阿里巴巴的用人之道.doc

精品文檔物我兩用 人心皆得 阿里巴巴的用人之道 阿里巴巴成立于1999年，是中國最大的電子商務公司，擁有的互聯(lián)網(wǎng)用戶遍布全球，成立之初只有18人。目前公司在中國大陸、香港、臺灣、日本、韓國、英國和美國等國家和地區(qū)已擁有2萬多名員工。1、 選人之道1、 選什么樣的人：（1）對公司價值觀有認同感的人馬云說，誰都知道現(xiàn)在的阿里巴巴公司，有一個匯聚世界精英的團隊，但是，平時我們在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對公司的價值觀有認同感的人?！拔矣X得人才進入我們這公司以后，必須要認同我們的文化，認同我們一個理想。只要他不認同我們公司的目標阿里巴巴要做80年或者認為，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，這些人就不應該讓他進來。（2）樂觀的人你招的人要樂觀。就像阿里巴巴招的銷售，銷售上門十次，被拒絕九次是很正常的，他得樂觀，否則三天下來就覺得一輩子被人拒絕都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一點就是關注他的性格是不是樂觀，樂觀很重要。（3）能吃苦的人 第二個非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦，阿里巴巴很少要富二代的。有一個來面試的同學說那一年我從上海到無錫，火車票買不到，我從上海站到無錫的，累死了，太苦了。上海到無錫其實沒有動車組，當時的慢車撐死一個半小時、兩個小時，他覺得這是他人生最苦的一件事，你說這個人能要嗎？站一個半小時，他覺得太苦了，位置都沒有。2、 如何選人：1.招人權力不能下放最早阿里巴巴一兩百人的時候，每個人都是馬云親自面試的，所以出了很多以后被稱作為“傳奇”的一些人物，比如當時前臺接待的人員，后來成了阿里巴巴集團置業(yè)副總裁，造出了濱江園區(qū)這樣漂亮的大樓。因為，你是什么樣的人，把他招進來，招他的人會成為他的榜樣，你的要求會成為招人的標準。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，阿里巴巴當時也一度將招人的權力下放，誰用人就去招，一個主管、經(jīng)理都能招人。但當時，阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。 后來有一天馬云醒悟了，他說這跟國民黨拉壯丁沒有什么區(qū)別，國民黨拉壯丁都是排長、連長去拉的。于是提出，招人權力不能下放，比如說浙江大區(qū)總經(jīng)理，現(xiàn)在下面有一千六七百人，在這個規(guī)模下，這個大區(qū)進任何人，必須大區(qū)總經(jīng)理親自面試。2.多花時間招聘優(yōu)秀年輕人“如果你希望公司穩(wěn)健發(fā)展，盡量少從外面挖高層人員，多花時間招聘優(yōu)秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的?！蓖瞥錾缃黄脚_來往時，馬云這樣闡述自己的企業(yè)人才觀。3.一定要為“挖”來的人烙進阿里巴巴的DNA 不過，馬云并不是完全否定“挖人”，但一定要為“挖”來的人烙進阿里巴巴的DNA，“從外面請人也很有必要，否則公司的文化和創(chuàng)新有大問題。但請人的原則是因為他對公司未來發(fā)展有好處，而不是要他立即出效果，出成績。同樣，對新請來的管理人員要注意特別的培養(yǎng)和訓練?！?二、考核與激勵之道考核“業(yè)績和價值觀各占一半”在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一、有業(yè)績、但價值觀不符合企業(yè)文化的，被稱為“野狗”，孫悟空最初就是如此；二、事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”，類似沙僧；三、有業(yè)績、也有團隊精神的，被稱為“獵犬”，被教化后的孫悟空即是。阿里巴巴需要的是“獵犬”；“對小白兔會通過業(yè)務培訓來提升他們的專業(yè)素質(zhì)；對于野狗，公司要通過制度對其進行約束、教化，在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。而一旦被確定為“獵犬”，而且是一只能夠深入理解公司文化并且愿意與公司一同長期發(fā)展的“獵犬”，公司就會大力培養(yǎng)。1. 業(yè)績：（1）阿里巴巴銷售激勵制度，阿里巴巴銷售定了一個獨特的銷售提成制度，叫“當月的銷售業(yè)績決定下個月的提成比例”。舉個例子，公司規(guī)定賺10萬提成5%，賺20萬提成10%，賺30萬提成20%。如果當月賺了10萬，下個月賺的錢，以上個月10萬的提成比例5%來計算。一個好的制度他培養(yǎng)了好銷售習慣，符合客戶要求，這樣的制度意味著什么？你每個月既要開發(fā)新客戶，又要維護老客戶，他能保證持續(xù)向上。（2）阿里巴巴的激勵制度“受限制股份單位計劃”阿里巴巴集團很早就發(fā)展了自己的股權激勵制度，經(jīng)過馬云等高管的發(fā)展和研究完善，阿里集團設立了一個“受限制股份單位計劃”。該制度很像創(chuàng)投模式中的Vesting條款，員工逐年取得期權，這樣有利于保持團隊的穩(wěn)定性、員工的積極性，也是留住人才的一個重要手段?！霸诎⒗飪?nèi)部(可以說)有一個共識(現(xiàn)金)獎金是對過去表現(xiàn)的認可， 而受限制股份單位計劃則是對未來的預期，是公司認為你未來能做出更大貢獻才授予你的。”阿里巴巴員工一般都有“受限制股份單位”（簡稱：RSU)，每年隨著獎金發(fā)放（年終獎或者半年獎都有可能）。阿里巴巴的員工每年都可以得到至少一份受限制股份單位獎勵，每一份獎勵的具體數(shù)量則可能因職位、貢獻的不同而存在差異。受限制股份單位獎勵和現(xiàn)金獎金獎勵不同。前者反映了公司認為你是否未來還有價值，當年的業(yè)績不好可能現(xiàn)金獎勵不多，但如果認為未來價值很大，可能會有較多的受限制股份單位獎勵，因此對員工業(yè)績存在激勵作用，調(diào)動員工積極性。員工獲得受限制股份單位后，入職滿一年才可以行使期權。而每一份受限制股份單位的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都會伴隨獎金發(fā)放新的受限制股份單位獎勵，員工手中所持受限制股份單位的數(shù)量會滾動增加。這種滾動增加的方式，使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權，進而幫助公司留住員工。2. 價值觀在阿里人看來，他們崇拜的是自己，是自己的事業(yè)。在這種不斷復制的文化價值中，阿里巴巴激發(fā)了員工的工作潛力，也使得阿里的員工有著相當高的忠誠度。馬云說，在阿里巴巴公司的平時考核中，業(yè)績很好，價值觀特別差，也就是，每年銷售可以賣得特別高，但是他根本不講究團隊精神，不講究質(zhì)量服務。這些人我們叫”野狗“，殺！我們毫不手軟，殺掉他。因為，這些人會對團隊造成傷害是非常大的。當然，對那些價值觀很好：人特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績永遠好不起來，也就是我們稱之為”小白兔“的人，我們也要殺。畢竟我們是公司，不是救濟中心。不過，”小白兔“在離開公司三個月后，還是有機會再進阿里巴巴，只要他能把業(yè)績搞上，而“野狗”就沒有這個機會了。蝦米網(wǎng)創(chuàng)始人王小煒曾供職阿里巴巴，在他看來，阿里巴巴是所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭中最喜歡給員工灌輸價值觀、營造企業(yè)文化的公司，“他能把自己的夢想和價值觀源源不斷地灌輸給你，用其扭曲磁場使得你產(chǎn)生認同并與之共同努力。”3、 其他用人之道1、人才各盡其能，注重團隊建設在國內(nèi)商界，阿里巴巴素來以善于用人、善于打造合作團體著稱。阿里巴巴并不像大多數(shù)企業(yè)那樣用人一味拔高，它十分強調(diào)用對人、合適的崗位使用最適合的人，就像唐僧團隊那樣平衡使用各類人才。在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自世界500強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻是“水土不服”。通過這些，馬云總結出的道理是：“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是卻不合適?！绷硗猓隈R云看來，一個成長型企業(yè)要想取得成功，重要的一點是：打造一個能讓人才發(fā)揮其最大優(yōu)勢的明星團隊，而不只是擁有明星領導人。很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領導人成長最快，能力最強，這并不見得是件好事。領導可以把企業(yè)所的事情處理了？領導只要用人用長處、管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊建設才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。馬云認為，一個企業(yè)，不能都是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了?！瘪R云曾多次對公司的管理干部說：“領導人不一定要做具體的工作，但要懂得發(fā)現(xiàn)可用之人，要下面人去做，領導要能把人身上最好的東西發(fā)現(xiàn)出來。你要找這個人的優(yōu)點，找到這個人自己都不知道的優(yōu)點，這是你的厲害之處?！?、激發(fā)員工潛能馬云認為企業(yè)的領導者既是能不斷充實自己又能激發(fā)別人潛能的人。阿里巴巴不歡迎職業(yè)經(jīng)理人，歡迎領導，老師式的領導。我覺得一個領袖和一個經(jīng)理人之間的區(qū)別：經(jīng)理人眼光看出去是“這個人怎么樣，這個人這個不好那個不好”；而領導看的是他的潛力以及如何發(fā)揮潛力 ?！榜R云解釋說，“每個人都有潛力：你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的時候，你一百米跑出11秒。這就是潛能，是一個企業(yè)領導需要去挖掘的工作?！?、注重培訓 阿里巴巴十分注重對員工的培訓，它的培訓代號叫“百年大計”。一直到2009年，馬云還堅持整個集團所有新員工培訓他來上課，堅持了十年。阿里巴巴更愿意招聘優(yōu)秀年輕人，而不是其他公司的高層人員，十分注重對新職工的培養(yǎng)和訓練。另外，阿里巴巴還很重視一個崗位的培訓。 4、信任員工 因為沒有信任，你要用規(guī)章制度管理，信任高，規(guī)章制度不用這么多，阿里巴巴是一個每年減少規(guī)章制度的公司，不是公司大了，規(guī)章制度要越來越多，我們把一個制度取消了。 阿里巴巴有一項福利，大家參觀園區(qū)的時候，經(jīng)?？吹脚瑢W大著肚子，阿里巴巴兩萬多員工，每一年女同學大肚子的有八百多個，因為在電腦面前工作，要發(fā)一件防輻射服，為了保證她替換，要發(fā)兩件，員工要就給，我們要搞質(zhì)量好的防輻射服，一件要四百多塊錢，八百多人，要三十幾萬，我們想三十幾萬的東西，怎么能隨意發(fā)出去呢，定了一個孕婦服領用規(guī)定，當事人申請，主管經(jīng)理批準，后來一想不對，主管怎么確定她懷孕呢，那再加一個醫(yī)院證明，這樣變成當事人書面申請，經(jīng)理批準，醫(yī)院證明，行政部領取。 用了兩年，也沒什么問題，我們自己再回頭看這個制度，太愚蠢的制度了，官僚主義就這么來的，大公司病，公司大了出毛病，你沒有起碼的信任，這個衣服又不好看，她不懷孕要了干嘛，第二，我們想不出她裝懷孕的理由，第三，別的病好裝，懷孕裝不了太久，三個月肚子沒大起來就戳穿（真相）了。后來我們把它（這套制度）廢掉，馬上有行政部門說這個不能廢，這個廢了，她自己沒懷孕，她給親戚朋友領一件怎么辦，我說道理跟員工講清楚，這個孕婦服是為阿里巴巴每個員工準備的，你覺得好看、好用，要給親戚，去我們商店里面買一件送給他，但如果你在阿里巴巴待遇已經(jīng)慘到兩百塊錢都拿不出了，那你就拿去吧，宣布了一年，到現(xiàn)在統(tǒng)計，大概還是發(fā)掉七八百套，也沒有比以前多多少，前提是把道理跟他們講清楚，我相信八零后、九零后都有跟我們起碼的道德底線和價值觀，不再需要一個很復雜的制度去執(zhí)行，你只有公司先邁出了信任員工的第一步，你第二步就可以要求員工對公司的信任，信任一定是雙方的，但你永遠不能等弱勢這一方先相信你，所以我在這兒講的誠信，恰恰不是說你對員工要做，對他們要求，反而是對老板自己，就像我自己提“客戶第一”一樣，客戶第一線從老板做起，誠信先從老板做起，你說到做到，你先信任別人。 四、阿里e-HR平臺為推進企業(yè)價值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，充分發(fā)揮人才的價值，更好地管理人力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織IT和管理方面的專家進行了人力資源管理的咨詢論證，并構建了統(tǒng)一的e-HR平臺。阿里巴巴集團e-HR資深經(jīng)理宗鳴介紹，目前阿里巴巴集團已經(jīng)構建了集團統(tǒng)一的阿里HR信息化建設平臺（簡稱e-HR平臺），成功實現(xiàn)了集團內(nèi)人才開發(fā)、培訓、績效評估、薪資等管理工作的規(guī)范化、流程化和自動化，全面提高了人力資源管理工作效率，滿足了集團內(nèi)部組織變化和核心價值觀傳承的需求，支持了企業(yè)的快速發(fā)展和業(yè)務增長。宗鳴說：“對于企業(yè)來說價值觀非常重要，在整個人力資源管理體系中必須要將企業(yè)價值融入其中，這才是正確的人力資源管理系統(tǒng)，阿里巴巴在選擇系統(tǒng)之前就要求價值觀與系統(tǒng)需要有完美的結合，這同時也是系統(tǒng)架構選擇的標準。”集團共實施了核心人力資源管理（Core HR）、薪資與福利管理、電子績效管理、培訓管理等諸多模塊，并與財務管理等系統(tǒng)實現(xiàn)了充分集成與全面整合，構建統(tǒng)一規(guī)范的e-HR平臺，為集團提供了人員信息和組織信息的單一可信數(shù)據(jù)源，并可與其他系統(tǒng)進行分享。由此，阿里巴巴在全球化背景下的人力資本的理念、價值觀體系及相關活動項目都得以充分推行和落實。目前，借助人力資源軟件系統(tǒng)，阿里巴巴成功將e-HR平臺推廣到包含港臺和海外子公司在內(nèi)的所有子公司，所有分支機構能同時開展人力資源管理工作，實現(xiàn)了整個集團的人力資源工作流程的規(guī)范化和自動化，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，從容應對了企業(yè)員工人數(shù)從2000人到2萬多人的急劇擴張、業(yè)務高速發(fā)展、組織機構和人員全面改制重組的巨大挑戰(zhàn)。此外，利用電子績效管理模塊，阿里巴巴構建了一個集團統(tǒng)一標準的全過程跟蹤績效管理平臺，顯著提高了績效和評估等工作的時效性和可靠性，同時通過全新的績效考核機制提升了員工的企業(yè)價值觀績效，并通過對人力資源數(shù)據(jù)的智能分析為