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國際工程成本控制淺析 【摘要】在經濟全球化不斷加深的情況下，“走出去”成為國內企業(yè)參與世界經濟、開拓國際市場、贏得國際競爭的必然選擇。近年來，越來越多的中國建筑企業(yè)走出去，主動參與國際工程競爭，但因為在管理、技術、項目策劃等方面與國際一流公司還存在較大差距，在取得不俗成績的同時，一些項目也面臨虧損嚴重，無以為繼的情況。結合自己的工程實踐，本文對國際工程成本控制中需要注意的一些問題進行淺析。 【關鍵詞】國際工程 成本控制 1 項目背景 該項目為非洲蘇丹某大型水利樞紐項目，由Rumela大壩和Burdana大壩組成，中間以連接渠連接，形成以灌溉為主，兼具發(fā)電、航運等功能的綜合性水利樞紐。分為C1-A和C1-B兩個標段，靜態(tài)總投資約8.4億美元，項目工期1953天。業(yè)主為蘇丹政府水利部，主要資金來源為幾個基金會貸款，三峽集團與中水電組成的聯(lián)營體進行施工總承包，屬于典型的“走出去”戰(zhàn)略工程項目。 2 項目經營體制和組織架構對成本的影響 1）戰(zhàn)略上的重視：項目實施整體考慮 國際工程從組織人員進行現(xiàn)場踏勘、標書編制、投標策略確定，到中標后合同談判、合同簽訂、合同實施、完工交付，經歷的時間較長，項目需要面對諸如地域環(huán)境、政治經濟環(huán)境、技術標準不同等諸多風險因素。因此，從項目開始直至項目實施進行整體全盤系統(tǒng)的考慮至關重要。 國際工程一般采用FIDIC合同條款，以全費用工程量清單形式報價，不平衡報價運用較多，施工過程中發(fā)生變更的可能性很大。在變更發(fā)生后，需要能夠及時區(qū)分變更項目中攤銷費用的比重、變更項目的施工成本，才能根據具體情況對施工方案進行優(yōu)化，以求在總的變更工程量/變更金額不變得情況下，獲取最大的利潤；如變更項目本就利潤很低甚至虧損，那么則需要向業(yè)主提供新的方案供其考慮，最好能夠說服業(yè)主接受以避免損失。這就需要有幾個核心人員從投標一直參與到施工結束，對項目的技術、報價情況非常熟悉。如不能保證，則需要在項目部人員架構確定后，由投標人員進行交底，并在施工過程中持續(xù)的提供后方支持。 2）組織架構設置：與國際對接 國內傳統(tǒng)的部門設置模式已不能很好的適應國際工程項目的需要，國際工程項目的復雜性、不確定性對信息的傳遞、整合速度，工作效率以及跨專業(yè)的協(xié)調配合提出了更高的要求，這就要求有一批專業(yè)能力過硬同時兼具其他相關工作能力的復合型的人才作為首席專業(yè)工程師，統(tǒng)籌協(xié)調本專業(yè)事宜并對其他專業(yè)工程師提供技術支持。 對于行政、后勤、財務等仍設置部門，對副總經理負責；部門人員較多時可以設科，每個層級下屬不超過5-7人，保證精干高效。技術方面按不同專業(yè)設立首席專業(yè)工程師，直接對總工程師負責?，F(xiàn)場施工管理同樣以專業(yè)工程師負責制，對具體的單位工程可設協(xié)調工程師統(tǒng)一協(xié)調，對常務副總經理負責。費用工程師、合同管理工程師、進度工程師對商務經理負責。 各專業(yè)工程師根據管理職能任務分工及工作流程圖各司其職，以求達到專業(yè)、高效的推動項目進展，并使工作具有可回溯性。一個高效運行的管理團隊既可節(jié)省人力資源成本，又是進行成本控制的基礎。 3 全球化、國際化的視野 1）設備、材料采購的全球化 以該項目為例，鋼筋從迪拜購買，水泥來自巴基斯坦，柴油、簡單的輔助材料從當?shù)厥袌霾少?，發(fā)電機、混凝土拌合系統(tǒng)、砂石料篩分系統(tǒng)等大型設備和主要生活物資從國內采購，自卸車、皮卡、混凝土罐車為新加坡進口，挖掘機、振動碾等施工設備購自國內或迪拜。 在項目籌備期，應根據施工組織設計編制設備材料需求計劃、資金需求計劃、項目總進度計劃，然后根據不同施工階段的材料、設備需求從全球市場上進行詢價必選，綜合考慮材料/設備原價、運費、清關費用（含稅費）、國內出口退稅等經濟因素以及采購運輸周期、供貨能力、當?shù)氐倪M口優(yōu)惠政策等因素，確定材料、設備總的采購計劃。以求利用不同國家/地區(qū)市場的不同價格，達到采購成本的最優(yōu)化。 項目開工后，應根據進度計劃、采購計劃及時進行采購，建立針對每批次貨物的動態(tài)跟蹤制度，由專人負責跟蹤落實，以保證滿足現(xiàn)場施工進度的需要。該項目就曾出現(xiàn)過鉆機按時到場但鉆頭未到，為保證進度不得不空運，額外增加了不必要的成本。 2）技術、勞務外包以及人力資源配置的全球化選擇 因蘇丹當?shù)貏诠ぜ寄芩降停擁椖坎扇×艘試鴥葎趧辗职犖闉橹?，招聘當?shù)貏诠氖潞唵螀s勞累的輔助工作的形式，根據不同施工作業(yè)特點進行比例搭配，保證施工質量、效率的前提下，節(jié)省人工成本。同時，對其他勞工豐富、技能水平較高的國家進行了考察，對比分析了從巴基斯坦引進勞務分包、甚至車輛設備操作人員的經濟可行性，最后因為蘇丹政府對勞務引進的限制而只能作罷。 國際工程從項目伊始就應該從全球的范圍考慮各層次的人力資源配備?？梢云刚垰W美等具有豐富管理經驗的資深專家作為項目顧問，為項目重大技術問題、索賠難點提供咨詢服務；從國內派出骨干人員作為中層管理，基層管理人員按一定比例當?shù)鼗?，在有效降低管理成本的同時，也為當?shù)靥峁┝司蜆I(yè)機會、培養(yǎng)了一批專業(yè)人才、有利于與當?shù)卣块T和居民的溝通、擴大樂公司知名度，達到雙贏的效果；深化圖設計等技術服務可以選擇外包，降低成本的同時可以得到更為優(yōu)質的服務。 4 施工過程中的成本控制 1）會計科目的設置與成本核算分析 要根據所在國的具體情況和財務、稅收制度結合國內工程經驗合理設置會計科目，以便能夠準確的反映已完工程成本的構成，便于進行成本歸集、統(tǒng)計分析。項目每季度或者半年應該至少進行一次成本核算分析，通過對比分析了解項目目前的經營狀況、存在的主要成本控制難點、接下來可能面對的成本風險，然后及時的通過有針對性的組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施糾正偏差、嚴格成本控制并規(guī)避風險。 2）細化材料、物資的采購和出入庫管理制度 由于國際工程采購周期長、資金占用大、采購來源的多樣化、價格波動的風險大、施工過程中的不可見情況多等因素，必須制定完善的材料、物資采購制度。從采購計劃的提交審批確定、到詢價比選簽訂合同、再到跟蹤督促及時交貨、直至清關驗收運抵現(xiàn)場，每個環(huán)節(jié)都需要認真落實，出現(xiàn)變化時及時上報，由項目經理部統(tǒng)籌協(xié)調或者調整施工計劃，以保證現(xiàn)場施工不受或少受影響。建立嚴格的材料出入庫管理制度，以求減少庫存占用，減少損耗。 建立風險預警機制，避免因政治風險、經濟風險、環(huán)境風險等因素對材料物資價格的影響而增加項目成本控制的難度。 3）建立并完善施工過程資料的收集、整理制度 對與圖紙、信函收發(fā)，會議紀要整理，施工日志，計日工簽證，現(xiàn)場工程師指令等施工過程資料，均需建立完善的收集整理歸檔制度。這些資料有助于索賠的申報與處理，同時可以為成本核算、成本分析提供詳實的第一手數(shù)據，有利于企業(yè)在該市場的長期發(fā)展。 4）信息技術的應用 企業(yè)可以有針對性的開發(fā)一套項目管理管理系統(tǒng)，集合常規(guī)的事項審批流程、無紙化辦公、服務