承包商建筑工程項目施工風險控制要點(doc 7頁).doc

承包商建筑工程項目施工風險控制摘要：建筑工程項目施工由于受多種不確定性事件的影響而存在的各種潛在風險,準確識別和正確評估這些風險影響的大小,提前做好防范風險預案,對順利完成項目施工任務具有重要意義。本文就建筑工程項目施工中存在的風險進行探討并對其分類、識別和分析控制提出建議,對提高工程施工階段風險評估研究有一定的理論借鑒意義。關鍵詞：風險；建筑工程項目；風險控制；施工；風險就是活動或事件消極的、人們不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。工程項目風險是指工程項目在籌劃、設計、施工和竣工驗收等各個階段可能遭到的風險。1 建筑工程項目施工因環(huán)境復雜,露天作業(yè)多,建筑物與地質環(huán)境關系密切而面臨眾多風險因素。單從承包商角度來看，其存在著建設周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的按期完成;投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤;工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析、控制與防范進行探討研究具有重要意義。一、施工風險的分類施工中所遇到的風險因素具有各自的特征,在風險識別中應該充分利用這些特征,使得風險因素的識別更客觀、更準確。通?？筛鶕?jù)其特征將風險因素劃分為不同的風險類別。常見的施工風險分類有：1、設計技術風險。 設計方案是否確定應作為是否開展招標工作的先決條件。 工程設計是工程建設實施的龍頭， 沒有一個完善的設計，無從談及招標及合同。 設計變更是造成工程索賠的重要原因， 因此在工程招標之前應盡量完善設計工作， 只有避免在設計方案不確定時招標， 才能避免由此帶來的風險。2、施工技術風險。 在設計方案確定的情況下應研究施工方案， 任何施工方案都不能保證沒有變更和索賠。 每一個施工方案，無論它是傳統(tǒng)的還是新創(chuàng)的，都有自身的優(yōu)點和局限。 業(yè)主必須對施工方案中存在的風險進行考慮和評估。當采用新的施工方法和技術時， 工程變更與索賠的風險會大大增加， 所以必須根據(jù)工程項目的具體情況，使用最佳的施工方案。3、自然及環(huán)境風險。洪水 、地震、火災、臺風、雷電等是不可抗拒的自然力風險， 水文氣象條件、復雜的工程地質條件、惡劣的氣候、施工對環(huán)境的影響等都是潛在的風險因素。 招標人在起草招標文件時應充分考慮這些因素，對不可抗力的級別加以界定，要求承包商在投標文件中充分考慮自然及環(huán)境對工程的影響。 對不可抗力如何界定是關系到工程實施過程中風險分擔的一個重要問題，因為不可抗力引起的風險主要包括超過合同規(guī)定等級的地震、風暴、雨、雪及海嘯和特殊的未預測到的地質條件。 按照一般合同條件， 這類風險應由合同主體共同承擔，承包商一般只能得到工期延誤的補償。4、政治 、社會風險。政治、社會風險表現(xiàn)方面很多，項目管理人員除了要求具備豐富的自然科學領域的知識，還需具備政治頭腦。例如，國內某工程招標工作已完成，但此時政府投資方卻發(fā)現(xiàn)整體投資規(guī)模過大，要求重新調整工程規(guī)模，工程開標半年以后仍未定標，投標書早已超出了投標有效期；另一引水項目，招投標工作業(yè)已完成，但由于連續(xù)干旱，水源匱乏，政府不得已迫使該項目流產。按招標投標法規(guī)定，出現(xiàn)上述情況時招標人要給予投標人經(jīng)濟補償，因此招標人應為此付出代價。以上兩個舉例在工程實施中不在多數(shù)，但以上兩個案例卻是事實，這不得不提醒招標人在招標時應慎重。5、合同風險。工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目全面風險管理的主要依據(jù)。項目的管理者必須具有強烈的風險意識，在起草合同文件時學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款， 對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。 否則，風險將給項目帶來巨大的損失。二、施工風險的分析1、施工風險的定性分析。風險定性分析是評估已識別風險影響和可能性的過程，根據(jù)風險影響的大小和其發(fā)生的可能性（概率）對風險因素進行排序。定性分析的主要依據(jù)有風險管理計劃、已識別的風險、概率范圍與后果、假定的條件、數(shù)據(jù)來源的可靠程度等。定性分析的方法有隨機決策樹分析法和層次分析法。在進行分析時尤其要注意那些對施工控制影響較大的風險因素，對這些因素要進行再次細化分析和管理控制。 2、施工風險的定量分析。風險定量分析一般是和風險定性分析同時進行的，在定量析中要善于采集相關方面和專家的意見，按照樂觀、悲觀和最可能分類列表。通過定量分析可以明確施工成本、質量和時間目標的概率。三、施工風險控制風險控制就是采取一定的技術管理方法避免風險事件的發(fā)生或在風險事件發(fā)生后減小損失。采取這些措施時不可避免地要產生一定的費用,但與承擔風險比較,這些費用要遠遠少于風險事件發(fā)生后造成的損失。當前,建設施工中的安全事故時有發(fā)生,成本急劇增加,其原因主要在于施工單位盲目趕進度、降成本,沒有注意規(guī)避風險。風險控制的目的就是盡可能地減小損失,在施工中一般采取事前預防和事后控制。事前預防是通過采取有效的措施,減少損失發(fā)生的機會;事后控制則是在風險事件發(fā)生時,盡可能防止事態(tài)擴大和情況惡化,并就產生損失的大小和原因進行分析、確認,屬于業(yè)主的責任要提出索賠,例如業(yè)主延期付款造成的損失、自然災害造成的損失等均可提出索賠。2（一）、施工風險控制的具體方式主要有風險回避、損失控制、風險轉移和風險自留。1、風險回避。通過回避風險因素回避可能產生的潛在損失和不確定性。這是風險處理的一種常用方法。其具有以下特點：（1）回避也許是不可能的。風險定義越廣，回避就越不可能。（2）回避失去了從中獲益的的可能性。（3）回避是一種風險，有可能產生新的風險。風險回避對策經(jīng)常作為一種規(guī)定出現(xiàn)，如禁止使用對人體有害的建筑材料等。因此，風險管理者為了實施風險回避對策，在確定產生風險的所有活動后，有可能制定一些禁止性的規(guī)章制度。2、損失控制。損失控制方法是減少損失發(fā)生的機會，或通過降低所發(fā)生損失的嚴重性來處理風險。同樣，損失控制是以處理風險本身為對象而不是設立 某種基金來對付。根據(jù)不同的目的，損失控制可分為：（1）損失預防手段，如安全計劃等；（2）損失減少手段，包括損失最小化方案（如災難計劃等）、損失挽救方案（如應急計劃等）。損失預防手段是減少或消除損失發(fā)生的可能，損失減少手段是試圖降低損失的潛在嚴重性。損失方案可以將損失預防手段和損失減少手段組合起來應用。損失的發(fā)生是由多種風險因素在一定條件下相互作用而導致的。在眾多風險因素中，技術風險、人員風險、設備風險，材料風險和環(huán)境風險是引起損失發(fā)生的五個基本因素。預防損失的發(fā)生和降低損失發(fā)生的嚴重性，就是對這五個因素進行全面控制，而且以人為因素最為重要。因此，損失控制的第一步就是對項目的有關內容進行審查，包括施工計劃、相關的工程技術規(guī)格和工程現(xiàn)場內外的布置，以及項目的特點等，以識別潛在的損失發(fā)生點，并提出預防或減少損失的措施，從而制訂一系列指導性計劃，來指導人們如何避免損失的發(fā)生、損失發(fā)生后如何控制損失程度并及時恢復施工。安全計劃、災難計劃、應急計劃是風險控制計劃中的關鍵組成部分。安全計劃的目的在于有針對性的預防損失的發(fā)生；災難計劃則為人們提供處理各種緊急事故的程序；而應急計劃的目的是在事故發(fā)生后，以最小的計劃使施工恢復正常。33、風險轉移。風險轉移則是將可能出現(xiàn)的一些施工風險轉移給他人承擔。風險轉移并不能減小風險的危害程度,只是承擔風險的主體不同而已。例如,對一些施工技術工藝復雜、專業(yè)性強、自身不能勝任的施工任務,可以采取轉包或分包的方式將風險轉移出去;在施工中的不可預見費用及事件,則可以在簽定施工合同時明確由發(fā)包方來承擔。風險轉移的主要方式是保險,通過繳納保險費,將施工中的大部分風險轉移到保險公司,從而達到規(guī)避風險的目的。即其主要有合同轉移和工程保險兩種形式。（1）、合同轉移。工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目施工風險管理的主要依據(jù)。承包商在簽訂合同時必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解，明確自己和發(fā)包方之間的風險承擔責任。否則，風險將給項目帶來巨大的損失。合同是合同主體各方應承擔風險的一種界定，風險分配通常在合同與招標文件中定義。例如在FIDIC合同條件中，明確規(guī)定了業(yè)主與承包商之間的風險分配。如果業(yè)主的合條件與FIDIC合同條件不同，應進行逐條的對比研究，分析業(yè)主為什么要修改這一條，是否隱含著風險。通過對施工合同的全面把握來減少自己承擔的風險，避免風險損失。（2）工程保險。通過保險，投保人將自己本應承擔的歸咎責任和賠償責任轉嫁給保險公司，從而使自己免受風險損失。與其他風險處理手段相比，工程保險更優(yōu)越，在目前的工程建設過程中得到了廣泛應用。此種方法相對簡單，在此不再贅述。4、風險自留。風險自留就是由自己承擔風險所造成的后果。這種手段有時是無意識的，即當初并不曾預測的，不曾有意識地采取種種有效措施，以致最后只好由自己承受；但有時也可以是主動的，即承包商有意識、有計劃地將若干風險主動留給自己。在施工中,對于那些可能造成的損失較小、重復性較高、通過加強管理能夠規(guī)避的風險是適合于自留的。例如,在混凝土澆注中的混凝土攪拌質量風險、分項部工程工期風險、分層交叉作業(yè)時工作面能否順利交接的風險等。在這種情況下，風險承受人通常已做好了處理風險的準備。決定風險自留必須符合以下條件之一：（1）自留費用低于保險公司所收取的費用；（2）企業(yè)的期望損失低于保險人的估計；（3）企業(yè)有較多的風險單位，且企業(yè)有能力準確地預測其損失；（4）企業(yè)的最大潛在損失或最大期望損失較小；（5）短期內企業(yè)有承受最大潛在損失或最大期望損失的經(jīng)濟能力；（6）風險管理目標可以承受年度損失的重大差異；（二）施工風險控制體制以上介紹了承包商控制風險的具體措施和方式，但這些方式的有效實施是建立在完備的施工控制體制之上的。承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時, 一般按照施工過程的延續(xù), 把控制過程分成若干階段, 分析各階段潛在的風險因素, 從而制定出相應的對策。這種手段多是以靜態(tài)的眼光來看待風險和分析風險, 各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系, 沒有把各階段的工作、工序和風險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用, 但對于施工中出現(xiàn)的異常變化, 應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果,實際上是一個組織和管理程序的問題, 這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。 利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。4實際上，施工中的風險大多是由異常的、不可預見的風險因素產生。因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。施工企業(yè)必須建立有效的動態(tài)風險管理體制，有效的承包商風險管理體制, 要求企業(yè)建立風險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，對施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。換句話說，就是將單一的決策問題多階段化來回避風險和提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要做出決策，使整個過程的活動效果最好。承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了,才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手:（1） 企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序。企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎,工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度形式。一般而言,承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū),決策得不到執(zhí)行,權力交叉,工作推諉,責任不明,秩序混亂。因此,有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新,以提高公司的活力;同時,建立明晰和井然的工作秩序,使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體,設立相應的風險管理部門,但管理跨度和管理層次不宜太多,應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外,建立內部風險保護基金,以降低承包商運營風險,提高總體收益。（2） 在組織上建立以風險部門和風險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制。參照國外成熟的風險控制經(jīng)驗, 在承包商實施營建過程中建立風險部門, 并設立風險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督, 并制定相應的對策方案, 為決策者提供決策依據(jù)。風險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程, 既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制、實施工作, 也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結和處理3個階段, 進行的有效控制和根據(jù)相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。（3）明確風險責任主體,加強目標管理。承包風險管理的關鍵點,在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務,工作的廣度、寬度和深度就一目了然,易于監(jiān)督和管理。首先,定崗、定責,即確定崗位的數(shù)量及相應的任務和責任,但崗位和責任的確定又是靈活的,根據(jù)工程項目的進展或需要做相應地變化。其次,利用戴明環(huán)和5W1H方法進行目標管理。在P階段,根據(jù)前面確定的責任、權利和義務列出規(guī)范化表格,同時與5W1H對應起來進行計劃工作,使責任人明確工作的內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。依此類推,在DCA階段,建立與5W1H相應的進行實施、檢查和處理工作的表格,使責任人明確有關細節(jié),做到一目了然,最終形成以表格為載體的目標控制體系。管理目標明確的表格化管理,使靜態(tài)的表格與動態(tài)的反饋式前瞻管理相結合。（4）確定最優(yōu)資本結構。承包商資本結構,是指負債和權益及形成資產的比例關系,即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式,利用財務杠桿和經(jīng)營杠桿,對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費,適度調整借貸資金的比例,比較不同的資本結構方案,從中選出最佳,從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術能力的有機結合,達到最優(yōu)資本效率。