的錯(cuò)覺會(huì)認(rèn)為雙方戰(zhàn)斗力均衡，但實(shí)際上兵力數(shù)的計(jì)算基礎(chǔ)是平方，而交換比不是，所以16倍武器效率的攻擊力也只抵得上4個(gè)人的攻擊力量而已。例 A軍16名和B軍4名對峙。B軍機(jī)關(guān)槍之發(fā)射速度是A軍手槍的16倍。B軍全部陣亡時(shí)，A軍傷亡幾人？解戰(zhàn)斗力=武器效率（兵力數(shù)）2 （注：平方）(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)n=0時(shí)(m)2=(m0)2-E(n0)2(m)2=(16)2-16(4)2=0 所以A軍最后剩余0人，傷亡16人亦即戰(zhàn)斗勢力均衡，全部陣亡?，F(xiàn)代武器、整體戰(zhàn)、行銷上的總體戰(zhàn)略等，都受第二法則的支配。藍(lán)式法則在行銷上的運(yùn)用藍(lán)式法則在行銷上的運(yùn)用，以下幾點(diǎn)必須特別注意：第一、藍(lán)式法則在市場企劃、商品企劃和產(chǎn)品通路上均可運(yùn)用，但在運(yùn)用上必須具有相當(dāng)?shù)莫?dú)創(chuàng)性。若沒有精密的研究，在運(yùn)用上恐無法得心應(yīng)手。第二、無論銷售或者是企業(yè)間的競爭，幾乎多是涉及市場占有率的競爭問題。藍(lán)式法則在企業(yè)間競爭上的運(yùn)用，主要是針對占有率的問題。譬如：以什么戰(zhàn)略來提高市場占有率等。因而藍(lán)式法則可以說是占有率的科學(xué)。第三、占有率的目標(biāo)值是藍(lán)式戰(zhàn)略的一個(gè)重要指標(biāo)。如占有率的相對安全圈為百分之多少？獨(dú)占的條件是占有率必須達(dá)到百分之多少？等等，都是占有率的目標(biāo)值。第四、在世界各國中，藍(lán)式法則運(yùn)用最成功的是地域戰(zhàn)略。至于產(chǎn)品通路戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略等，則必須有較深入的認(rèn)識(shí)始能運(yùn)用。其它如在地區(qū)內(nèi)連鎖店絕對安全圈條件的數(shù)目等，都必須具有相當(dāng)?shù)莫?dú)創(chuàng)力，配合本企業(yè)的條件始能奏效。在運(yùn)用藍(lán)式戰(zhàn)略成功的例子中，主要是以消費(fèi)性產(chǎn)品的地域性戰(zhàn)略為重心。在其行銷中，譬如：地域管理的轄區(qū)編制，或者是轄區(qū)大小的決定等，做為運(yùn)用的先著，再逐步擴(kuò)充運(yùn)用的范圍。至于生產(chǎn)資料方面，可能在運(yùn)用上限制較多?？傊?，一般消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品、人壽保險(xiǎn)業(yè)、金融業(yè)，因運(yùn)用藍(lán)式法則成功的事例比比皆是。弱者的戰(zhàn)略和強(qiáng)者的戰(zhàn)略由前面介紹的第一法則和第二法則，可分別導(dǎo)出“弱者的戰(zhàn)略”和“強(qiáng)者的戰(zhàn)略”兩種基本的原則?！叭跽叩膽?zhàn)略”若非以兵力數(shù)見勝負(fù)，便是以武器的效率分高下。如果是處于弱者的情況，一定要具有第一法則型的思考方向，設(shè)定必要的場面和狀況，同時(shí)必須把握以下五個(gè)基本原則：選擇局部戰(zhàn)。展開接近戰(zhàn)（肉搏戰(zhàn)）選擇單兵戰(zhàn)斗型避免兵力分散，采取一點(diǎn)集中主義。聲東擊西的偽裝作戰(zhàn)。只要造成一對一的戰(zhàn)斗形勢，則戰(zhàn)斗條件一旦持平，強(qiáng)者和弱者的分野自然消失，如此便能擺脫劣勢，這是“弱者的戰(zhàn)略”的基本原理。其次談到第二法則型的思考，及其場面的狀況的設(shè)定，即屬于“強(qiáng)者的戰(zhàn)略”的基本原理。強(qiáng)者必須把握下列五個(gè)原則做為戰(zhàn)略的原理：盡可能把戰(zhàn)爭導(dǎo)入機(jī)率戰(zhàn)。避免單兵戰(zhàn)斗。避免直接的接近戰(zhàn)，創(chuàng)造間接、隔離的戰(zhàn)斗情勢。以壓倒性的兵力優(yōu)勢采取速戰(zhàn)速?zèng)Q戰(zhàn)略。采取分散敵兵的誘敵戰(zhàn)略。以兵力性的優(yōu)勢造成壓倒性的有利條件，是強(qiáng)者的戰(zhàn)略邏輯。只要能把戰(zhàn)斗導(dǎo)入第二法則型的戰(zhàn)斗，就會(huì)造成弱者一面倒的情勢，這是以第二法則型為前提的近代戰(zhàn)爭的特征。二戰(zhàn)中，美軍對日軍所采取的戰(zhàn)略，俗稱“物量法則”，也可說主要是起源于第二法則。強(qiáng)者有強(qiáng)者的優(yōu)勢地位，弱者也有弱者的生存之道。戰(zhàn)略的規(guī)則化和決策的運(yùn)用摘自 品牌谷 admin2004-04-19 16:55/bs/ccb/index.cgi 麥克納馬拉的戰(zhàn)略理論前美國國防部長、世界銀行總裁麥克納馬拉，在關(guān)于戰(zhàn)略論中提出了一個(gè)有名的戰(zhàn)略的定義。以下是他在某個(gè)研究會(huì)上的演講中，為戰(zhàn)略所下的定義：“有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的重要決策責(zé)任，和政治戰(zhàn)略責(zé)任是相同的，當(dāng)然是由領(lǐng)導(dǎo)者來肩負(fù)，這是領(lǐng)導(dǎo)者存在的理由。但是，領(lǐng)導(dǎo)者能否下個(gè)合理的決策，卻不是其個(gè)人的能力所能決定，而是要看擺在他面前的資料能為適當(dāng)?shù)臎Q策提供何種程度的明確性。管理得體的話，企業(yè)和集團(tuán)可妥善配合提供戰(zhàn)略決策前的一切資料和步驟。管理所具有的最基本的功能，不是隨變化而起伏，而是冷靜地去面對它。管理是合理的組織社會(huì)性、經(jīng)濟(jì)性、政治性和技術(shù)性的各種變化，亦即合理地組織人類社會(huì)的所有變化，使其能普及社會(huì)全體的手段?！鼻閳?bào)的正確性是規(guī)則化的基礎(chǔ)以上是對戰(zhàn)略所作的說明。一言以蔽之，戰(zhàn)略就是管理的精髓。首先，要看是否能收集到情報(bào)。第二，情報(bào)的正確性如何。第三，情報(bào)的處理法是否能規(guī)則化。然后，將過濾過的情報(bào)提供高級(jí)管理層參考。個(gè)人在決策方面，很少能根據(jù)情報(bào)下達(dá)決策，通常都帶點(diǎn)籠統(tǒng)的味道，憑第六感、情緒而取代了應(yīng)有的邏輯判斷意識(shí)。戰(zhàn)略性的決策應(yīng)基于正確的情報(bào)和規(guī)則化的處理。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，最終牽涉到?jīng)Q策的范圍，所以不能不注意情報(bào)的收集，并使之例行化。但事實(shí)上，一般的作法并沒有達(dá)到這種境界。主要是因情報(bào)不齊全。要解決這些問題，不能不從資料的整理開始，這對藍(lán)式戰(zhàn)略的運(yùn)用上，實(shí)在是一個(gè)非常重要的先決條件。情報(bào)內(nèi)容的正確性與情報(bào)收集的例行化是戰(zhàn)略運(yùn)用的左右手。美軍登陸作戰(zhàn)在企業(yè)上的應(yīng)用美國在二戰(zhàn)期間，曾把“強(qiáng)者的戰(zhàn)略”和“弱者的戰(zhàn)略”巧妙地分開，應(yīng)用在各地的戰(zhàn)斗和登陸作戰(zhàn)中。他們將作戰(zhàn)的整體計(jì)劃和個(gè)別計(jì)劃、大陸戰(zhàn)和島嶼戰(zhàn)、由聯(lián)合艦隊(duì)的機(jī)率戰(zhàn)和一對一的戰(zhàn)爭，分別采取不同的戰(zhàn)略，并試圖使之標(biāo)準(zhǔn)化。從這種背景發(fā)展出來的藍(lán)契斯特的戰(zhàn)略的技術(shù)和知識(shí)，在大戰(zhàn)終了后被應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，使得經(jīng)營思想和行銷的技術(shù)帶來了某種程度的革新。其中之一的地域戰(zhàn)略，被廣泛應(yīng)用到未開發(fā)區(qū)域的滲透方法、據(jù)點(diǎn)的創(chuàng)造方法、對敵攻擊的方法、維持據(jù)點(diǎn)的方法等等上面。尤以未開發(fā)地區(qū)域的滲透戰(zhàn)略，很明顯的是源于美軍登陸作戰(zhàn)的技術(shù)知識(shí)。其基本原則有三：滲透，是弱者戰(zhàn)略的運(yùn)用?！叭c(diǎn)攻略法”，是創(chuàng)造據(jù)點(diǎn)的條件，也是維持據(jù)點(diǎn)的條件。登陸敵人的弱點(diǎn)，將一點(diǎn)集中主義的成果，藉差異化來確保。以上這三個(gè)原則，在中太平洋的美軍登陸作戰(zhàn)中，充分發(fā)揮無遣。并且，在細(xì)分化的地域情報(bào)收集、敵人動(dòng)靜的把握、轟炸的偽裝作戰(zhàn)、第一登陸地點(diǎn)的一點(diǎn)集中主義等等，可說是弱者戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行。藍(lán)契斯特法則被應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，是1957年以后的事情。當(dāng)年美國的企業(yè)以歐洲為中心，做為滲透海外市場的登陸作戰(zhàn)，在戰(zhàn)略上獲得輝煌的成功，因而促成許多人對藍(lán)式戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)用上的關(guān)注。此后，各國競相研究此法則，并加以應(yīng)用，而使藍(lán)式法則享譽(yù)于世。市場占有率競爭的時(shí)代為什么今日的行銷，要有藍(lán)式戰(zhàn)略的助臂？在經(jīng)濟(jì)不景氣，嚴(yán)重的供過于求的情況下，很多行業(yè)在難以維持場面的情況下就會(huì)展開傾銷。但更基本的不景氣構(gòu)造，則是緊隨企業(yè)快速成長期而來的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在構(gòu)造上卻是非常不安定的。所謂成熟期，在行銷學(xué)上有以下五個(gè)特性：第一個(gè)特性：低價(jià)格支配的特性成熟期的第一大特性是低價(jià)格支配，亦即支配市場主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市場供需間的不平衡。市場占有率呈現(xiàn)分散型時(shí)，占有率較低的企業(yè)往往采取傾銷的策略，使價(jià)格落到期望值之下。其結(jié)果是導(dǎo)致價(jià)格的大混戰(zhàn)，形成各式各樣的價(jià)格維持政策。但如果占有率在40%以上時(shí)，也可采取吸引“上浮層”的高價(jià)格滲透策略。第二特性：品牌、廣告乏力人員銷售的標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)代成熟期的第二個(gè)特性是廣告和品牌的效果減弱，商品本身無法具有決定性的銷售力。此時(shí)，對于廣告反應(yīng)最烈的是那些銷售業(yè)者，而不是實(shí)際的產(chǎn)品購買者和使用者。廣告效果主要是系于對銷售業(yè)者心理上的一種安全保障的心理機(jī)能。這可從“知名度”和“購買率”的不一致上看得出。同樣，品牌力也是如此。是占有率的結(jié)果將品牌固定化，而不是品牌力決定占有率，其因果關(guān)系整個(gè)顛倒了過來。其結(jié)果是銷售的成敗所系轉(zhuǎn)移到人員的推銷上來，人力銷售變成了決定性的條件。因此，推銷員的管理再重視，成為成熟期的行銷戰(zhàn)略，推銷員的品質(zhì)強(qiáng)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，手冊化的管理也成了必要的戰(zhàn)略。第三特性：經(jīng)銷商主導(dǎo)的特性成熟期的第三個(gè)特性，是市場的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商，行銷功能上，商業(yè)資本比產(chǎn)業(yè)資本占優(yōu)勢地位。在成長期，中心是在廠商一方，到成熟期時(shí)，市場就轉(zhuǎn)移以經(jīng)銷商為主導(dǎo)。其中尤以大宗批發(fā)商領(lǐng)導(dǎo)尤為強(qiáng)勁。因此，廠商面臨顧客通路重整的問題時(shí)，必須慎重考慮，究竟是要透過大宗批發(fā)的間接通路還是采取自營的直接通路？大的經(jīng)銷商往往會(huì)反客為主支配廠商，尤其對中小廠商來說，如不聽從經(jīng)銷商的要求，往往會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)銷分離的情況。對于這種經(jīng)銷商來說，廠商應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略呢？這是成熟期的第三個(gè)課題。在今日的行銷戰(zhàn)略中，這是個(gè)非常重要的問題。第四個(gè)特性：占有率限制營業(yè)成長率成熟期的第三個(gè)特性，是占有率限制營業(yè)額的成長。占有率較高的話，成長率也較高，其結(jié)果會(huì)導(dǎo)致寡占化的形成和企業(yè)間格差的擴(kuò)大。很少有人會(huì)注意到這一事實(shí)，那就是在快速成長期的企業(yè)別占有率幾乎多呈平行線，但到了成熟期，企業(yè)別的成長率，開始出現(xiàn)第二次曲線化，其差距愈來愈大。換句話說，如果第二位、第三位對第一位沒辦法采取有效的差異化戰(zhàn)略，其差距會(huì)愈來愈大。最后導(dǎo)致寡占化的形成。隨之而來的是占有率的差距加大，而占有率又限制了營業(yè)成長率，造成一種循環(huán)。第五特性：倒閉企業(yè)增加銷售不振的對策時(shí)代第五個(gè)成熟期的特征是，企業(yè)的倒閉不分產(chǎn)業(yè)別或行業(yè)別的特征，大都是因企業(yè)戰(zhàn)略的掌舵不善所造成的。簡單地說，倒閉的最大原因是銷售為振，而不是因?yàn)榻疱X的關(guān)系。銷售不振才是倒閉的決定性因素。一般營業(yè)績效不良，最主要的是占有率的差距造成業(yè)績成長緩慢，尤其在不景氣時(shí)，差距的擴(kuò)大會(huì)加深。營業(yè)為振所造成的倒閉，也可以說是“占有率的倒閉”。占有率的競爭時(shí)代根據(jù)成熟期的種種特征和現(xiàn)象，可以了解到一個(gè)事實(shí)，在成熟期是以占有率和力的關(guān)系為競爭的中心。因而對于占有率的絕對值的把握是有其必要性的，但更重要的是認(rèn)清必須采取什么力的關(guān)系。總之，要擴(kuò)大占有率，須采取什么樣的差異化戰(zhàn)略？或造成什么樣的對峙形勢，以取得力關(guān)系的優(yōu)勢？這是行銷戰(zhàn)略中的重要課題。而以占有率科學(xué)為主的藍(lán)式法則，在行銷領(lǐng)域中所占有地位，將是不容忽視的重要。物量法則完全消滅敵人的戰(zhàn)略由第二法則演化的全殺戰(zhàn)略第一法則中m0、m、n0、n的平方，就是第二法則的集中效果，已如前面所述。以下用個(gè)簡單的例子來說明物量法則：A軍1000人對B軍500人的戰(zhàn)斗，假設(shè)武器效率E是1，試求A軍的損害量。亦即，假定敵我之兵器性能相同，1000人對500人的戰(zhàn)斗，1000人的一方會(huì)損害多少人？（m0）2-（m）2=（n0）2-(n)2當(dāng)n=0時(shí)，A軍剩余兵力數(shù)m=根號(hào)(m0)2-(n0)2)這就得出A軍損害量為m0-m=m0-根號(hào)(m0)2-(n0)2)這個(gè)公式是以n=0為條件的，同時(shí)這個(gè)公式也是是n=0的條件，系由藍(lán)契斯特的第二法則演化的結(jié)果。一般這個(gè)公式稱為“物量法則”。在太平洋戰(zhàn)爭中，日本經(jīng)常受到美國的物量法則支配而屢屢戰(zhàn)敗，這個(gè)法則就是今日所稱的藍(lán)契斯特法則。回到上面的例子，1000人對500人的戰(zhàn)斗中，B軍500人全部陣亡，而A軍只有134人陣亡，雙方損害量的比率為134：5001：4。由此可知，二對一的力關(guān)系的戰(zhàn)斗，在武器效率相同時(shí)，損害量大致是一比四。其次，假設(shè)是展開第二回合的戰(zhàn)斗，A軍用剩余的866人，B軍再補(bǔ)給500人，形成866人對500人的戰(zhàn)斗。此情況下，可由公式得知A軍有159人戰(zhàn)死，而B軍500人全部陣亡。損害量之比率大致為一比三。159：5001：3，相當(dāng)于866：500=1.73：1的戰(zhàn)斗力平方3：1的反比。由此可知，損害量經(jīng)常與戰(zhàn)斗力平方成反比。最徹底的競爭戰(zhàn)略，乃是將對方徹底地消滅。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式庫普曼的戰(zhàn)略前面已經(jīng)提過，藍(lán)契斯特法則是非常單純而易于理解的法則，主要是單兵戰(zhàn)斗型法則配合集中效果戰(zhàn)略“規(guī)則化”問題。二戰(zhàn)期間，有位名叫庫普曼（B.O.Koopman）的數(shù)學(xué)家，將藍(lán)契斯特法則加以修正，并將之一般化，做為競爭戰(zhàn)略，這就是“藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式”。以競爭的戰(zhàn)略來說，這可說是比較重要的。庫普曼提出修正的理由是：第一：戰(zhàn)爭是指敵我兩軍的戰(zhàn)斗，但實(shí)際上，兵力是時(shí)時(shí)刻刻在補(bǔ)給的。一百個(gè)人戰(zhàn)死，馬上又補(bǔ)足一百個(gè)人，戰(zhàn)斗就在這種力關(guān)系的變化中進(jìn)行。第二：雙方一直在生產(chǎn)武器，彼此都不懈地在武器的性能上求勝對方。第三：補(bǔ)給力的機(jī)能限制了第一、第二條件。也就是說，補(bǔ)給速度、補(bǔ)給量是補(bǔ)給的條件，補(bǔ)給力弱的話，兵力的補(bǔ)充和兵器的補(bǔ)充會(huì)受到限制。庫普曼以藍(lán)契斯特的觀念為基礎(chǔ)，加以發(fā)揚(yáng)光大，并將交換比E的觀念做了更詳細(xì)的分解，將交換比分為“戰(zhàn)略力”和“戰(zhàn)術(shù)力”兩種。他將武器的輸送力和武器的制造力（生產(chǎn)力）視為戰(zhàn)略力，兵力數(shù)和兵器數(shù)為典型的戰(zhàn)術(shù)力。但戰(zhàn)斗時(shí)，生產(chǎn)力也并非一定的。比如二戰(zhàn)時(shí)，美國B29型戰(zhàn)略轟炸機(jī)的出現(xiàn)，使得日本和美國的轟炸機(jī)的性能比產(chǎn)生了很明顯的差距。B24型轟炸機(jī)和日本的轟炸機(jī)在性能上沒有殊異之處，但B29型在續(xù)航距離上取得壓倒性的優(yōu)勢，使雙方在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的性能上產(chǎn)生了很大的差距。從那時(shí)起，美軍就開始扭轉(zhuǎn)了頹勢。因此可知，兵器的性能也不是一定的。并且，一個(gè)國家的生產(chǎn)能力，會(huì)受到敵人戰(zhàn)略力的影響，而本國的防御力也難免受到左右，這是藍(lán)式戰(zhàn)略模型公式的基本想法，因而將交換比的領(lǐng)域分為戰(zhàn)略力（Stratgy Force）和戰(zhàn)術(shù)力（Tactical Force）。我方的戰(zhàn)略力和敵方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，且我方的戰(zhàn)術(shù)力和敵方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。同樣地，敵方的戰(zhàn)略力和我方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，而敵方的戰(zhàn)術(shù)力和我方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。公式如下：藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2NtMt：M軍的戰(zhàn)術(shù)力 Ms：M軍的戰(zhàn)略力M=Mt+Ms N=Nt+Ns：戰(zhàn)略系數(shù) =根號(hào)3的（Q/P） 其中 P：M軍的生產(chǎn)率，Q：N軍的生產(chǎn)率。P和Q是庫普曼所謂的生產(chǎn)率。這是以時(shí)時(shí)刻刻的戰(zhàn)斗變化為前提，考慮戰(zhàn)術(shù)力損失率的比例定數(shù)，和表示生產(chǎn)力減少率的比例定數(shù)，將此關(guān)系以微分方程式展開，把均衡的條件導(dǎo)入競賽理論，所導(dǎo)出之模型。戰(zhàn)略力：價(jià)格、廣告、通路、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)術(shù)力：直接銷售投入量競賽理論以最小損害量換取最大成果.所謂“競賽理論”（Game Theory）是說，如果敵人采取A戰(zhàn)略的話，我方會(huì)遭受多少損害；若我方采取A戰(zhàn)略的話，可以讓敵方遭受多少損害。根據(jù)各種戰(zhàn)略的種類、方法來組合，使敵方遭受最大損失，而我方損失最小的一致點(diǎn)所采取之戰(zhàn)略。若假定這個(gè)一致點(diǎn)是存在的，這個(gè)點(diǎn)叫做“暗點(diǎn)”，尋求這個(gè)暗點(diǎn)的戰(zhàn)略就叫做純粹戰(zhàn)略（Pure Strategy）。若找不到這個(gè)一致點(diǎn)的時(shí)候，則必須以概率法找尋這個(gè)暗點(diǎn)，這叫做混合戰(zhàn)略。“藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式”是假設(shè)可以找到這個(gè)暗點(diǎn)，適用“最大最小的原理，并假定有個(gè)均衡條件”。其模式是：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2Nt式中Mt是我方的戰(zhàn)術(shù)力，Ms是戰(zhàn)略力。式中的是藍(lán)契斯特戰(zhàn)略系數(shù)，是敵我生產(chǎn)率的比率的立方根。所以戰(zhàn)略系數(shù)的三次方，即等于敵我的生產(chǎn)率比Q/P。在此，茲省略比較復(fù)雜的計(jì)算，將注意力集中在“1/3”和“2/3”的數(shù)字上。之二個(gè)數(shù)字表示，全部的戰(zhàn)斗力中，戰(zhàn)術(shù)力占1/3的比重，而戰(zhàn)略力占2/3的比重，亦即戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的力分配是二比一。這個(gè)模式的成立，必須有幾個(gè)條件為前提：一、全部的戰(zhàn)斗的2/3以上之比重必須放在戰(zhàn)略力；二、為避免模式變成負(fù)值，M2N，N2M/，為兩個(gè)必在條件。此模式意為：當(dāng)敵方的整體戰(zhàn)斗能力增加的話，也會(huì)在某種程度內(nèi)增加其戰(zhàn)術(shù)力。這是藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式成立之必要的均衡條件。戰(zhàn)略模式在行銷戰(zhàn)略上的應(yīng)用.根據(jù)庫普曼的創(chuàng)見，可以把戰(zhàn)略模式很巧妙地應(yīng)用到行銷領(lǐng)域里。但第一個(gè)大前提是，在所有的行銷力量中，戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重應(yīng)是二比一，這是行銷戰(zhàn)略中，力分配的基本原理。戰(zhàn)略力：戰(zhàn)術(shù)力=2：1的分配率是均衡條件之所需。在行銷戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略力是看不見的決策范圍，例如：價(jià)格戰(zhàn)略、廣告政策、通路戰(zhàn)略、商品開發(fā)戰(zhàn)略等。而戰(zhàn)術(shù)力主要是看得見的范圍，直接溝通的屬于“量”的銷售力。如銷售組織、銷售力、銷售員的品質(zhì)等。由上所述，我們可以延伸到行銷成本的分配。譬如：直接銷售費(fèi)用必須占行銷成本的多少比率？我們在決策上經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，即偏重戰(zhàn)術(shù)而忽視了戰(zhàn)略，只重于短線利益，所以在經(jīng)費(fèi)的分配上，對于直接銷售費(fèi)用不加限制，而對于戰(zhàn)略性投資，則是受到了“短視”的阻礙。由前面所述，我們已知戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的比重，是以戰(zhàn)略力的投資不得低于總成本的2/3為前提，這是維持戰(zhàn)力均衡的必要條件，在成本分配前不能不加以了解。在實(shí)際戰(zhàn)斗中，補(bǔ)給力、生產(chǎn)力、作戰(zhàn)基地等，相當(dāng)于戰(zhàn)略。在行銷的分類中，工廠設(shè)置、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、服務(wù)中心等的問題，是屬于補(bǔ)給力的范圍，而作戰(zhàn)基地相當(dāng)于通路戰(zhàn)略的范圍。再如，要設(shè)立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰(zhàn)基地的建立問題。此外，商品制造力、價(jià)格問題是屬于戰(zhàn)略的范圍則勿庸置疑，這些都是決定性的戰(zhàn)略問題。另外，敵方銷售人員的活動(dòng)、銷售促進(jìn)、海報(bào)等，只要稍加調(diào)查，即可得知，因而之是屬于戰(zhàn)術(shù)的范圍。戰(zhàn)術(shù)就是可以目測的領(lǐng)域，但從所看之物究竟能推定什么呢？這是調(diào)查的基本態(tài)度，應(yīng)盡量從這些基本資料去推斷實(shí)際動(dòng)態(tài)，掌握其確實(shí)的“量”。戰(zhàn)術(shù)力既和敵人的戰(zhàn)略力相對應(yīng)，也應(yīng)該和敵人的戰(zhàn)術(shù)力防御力相對應(yīng)。因此，不只要削弱敵人的戰(zhàn)略力，同時(shí)要削弱其戰(zhàn)術(shù)力，這是庫普曼在戰(zhàn)略應(yīng)用止的發(fā)現(xiàn)。行銷戰(zhàn)略上的法則以下提供一項(xiàng)資料做為行銷戰(zhàn)略法則的實(shí)際驗(yàn)證。下面是美國的一位大學(xué)教授Dr.J.G.Udell在行銷要因所戰(zhàn)比重的問卷調(diào)查中，所顯示的調(diào)查結(jié)果。行業(yè)別戰(zhàn)略要因的重要性排序(%)要 因 生產(chǎn)性商品 耐用消費(fèi)品 一般消費(fèi)品Mt：推 銷 40.9 37.5 34.7Ms：通 路 10.1 18.7 26.3商品開發(fā) 29.0 24.3 22.8價(jià) 格 19.0 19.0 16.0其 它 1.0 0.5 0.2合 計(jì) 100 100 100 從這個(gè)資料來看，和藍(lán)式戰(zhàn)略法則大致相符。但是在行銷活動(dòng)構(gòu)成的要因分析中，生產(chǎn)性商品和消費(fèi)性商品就大異其趣了。生產(chǎn)性商品在人員推銷上有很明顯的突出之處。相對地，消費(fèi)性商品在廣告媒體的運(yùn)用比重上，比生產(chǎn)性商品要大的多。如下表：行銷溝通要因之排序行銷溝通 生產(chǎn)性商品 耐用消費(fèi)品 一般消費(fèi)品Mt：人員推銷 69.2 47.6 38.1Ms：電波廣告 0.9 10.7 20.9印刷廣告 12.5 16.1 14.8銷售促進(jìn) 9.6 15.5 15.5商標(biāo)及包裝 4.5 9.6 9.8其 它 3.3 0.5 0.9合 計(jì) 100 100 100在實(shí)際行銷活動(dòng)中，生產(chǎn)性商品和消費(fèi)性商品在通路上有顯著的差異，主要是因?yàn)樯a(chǎn)性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。而消費(fèi)性商品，主要是要求普及，在戰(zhàn)略性的作法上尤需加強(qiáng)，因而廣告的運(yùn)用甚為重要。由以上各部分的說明，我們可以得出藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式的結(jié)論：第一、如何分配戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重，是均衡條件的一個(gè)前提；第二、占有率的象征數(shù)值由藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式的展開而登臺(tái)。三一理論反敗為勝不可能之?dāng)?shù)值從庫普曼的“藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式”，我們可以導(dǎo)出幾個(gè)重要的數(shù)值，諸如敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力和戰(zhàn)略力的比率、戰(zhàn)略力的內(nèi)容比率、戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的的關(guān)系，任何一方變化時(shí)，均衡條件馬上無法成立等的數(shù)值。舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力，在雙方的關(guān)系變成三對一時(shí)，就沒辦法保持均衡，這也是從公式中導(dǎo)出的一個(gè)重要的結(jié)論。本來，弱者的戰(zhàn)略就是制造第一法則型的場面和狀況，或者是提高交換比E以扭轉(zhuǎn)兵力數(shù)方面的劣勢。但是，如果兵力數(shù)的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法則型場面，不管如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。相反地，對強(qiáng)者來說，只要形成“三一”的局勢，則有如銅墻鐵壁般堅(jiān)固不移。在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是局部戰(zhàn)的極端。如果在每一個(gè)店鋪的店內(nèi)占有率以“三一”的形勢壓倒對方，則對我方的市場來說，可謂固若金湯，而敵方之反敗為勝，則難如登天。弱者至少必須以三倍以上的交換比來反擊對方，否則絕對無法湊效。假設(shè)商品力相同，價(jià)格也相同，通路也相同的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數(shù)。然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)實(shí)在是不太可能。如果強(qiáng)者一方一周拜訪二次的話，弱方必須拜訪六次，這幾乎是不可能的?！叭弧痹谡加新实臄?shù)值上，就是75%。以市場占有率的目標(biāo)值來說，73.88%已算是獨(dú)占的條件，后面會(huì)有詳述?？傊?，“三一”是回生乏術(shù)的數(shù)字。勝則戰(zhàn)，不勝則退避免困獸之爭當(dāng)局部戰(zhàn)斗的力關(guān)系發(fā)展到“三一”以上的局勢時(shí)，反敗為勝幾不可能。這種時(shí)候，沒有必要再投入無謂的戰(zhàn)力，應(yīng)知難而退，避免作困獸之斗，否則，只有徒然消耗占力而已。所謂“三十六計(jì)走為上”，誠乃戰(zhàn)略之一。藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，避免遭受太大損失的一種戰(zhàn)略。撤退和進(jìn)攻都是戰(zhàn)略，這是不能忘記的。商場如戰(zhàn)場，一個(gè)企業(yè)的決策者，必須培養(yǎng)銳利的眼光，冷靜地分析市場情況，只要競爭不利我方，就必須有“不利則退”的決策勇氣。孫子兵法云：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。”藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，在這一點(diǎn)上和孫子兵法可以說非常類似。不知道撤退的戰(zhàn)略，就不知道再登陸的容易性。戰(zhàn)場中沒有所謂的“恥”字，強(qiáng)鋼易折，弱水難斷，一決生死的時(shí)代已遠(yuǎn)矣。戰(zhàn)況不利時(shí)撤退，有利時(shí)再進(jìn)兵，這才是上策。反觀日本人，似乎沒有“退”和“逃”的戰(zhàn)略，將此視為奇恥大辱，戰(zhàn)場上如此，商場上也是如此。在新產(chǎn)品的開發(fā)上，只要某種產(chǎn)品失敗一次，絕不會(huì)再生產(chǎn)同樣的商品。事實(shí)上，新產(chǎn)品開發(fā)的最好的方法之一，乃是將別人以前失敗的產(chǎn)品再重新模仿、改良。美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時(shí)，便暫時(shí)停止?fàn)I業(yè)，一段時(shí)間后又重整旗鼓。這也是戰(zhàn)略上的一種運(yùn)用?？傊?，能否適時(shí)地在該縮減時(shí)則縮減，在不利時(shí)則撤退，可算是戰(zhàn)略作戰(zhàn)的一個(gè)要件。“三一”是判斷的一個(gè)基準(zhǔn)，如果沒有這個(gè)基準(zhǔn)，不管使出什么戰(zhàn)略，都無法發(fā)揮戰(zhàn)略的機(jī)能。任何時(shí)刻皆必須掌握正確的敵我雙方關(guān)系的資料，才能造成“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的境界。競爭法則的占有率科學(xué)從藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式，可以導(dǎo)出兩個(gè)結(jié)論。一個(gè)已在前面提過，是戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重如何分配才能成為均衡條件的前提；另一個(gè)是目標(biāo)管理的占有率代表數(shù)值。企業(yè)間銷售競爭的戰(zhàn)斗，可以說是市占有率的戰(zhàn)斗。在競爭中，要使市場占有率達(dá)到多少；以及為提高市場占有率，必須采取什么樣的戰(zhàn)略，這些都是藍(lán)式法則的重要應(yīng)用范圍。所以，藍(lán)式法則可以說是一種占有率的科學(xué)。為提高占有率，有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的把握方法，或者是必須把占有率提高到什么程度，等等，藍(lán)契斯特法則可以提供一個(gè)正確的指標(biāo)。占有率的代表數(shù)值，第一是所謂的“相對安全值”。確切地說，若市場占有率達(dá)到41.7%時(shí)，就是安全的數(shù)值，一般稱之為“40%目標(biāo)”。第二，是所謂“上限目標(biāo)”數(shù)值。若占有率能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，則可視為獨(dú)占的數(shù)值。這個(gè)數(shù)值是73.88%。第三，是所謂“下限目標(biāo)”，其數(shù)值為26.12%。簡單地說，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下時(shí)，還很不安全。在此情況下，市場占有率的競爭尚未結(jié)束，要如何演變還不得而知。若將這些整理后，各目標(biāo)可明確的表示出來：相對安全值：41.17%。這個(gè)數(shù)值是面臨復(fù)數(shù)（二家公司以上）競爭的第一次競爭目標(biāo)。上限目標(biāo)：73.88%。這個(gè)目標(biāo)是所謂獨(dú)占的條件，不管競爭的公司數(shù)。下限目標(biāo)：26.12%。此目標(biāo)是所謂劣勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結(jié)果尚未分曉。占有率的射程距離. “三一理論”的形成，是根據(jù)“上限目標(biāo)”和下限目標(biāo) 數(shù)值所推演出來的。所謂“三一”，嚴(yán)格地說，應(yīng)該是73.88:26.12，亦即2.828:1。交換比的值在3以下，或者是近于3的力關(guān)系，稱為“射程距離”。 “三”這個(gè)數(shù)字，是以二個(gè)公司間的單純競爭為前提，將上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比，做為劃分優(yōu)劣的關(guān)系的分歧點(diǎn)原理發(fā)展出來的。亦即，二個(gè)公司的單純競爭：上限目標(biāo)/下限目標(biāo)=劃分優(yōu)劣關(guān)系的分歧點(diǎn)也就是等于：73.88/26.12=2.8283上限目標(biāo)73.88和下限目標(biāo)26.12%的和為100%。因而，如果力的關(guān)系，拉開到上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比率以上時(shí)，兩個(gè)公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點(diǎn)是3。在局部地區(qū)的戰(zhàn)斗中，以三比一的力關(guān)系做為劃分?jǐn)澄抑畡倮臈l件。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時(shí)變成為平方后三比一的力的關(guān)系，亦即3對1。由此可知，第二法則狀態(tài)下的射程距離為1.73:1的力的關(guān)系。在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個(gè)目標(biāo)數(shù)值。比如，在轎車輪胎市場來說，假設(shè)固特異公司的占有率目標(biāo)訂為50%，以50%代入3對1的比率，則相當(dāng)于1的數(shù)值是30%。這也是庫普曼經(jīng)常使用的數(shù)值，50%對30%是典型的3對1的力關(guān)系的比率形態(tài)。以固特異公司的立場來說，同樣是50%的市場占有率目標(biāo)，由于其它公司在各地的市場占有率不同，而使得固特異在戰(zhàn)略的運(yùn)用上不得不加以考慮。比如，另一個(gè)品牌輪胎在某些地區(qū)占有率為30%以上，而在另外的地區(qū)則在30%以下，對固特異來說，在戰(zhàn)略上得將30%以上及以下的地區(qū)分開來。不要在射程距離外的戰(zhàn)場打“無的放矢”的仗。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的安全值”、“上限目標(biāo)”、“下限目標(biāo)”、“射程距離”等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。第一種類型：分散型在分散型中，各個(gè)力的關(guān)系，彼此此處于3的射程距離內(nèi)，即使是第一位的市場占有率也不會(huì)超過25%。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)场保诙灰暤谌粸椤白阆轮當(dāng)场?，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。亦即，各對手都是半斤八兩，除了增加戰(zhàn)斗的次數(shù)外，沒有可以改變力關(guān)系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。如果缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。但是，反過來說，就是因?yàn)槭欠稚⑿?，藉?zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當(dāng)大。這是分散型的特征。另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。如果經(jīng)過的時(shí)間長一些，戰(zhàn)斗次數(shù)增加幾次的話，占有率處于上方的產(chǎn)品會(huì)更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，打破這種力關(guān)系均衡的條件，都是因?yàn)槠髽I(yè)的吸收合并所造成，經(jīng)過合并后，分散型的市場形態(tài)始有改變之可能。第二種類型：二大寡占型所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計(jì)，超過上限目標(biāo)73.88%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在3以內(nèi)，這是成立的必要條件。比如，如果第一位和第二位之合計(jì)是74%，而第一位為50%，第二位為24%時(shí)，是不能算作二大寡占型的。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。當(dāng)市場情況是二大寡占型時(shí)，第一位和第二位會(huì)展開激烈的競爭，第三位如果展開差異化戰(zhàn)略，可以從中坐收漁翁之利。因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個(gè)重要的策略。對二大企業(yè)相互間來說仍不能松懈，得隨時(shí)防患彼此的戰(zhàn)略和第三位的侵略，是這個(gè)類型的特征。第三類型：相對的寡占型占有率的第三種類型是“相對的寡占型”。第一位、第二位、第三位加起來達(dá)到73.88%，并且第二位和第三位的合計(jì)稍比第一位高，或者和第一位形成可以對抗的二大寡占型，并在射程距離內(nèi)的類型。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業(yè)進(jìn)入最均衡狀態(tài)的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場狀況。力的關(guān)系比幾乎都是3比1，三者加起來總共達(dá)到上限目標(biāo)73.88%。在此情況下，第二位和第三位不合并的話，幾乎連扭轉(zhuǎn)局勢的機(jī)會(huì)都沒有了。第四種類型：絕對的寡占型這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進(jìn)入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。這種絕對寡占型的形成，與前所提及的相對寡占型有關(guān)。一旦第一位的企業(yè)取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會(huì)發(fā)生激烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。占有率的變化法則. 占有率的四種類型，其發(fā)展變化大抵有一個(gè)規(guī)律可循。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個(gè)規(guī)律。在討論占有率時(shí)，這一點(diǎn)是不能忽略的。強(qiáng)者采取差異化戰(zhàn)略，加速變化的進(jìn)行。而對弱者來說，如果不采取差異化戰(zhàn)略的話，最后形勢就會(huì)變成寡占化的形態(tài)。如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。第一至五位的企業(yè)占有率的變化形態(tài)，各自不同，其一般情形如下：第一位的占有率一直在成長。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。第三位是上下反復(fù)，但結(jié)果會(huì)稍微增加。第四位幾乎都是平平。第五位本來和第四位保持平行狀態(tài)，但會(huì)中途跌落。結(jié)果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時(shí)候，更是占?jí)旱剐缘挠欣匚?。美國的汽車業(yè)，也出現(xiàn)了如圖所示的占有率變化情形。美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：在1949年的GM是41.7%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現(xiàn)在，GM的占有率約有50%。而原本在25%上下的Ford，則掉到20%以下，第三位的Chrysler則微增到17%左右。第一位的優(yōu)越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個(gè)公司的演變，我們可以得到一個(gè)很好的證明。第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stude Baker卻消聲匿跡了。在日本，啤酒類也是這個(gè)占有率變化法則的有力證明。當(dāng)?shù)谝晃坏娜毡诀梓肫【普加新释黄?0%的瓶頸時(shí)，第五位的寶啤酒就消失了。以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結(jié)果。在競爭激烈的市場上，即使是5%或6%的占有率，也必須費(fèi)上三四年的時(shí)間。企業(yè)的體質(zhì)愈具戰(zhàn)略性的特質(zhì)，就愈能適應(yīng)長期化的競爭。占有率不是在靜止的狀態(tài)下演變的，而是在不斷的競爭中逐步形成的結(jié)果。GM的50%也是在差異化的戰(zhàn)略運(yùn)用下逐步擴(kuò)充而成的。在逐步擴(kuò)充期間，GM所采取的商品戰(zhàn)略，是將各個(gè)階層的市場細(xì)分化，然后按各區(qū)隔市場的特性推出可滿足各種不同階層的車型。第一位的企業(yè)，必須采取差異化戰(zhàn)略，以保住其獨(dú)占的安定性，這是行銷戰(zhàn)略上的一個(gè)重要課題。若只追求占有率的數(shù)字，則有忽略個(gè)別戰(zhàn)略的變化的隱憂。所以必須強(qiáng)調(diào)的是，占有率的科學(xué)本身即是戰(zhàn)略上的一個(gè)法則。地域戰(zhàn)略原理弱者的強(qiáng)者的戰(zhàn)斗“防守”和“攻擊”的戰(zhàn)略所謂“弱者的戰(zhàn)略”，是以地域?yàn)榛A(chǔ)，把目標(biāo)朝向商品的戰(zhàn)略方法。對弱者來說，首先要?jiǎng)?chuàng)造區(qū)域的據(jù)點(diǎn)。“強(qiáng)者的戰(zhàn)略”，是以商品為基礎(chǔ)，把目標(biāo)朝向地域管理的戰(zhàn)略。亦即，強(qiáng)者的條件端看是否具有強(qiáng)有力的商品。在占有率較高的區(qū)域，強(qiáng)者的立場是必須不斷地導(dǎo)入強(qiáng)有力的產(chǎn)品，否則難以維持占有率，這是強(qiáng)者的戰(zhàn)略。強(qiáng)者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強(qiáng)商品力，否則不能維持其地位。顧客位置的設(shè)定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費(fèi)者）從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設(shè)定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要?jiǎng)?chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。強(qiáng)者的企業(yè)，為了將強(qiáng)者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。經(jīng)常，有人說這種“目的和手段”的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認(rèn)識(shí)。因而，如果雙方都認(rèn)為對方只是手段而已，利害關(guān)系本來就不一致了。當(dāng)然，這種經(jīng)銷商與廠商的關(guān)系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)是占有率。占有率強(qiáng)的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會(huì)受到經(jīng)銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關(guān)系的一個(gè)條件。從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。地域戰(zhàn)略原理競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的分離“弱者受辱的法則”從藍(lán)契斯特法則導(dǎo)出的第二個(gè)競爭原理，是“競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的分離”。藍(lán)契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴(kuò)大的方法就是弱者受辱的法則”。在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者加入，就會(huì)有幾家大廠商采取聯(lián)合抵制的策略。這是典型的弱肉強(qiáng)食，弱者受辱的法則。藍(lán)契斯特法則既是強(qiáng)者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。也就是說，不與敵方采取相同的方式。若在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法則支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會(huì)給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機(jī)能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，這二家公司的市場占有率合計(jì)已超過上限目標(biāo)的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法則，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法則的支配，占有率低的話，將無法善終。因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)是很重要的。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標(biāo)。而比自己低的競爭對手，則是攻擊目標(biāo)。因而，攻擊目標(biāo)是“往下踩”，而競爭目標(biāo)是“往上爬”。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。創(chuàng)見（Idea）和法則（Rule）的領(lǐng)域判斷和競爭目標(biāo)、攻擊目標(biāo)相對應(yīng)的，尚有一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見”的領(lǐng)域和需要“法則”的領(lǐng)域。需要?jiǎng)?chuàng)見的領(lǐng)域，通常是以競爭目標(biāo)為前提。但是，在法則的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。如果在競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的戰(zhàn)略上區(qū)別錯(cuò)誤的話，很可能會(huì)遭受極大的損失。因而，產(chǎn)品展示會(huì)、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動(dòng)的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領(lǐng)域”，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標(biāo)的區(qū)域指向等，卻是可以以法則決定的問題。企業(yè)的目標(biāo)分離的作法上，會(huì)犯很多戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，一般是將競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。而公司所采取的對應(yīng)方法，就是“跟進(jìn)”，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個(gè)不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標(biāo)，結(jié)果可想而知。在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么激烈的競爭，難保能保第一多久。對企業(yè)的體質(zhì)情緒化現(xiàn)象的思考目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點(diǎn)是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當(dāng)成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會(huì)責(zé)任意識(shí)。員工對于經(jīng)營責(zé)任也多是采取“不做不借，少做少錯(cuò)”的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨(dú)擋的危險(xiǎn)性。私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨(dú)斷，這種心態(tài)是可以理解的。因?yàn)槠髽I(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗(yàn)的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進(jìn)而忽視“訓(xùn)員工負(fù)責(zé)、讓員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤大多來自過去成功的經(jīng)驗(yàn)。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗(yàn)的誤導(dǎo)，而造成企業(yè)的損失。而很多中途加入市場競爭的廠商，往往因?yàn)椤膀湴粮小焙汀白宰鹦摹弊魉睿鴽]有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化”的錯(cuò)誤，結(jié)果造成慘不忍睹的結(jié)局。在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗(yàn)。要談過去成功的經(jīng)驗(yàn)，得先問問自己“是強(qiáng)者還是弱者”、“占有率的形態(tài)如何”。欲以錯(cuò)誤的假設(shè)求到正確的答案，是不可能的。并非成功的經(jīng)驗(yàn)一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實(shí)在是基本的要素。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。也就是說勝算有把握時(shí)再戰(zhàn)，強(qiáng)時(shí)以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時(shí)以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也。競爭需要?jiǎng)?chuàng)見，攻擊需要法則。分離競爭和攻擊目標(biāo)就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領(lǐng)域。地域戰(zhàn)略原理采取一點(diǎn)集中主義. 藍(lán)契斯特法則所導(dǎo)出的第三個(gè)戰(zhàn)略原理就是“一點(diǎn)集中主義”。例如，從幾個(gè)攻擊目標(biāo)中先選出一個(gè)集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實(shí)績，這就是“一點(diǎn)集中主義”的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散實(shí)力，處在第二法則的支配之下，那就只有徒增損害量了。這和游擊隊(duì)的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點(diǎn)，將敵人釘死在這一點(diǎn)上，待戰(zhàn)果達(dá)到某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個(gè)攻擊目標(biāo)。但是，同樣