作為決策者的管理者培訓(xùn)講義(PPT 61頁).ppt

作為決策者的管理者 第07章 第三篇計(jì)劃 2 美國蘭德公司認(rèn)為 世界上100家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中 有85家是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的 因此說一人一事系于整體 每招每式關(guān)乎全局 一著不慎 滿盤皆輸 一著占先 全盤皆活 HP 3 1991年春 珠海巨人新技術(shù)公司誕生時(shí) 史玉柱宣布 巨人要成為中國的IBM 東方的巨人 然而 僅僅6年之久 即1996年底 巨人集團(tuán)的資金鏈斷裂 巨人集團(tuán)陷入停產(chǎn)倒閉的困境 最著名的成功者 最著名的失敗者 最著名的東山再起者 引例1 巨人集團(tuán)的興衰 引例2 阿斯旺水壩 70年代初 埃及在尼羅河上建了阿斯旺水壩 它一方面給埃及人民帶來了廉價(jià)的電力 控制了水旱災(zāi)害 灌溉了農(nóng)田 另一方面卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡 帶來了一系列始料不及的惡果 由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部 尼羅河兩岸的 綠洲 失去了肥源 土壤日趨鹽漬化 貧瘠化 4 引例2 阿斯旺水壩 由于尼羅河河口供沙不足 河口三角洲平原從向海中伸展變?yōu)槌懙赝丝s 工廠 港口 國防事業(yè)等有跌入地中海的危險(xiǎn) 由于缺乏來自大陸上的鹽分和有機(jī)物 盛產(chǎn)沙丁魚的漁場毀于一旦 由于大壩阻隔 尼羅河下游奔流不息的活水變成了相對靜止的 湖泊 為血吸蟲和蚊蠅的繁殖提供了生存條件 致使水庫一帶居民的血吸蟲發(fā)病率達(dá)80 有時(shí)甚至達(dá)到100 這一切 使得埃及付出了沉重的代價(jià) 5 反論 一個(gè)大型研究發(fā)現(xiàn) 通常四分之一的高管的決策判斷是錯(cuò)誤的 喬恩 阿什沃斯 經(jīng)理們允許有24 的決策錯(cuò)誤 時(shí)代 2004年8月16日 6 7 什么是決策 決策不僅包括在某一瞬間作出明確 果斷的決定 還包括在做決定之前進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備活動(dòng) 以及在決定之后采取具體措施落實(shí)決策方案 廣義 狹義 決策 決策就是人們對行動(dòng)目標(biāo)和手段的一種選擇或抉擇 其核心和本質(zhì)就是選擇 7 1決策制定過程 8 識(shí)別問題 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 實(shí)施方案 擬定方案 分析方案 選擇方案 評價(jià)決策效果 7 1決策制定過程 步驟1 識(shí)別決策問題 問題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異電腦太慢了 問題特征管理者意識(shí)到問題存在迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權(quán) 預(yù)算 信息或其他采取必要行動(dòng)的資源問題的外顯與本質(zhì) 9 步驟2 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 決策標(biāo)準(zhǔn)是解決問題很重要的因素管理者必須確定什么因素與決策相關(guān) 這些標(biāo)準(zhǔn)可能是 價(jià)格 型號(hào) 重量 維修記錄等 10 步驟3 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 決策標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的 為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序 電腦采購決策的指標(biāo)和權(quán)重 11 步驟4 開發(fā)備擇方案 確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案 無需進(jìn)行評估 12 步驟5 分析備擇方案 評價(jià)備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)基于步驟2和步驟3評價(jià)備擇方案解決問題的能力 根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對不同筆記本電腦的價(jià)值評估 13 步驟6 選擇備擇方案 選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案 14 步驟7 實(shí)施備擇方案 把備擇方案付諸行動(dòng)把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾 將決策付諸行動(dòng) 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對不同筆記本電腦的評價(jià) 15 步驟8 評價(jià)決策結(jié)果 通過方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實(shí)施對問題解決的有效性如何 如果問題沒有解決 問題出在哪里 16 決策制定過程 管理學(xué) 課件山西大學(xué)管理學(xué)院范建平 17 18 二 作為決策者的管理者 6 18 制定決策 理性 有限理性和直覺 理性假設(shè)管理者所制定的決策是前后一致的 是追求特定條件下價(jià)值的最大化完美理性決策者隱含的假設(shè)是 是完全合理的 客觀的 合乎邏輯的已經(jīng)仔細(xì)審視問題 查明所有可行的選擇有清晰具體的目標(biāo)將會(huì)選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個(gè)人利益在先 19 理性假設(shè) 20 有限理性管理者理性的做出決策 但同時(shí)也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設(shè) 沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于能解決問題的第一種解決方案而不是考慮所有的方案 選擇最優(yōu)方案進(jìn)而使產(chǎn)出最大化對制定決策的影響承諾升級 在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象 盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的 21 直覺決策一種潛意識(shí)的決策過程 基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷 22 直覺是什么 23 資料來源 BasedonL A BurkeandM K Miller TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking AcademyofManagementExecutive October1999 pp 91 99 24 決策的類型 25 1 根據(jù)決策的層次 戰(zhàn)略決策 長期性的 方向性的 涉及組織的方方面面 例如組織目標(biāo) 方針的確定 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等等 管理決策 是組織內(nèi)貫徹的決策 執(zhí)行戰(zhàn)略的具體決策 例如 生產(chǎn)計(jì)劃 設(shè)備更新 新產(chǎn)品定價(jià)等 業(yè)務(wù)決策 也稱執(zhí)行決策 是日常工作中為提高生產(chǎn)效率 工作效率而作出的決策 26 各管理層次的決策類型示意圖 27 2 根據(jù)決策主體 1 個(gè)體決策 組織中決策如果是由一個(gè)人做出的 即是個(gè)體決策 2 群體決策 組織中決策如果是由一個(gè)群體共同做出的 即是群體決策 群體決策的優(yōu)點(diǎn) 三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮 增加方案的可接受性 提高方案的合法性群體決策的缺點(diǎn) 耗時(shí) 少數(shù)人統(tǒng)治 屈從壓力 責(zé)任不清 群體決策的改進(jìn) 頭腦風(fēng)暴法 名義群體法 德爾菲法 28 2 根據(jù)決策主體 續(xù) 3 根據(jù)問題的重復(fù)性 程序化決策重復(fù)的決定 可以由一個(gè)常規(guī)的方法處理程序化決策是針對例行的 重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言的 如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量問題 設(shè)備故障 現(xiàn)金短缺 供貨商未按時(shí)履行合同等問題 非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性的解決方案根據(jù)問題制定解決的方案金融危機(jī)下的企業(yè)經(jīng)營策略等建設(shè)三峽大壩 29 3 根據(jù)問題的重復(fù)性 續(xù) 政策關(guān)于結(jié)構(gòu)優(yōu)良問題通用指南接受所有客戶退回的商品程序一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟 管理者可以處理結(jié)構(gòu)良好的問題按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則一種明確的陳述 告訴管理者能做什么不能做什么超過 50 00的退款必須經(jīng)管理者批準(zhǔn) 購買時(shí)沒有使用信用卡則退還現(xiàn)金 30 31 程序化決策 非程序化決策 組織層次 頂層 底層 結(jié)構(gòu)良好的 結(jié)構(gòu)不良的 問題類型 PrenticeHall 2002 6 31 問題類型 決策類型 組織層次之間的關(guān)系 32 1 結(jié)構(gòu)良好問題是與程序化決策相對應(yīng)的 結(jié)構(gòu)不良問題是與非程序化決策相對應(yīng)的 4 采用程序化決策有利于提高組織效率 因此 只要有可能 管理者的決策都應(yīng)該程序化 3 現(xiàn)實(shí)社會(huì)中 完全程序化或完全非程序化是兩個(gè)極端 絕大多數(shù)決策位于這兩者之間 2 低層管理者主要處理熟悉的 重復(fù)發(fā)生的問題 高層管理者主要面臨結(jié)構(gòu)不良的問題 程序化決策有什么問題嗎 33 確定性決策是指在穩(wěn)定 可控 條件下進(jìn)行的決策 決策者知道每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果 最終選擇哪個(gè)方案取決于各個(gè)方案結(jié)果的直接比較 4 根據(jù)決策信息 可分為 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策 非確定型決策 例1 某企業(yè)可以生產(chǎn)A B兩種產(chǎn)品 生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機(jī)器 人工 原材料的數(shù)量 每天可用資源總量和各種資源的價(jià)格 都在下表中給出 已知產(chǎn)品A的售價(jià)600元 B的售價(jià)400元 市場需求旺盛 問 如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大 34 1 決策變量 要決策的問題是A B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量 因此有兩個(gè)決策變量 設(shè)x1為A產(chǎn)品產(chǎn)量 x2為B產(chǎn)品產(chǎn)量 2 約束條件 生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品受到現(xiàn)有生產(chǎn)能力的制約 用量不能突破 生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的需耗用機(jī)器6臺(tái)時(shí) 生產(chǎn)單位B產(chǎn)品不需耗用機(jī)器8臺(tái)時(shí) 機(jī)器臺(tái)時(shí)總量為1200 則機(jī)器臺(tái)時(shí)約束條件表述為 6x1 8x2 1200同理 人工和原材料約束條件為 10 x1 5x2 100011x1 8x2 1300 35 3 目標(biāo)函數(shù) 目標(biāo)是利潤最大化 用Z表示利潤 則maxZ 600 x1 400 x2 30 x1 40 x2 200 x1 100 x2 11x1 8x2 4 非負(fù)約束 甲乙產(chǎn)品的產(chǎn)量不應(yīng)是負(fù)數(shù) 否則沒有實(shí)際意義 這個(gè)要求表述為x1 0 x2 0 36 綜上所述 該問題的數(shù)學(xué)模型表示為maxZ 359x1 252x26x1 8x2 120010 x1 5x2 100011x1 8x2 1300 x1 0 x2 0 S t 37 風(fēng)險(xiǎn)性決策 隨機(jī)決策 指決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生 但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 38 最大可能決策 最大可能為需求小 按最大可能考慮 應(yīng)采用小批量生產(chǎn) 最大可能決策用于一種狀態(tài)的可能性明顯大于其它狀態(tài)時(shí) 如果幾種狀態(tài)發(fā)生的概率相差不大 則不適用 例題 某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品 投產(chǎn)以后銷售情況有好 中等 差三種可能 出現(xiàn)的概率如下 產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇 不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表 39 期望值決策 選擇期望值最大的決策為最優(yōu)決策 中批量的決策為最優(yōu)決策 40 不確定性決策 是指決策方案面臨多種自然狀態(tài) 而決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài) 即便知道 也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率 它與風(fēng)險(xiǎn)型決策相類似 只是它對未來可能出現(xiàn)的自然狀態(tài) 不像風(fēng)險(xiǎn)型決策那樣可以預(yù)知 這類決策問題常常存在多種不可控因素 實(shí)施結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)更大 41 1 悲觀準(zhǔn)則 最壞的情況下爭取最好的結(jié)果例1 某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品 投產(chǎn)以后銷售情況有好 中等 差三種可能 但廠家目前無法估計(jì)這三種情況出現(xiàn)的概率 產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇 不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表 按照這個(gè)準(zhǔn)則 最優(yōu)決策是小批量生產(chǎn) 42 2 樂觀準(zhǔn)則 最好的情況下爭取最好的結(jié)果 按照這個(gè)準(zhǔn)則 最優(yōu)決策是大批量生產(chǎn) 討論 你認(rèn)為悲觀和樂觀的決策準(zhǔn)則在實(shí)際決策問題可行嗎 有那些不足 43 3 等可能性準(zhǔn)則 假設(shè)等可能性條件下 期望值最大 按照這個(gè)準(zhǔn)則 最優(yōu)決策是中批量生產(chǎn) 4 折衷法 樂觀系數(shù)準(zhǔn)則 介于兩個(gè)極端 最大和最小 的某一位置尋找決策方案 即折衷法 它的決策步驟如下 1 找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值 2 決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù) 0 1 最小值的系數(shù)隨之被定為1 也叫樂觀系數(shù) 是決策者冒險(xiǎn) 或保守 程度的度量 3 用給定的樂觀系數(shù) 和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值 4 取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案 44 45 樂觀系數(shù)準(zhǔn)則 樂觀系數(shù) 0 1 對于 0 7 1 0 3 最優(yōu)決策為大批量生產(chǎn) CV1 0 7max 500 300 250 0 3min 500 300 250 350 75 275CV2 0 7max 300 200 80 0 3min 300 200 80 210 24 234CV3 0 7max 200 150 100 0 3 200 150 100 140 30 170 46 對于 0 5 1 0 5 最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn) CV1 0 5max 500 300 250 0 5min 500 300 250 250 125 125CV2 0 5max 300 200 80 0 5min 300 200 80 150 40 190CV3 0 5max 200 150 100 0 5 200 150 100 100 50 150 47 對于 0 3 1 0 7 最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn) CV1 0 3max 500 300 250 0 7min 500 300 250 150 175 25CV2 0 3max 300 200 80 0 7min 300 200 80 90 56 146CV3 0 3max 200 150 100 0 7 200 150 100 60 70 130 5 后悔值準(zhǔn)則 它是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案的方法 所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值 步驟如下 1 計(jì)算損益值的后悔值矩陣 方法是用各狀態(tài)下的最大損益分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值 從而得到對應(yīng)的后悔值 2 從各方案中選取最大后悔值 3 在已選出的最大后悔值中選取最小者 對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案 48 49 后悔值準(zhǔn)則 以最大后悔值中的最小的為最優(yōu)決策 后悔值矩陣 7 4決策風(fēng)格7 4 1線性和非線性思維 思維方式反映2件事情你通常使用的信息來源 外部的數(shù)據(jù)或事實(shí) 或者內(nèi)在的來源 如感覺和直覺 你通常是否會(huì)以某種線性方法 理性的 邏輯的 分析的 或非線性方法 直覺的 創(chuàng)造性的 頓悟的 來處理這些信息 50 7 4 1線性和非線性思維 線性思維模式偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實(shí) 以及通過理性的邏輯的思維來處理這些信息 以指導(dǎo)自己的決策和行為 非線性思維模式偏好于使用內(nèi)在的信息來源 感覺和直覺 以及通過洞察力 感覺和直覺來處理這些信息 以指導(dǎo)自己的決策和行為 51 7 4 2常見的決策制定錯(cuò)誤和偏見 52 使用 經(jīng)驗(yàn)法則 或啟發(fā)法以簡化決策過程 但不是絕對可靠的 7 4 2常見的決策制定錯(cuò)誤和偏見 53 選擇性認(rèn)知 決策制定的錯(cuò)誤和偏見 自負(fù) 可獲得性 沉沒成本 即時(shí)滿足 錨定效應(yīng) 證實(shí) 取景效應(yīng) 后見 自利性 隨即性 典型性 決策的偏見和錯(cuò)誤 自負(fù)偏見決策者時(shí)常高估自己的知識(shí)和能力 或者對自己或自己的表現(xiàn)持有一種不切實(shí)際的正面看法 即時(shí)滿足偏見決策者追求即時(shí)回報(bào)和避免即時(shí)成本錨定效應(yīng)偏見把注意力集中在原始資料上 無視隨后的信息選擇性認(rèn)知偏見基于決策者偏見看法選擇組織和解釋事件 54 決策的偏見