國有企業(yè)績效與能力的薪酬管理研究(1).doc

國有企業(yè)績效與能力的薪酬管理研究 沈慧芳要建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，必須對現(xiàn)行國有企業(yè)的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應的對策措施。竊認為，國有企業(yè)要改善人才的薪酬待遇，首先要改革計劃經(jīng)濟條件下形成的企業(yè)剛性工資制度。國有企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題1、薪酬缺乏競爭性要吸引優(yōu)秀人力資源，留住明星級人力資源，必須使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競爭力，這需要人力資源部門進行薪資調(diào)查，要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，如果可能的話，最好能夠了解到各具體崗位的薪酬標準，引入勞動力市場價位，采用市場上勞動力供求函數(shù)所確定的工資水平。許多國有企業(yè)的經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距較小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差。到目前為止，國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是崗位+效益工資制度。2、原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重視不足。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定只與學歷、職稱有關(guān)，所以能力強而學歷低、核心骨干會感到極度不公平，導致人才的嚴重流失。3、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學的付酬計量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績獎金與員工個人的實際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵功能缺失，業(yè)績獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。國有企業(yè)薪酬管理改革的目標在計劃經(jīng)濟體制下，大多數(shù)企業(yè)采用的是以基本工資為主的基本保障型薪酬結(jié)構(gòu)?；竟べY比例相對較大，考核工資及其他單元比例小，但這種制度明顯的缺點在于“吃大鍋飯”，缺乏激勵性。在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)逐步采用以效益為主的激勵型薪酬結(jié)構(gòu)。員工的薪酬隨工作績效而變動，隨著崗位、技能、知識含量而變動?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到四個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)人才；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；第四是努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。為此企業(yè)的薪酬制度應合理地確定工資各單元的比例，合理地擴大分配差距，這樣就極大地調(diào)動了高產(chǎn)出、高效率的工作人員及高科技、高管理、高知識、高技能人員的積極性。國際薪酬設(shè)計新的形式有：技能工資、知識工資、廣義薪酬、福利計劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激勵等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點，即工資等級減少，交叉增大，這與組織扁平化相一致。國有企業(yè)薪酬管理改革的對策1、全面引入“薪酬”理念薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出，更應看作是一種投入，一種能帶來更多價值回報的投資，把薪酬概念擴展到包括工資、獎金、福利計劃和股權(quán)激勵等方面。樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念，站在人力資本的戰(zhàn)略高度來設(shè)計具有較強激勵性的薪酬制度，從而吸引人才，留住人才，調(diào)動人才的積極性，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。2、確定工作崗位，進行職位分析薪酬的給予，基本上是根據(jù)每一項工作對公司的相對價值及重要性來決定的。通過工作分析可以判斷該項工作對企業(yè)的價值或重要性，以及執(zhí)行這些工作項目所需的資格條件作為核定薪酬的依據(jù)。做好工作分析，對每一職位的工作內(nèi)容、工作職責、工作量、權(quán)力關(guān)系、考核要求進行清晰的描述，為人員配置、員工培訓及績效考核提供依據(jù)。崗位評價和以崗定薪是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3、改革分配制度，建立科學的薪酬體系分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發(fā)現(xiàn)功能，參照市場提供的崗位工資價位來確定我們國有企業(yè)的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)崗位的技術(shù)含量，崗位責任等因素，對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實現(xiàn)工資的內(nèi)部均衡。保持工資均衡的意義在于一方面保持人力成本的經(jīng)濟學，另一方面有助于實現(xiàn)人才的正常流動。在拉開崗位工資的同時，對于那些績效易于評估，并且有很多職位數(shù)的崗位，加強對工作量的考核，拉開干多干少，干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。將企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的收入迅速提到適當?shù)乃?。將收入多少與責任大小、風險高低、貢獻大小緊密聯(lián)系起來，合理拉開經(jīng)營者與一般員工收入差距，關(guān)鍵、重要崗位與一般崗位的收入差距。4、建立規(guī)范的獎勵體系通過職位評價只能確定職位在企業(yè)內(nèi)部價值大小與薪酬水平，不能夠體現(xiàn)出在該職位上員工具體貢獻的大小。員工的貢獻與其所獲得的回報是影響其對薪酬公平性看法的一個重要因素。因此，要調(diào)動員工積極性，對員工的行為約束和引導，使員工的利益與企業(yè)的目標趨于一致，還必須建立起完善、有效的績效管理體系與激勵約束機制。獎勵的設(shè)計要從企業(yè)全局的角度進行考慮，要有前瞻性、計劃性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性。國有企業(yè)薪酬管理改革的措施1、建立完整的薪酬體系薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質(zhì)是一種交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。一個組織的薪酬制度是由所提供的報償類型及其分配過程組成的。在這個意義上，薪酬管理應該是一個系統(tǒng)性的工作。2、按崗定薪，建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。國有企業(yè)應依據(jù)科技人員所在崗位的職責、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標準，實行以崗定薪、崗變薪變；依據(jù)復雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內(nèi)部工資政策。3、按業(yè)績定酬，設(shè)立業(yè)績工資制國有企業(yè)應根據(jù)各類人才的工作業(yè)績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績?nèi)藛T的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，把主要業(yè)績?nèi)藛T工資報酬與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟效益密切掛鉤。進一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。4、推行年薪制和股權(quán)激勵機制企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領(lǐng)導責任和經(jīng)濟責任。通過推行年薪制和股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風險