人力資源整合與績效管理體系構(gòu)建.ppt

主講人 孫波 機密 人力資源整合與績效管理體系構(gòu)建 1 主講人 孫波 經(jīng)濟學(xué)博士 管理學(xué)碩士 工學(xué)學(xué)士 曾任 人力資源 雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編 國家勞動與社會保障部國家職業(yè)資格認證專家委員會人力資源管理專業(yè)委員會委員 具有豐富的人力資源管理咨詢與實踐經(jīng)驗 先后任職大型國有企業(yè)人力資源部經(jīng)理 民營企業(yè)深圳華為技術(shù)有限公司招聘經(jīng)理 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司公司常務(wù)副總經(jīng)理 長期專注于績效管理體系設(shè)計 素質(zhì)模型建立 招聘管理等方面的研究與咨詢工作 著有 以KPI為核心的績效管理 一書 獨立負責(zé)或參與負責(zé)過多個大型咨詢項目和培訓(xùn)項目 包括上海電力培訓(xùn)體系規(guī)劃 浙江聯(lián)通人力資源管理改進 廣東元信集團 白沙集團人力資源系統(tǒng)建設(shè)等項目 先后為通信 飼料 石油 化工 IT 煙草 航空 快速消費品等多個行業(yè)與企業(yè) 科研機構(gòu)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù) 每年主講公開課幾十場 在業(yè)界反響很大 多次應(yīng)邀為北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院研究生以及深圳天音通信技術(shù)公司 中國聯(lián)通集團人力資源總監(jiān)集訓(xùn) 九芝堂藥業(yè) 廣東恒星飼料 北京廣電集團 浙江聯(lián)通 遼寧移動等單位和人員講授人力資源管理相關(guān)課程 2 目標管理與績效評價 管理是企業(yè)人力資源管理的核心 也是一個難中之難的問題 思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維 要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系 引入評價機制 構(gòu)建評價的技術(shù)平臺 前言 3 第一部分企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)概述 4 誰能把小車推走 如果我們想站在小車里面推小車 那將是不可想象或者是異想天開的 這就是說 要改變某系統(tǒng)的狀態(tài) 站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的 視野決定思路思路決定方法方法決定出路 誰能改變系統(tǒng) 5 1 思考人力資源管理的起點 6 系統(tǒng)思考人力資源管理的起點 核心競爭力 核心競爭力 是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭 并且取勝于競爭對手的能力的集合 是一個過程 即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢 將自己與競爭對手進行對比 并通過揚長避短的一系列行動 為顧客提供高于競爭對手的價值 7 核心競爭力的兩個重要因素 只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時 競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來 然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化 來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復(fù)制的獨特產(chǎn)品 服務(wù)的資源與能力 8 傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效 企業(yè)核心競爭力的五個特點 偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉 對資源的獨占與差異化使用變得越來越難以實現(xiàn) 必須構(gòu)建能夠持續(xù)提供 更好的產(chǎn)品與服務(wù) 比對手更低的價格 應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新 的組織能力 9 何謂組織能力 系統(tǒng)能力 企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本 企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務(wù)體系 10 人力資源管理與核心競爭力 可以看到 在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中 人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁 財務(wù)收益增值 實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 吸引更多的人才 贏得核心競爭優(yōu)勢 培養(yǎng)與保留忠誠顧客 人力資源開發(fā)與管理 員工滿意且富有競爭力 提供不同附加價值的產(chǎn)品與服務(wù) 經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出 11 人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變 12 人力資源部門的角色與責(zé)任 人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 咨詢機構(gòu) 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 角色定位 人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 各中心 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 角色定位 人力資源政策和制度的執(zhí)行者 人力資源具體措施的制訂者 人力資源管理氛圍的營造者 高層管理者的角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 角色定位 人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 人力資源政策的制訂者 領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者 人力資源政策導(dǎo)向的把握者 自我管理者 員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任 由他律到自律 自我開發(fā)與管理 心理契約 團隊管理 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織 職業(yè)生涯管理 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖 13 2 如何認識企業(yè)人力資源管理體系 2 1基于戰(zhàn)略的人力資源運行系統(tǒng)2 2部門主管面臨的人力資源管理難題 14 什么是人力資源管理的核心定位 員工滿意嗎 人的需求是不斷漂移的 不可能處于穩(wěn)定的滿意狀態(tài)員工不可能滿意 企業(yè)也不可能實踐員工滿意關(guān)鍵是引導(dǎo)或創(chuàng)造一種生活 工作方式 痛苦并快樂著員工滿意 企業(yè)可能就不滿意了容易引導(dǎo)一種危害的自我意識膨脹 國營 主人翁 一些企業(yè) 創(chuàng)業(yè)元老 關(guān)鍵是促進員工職業(yè)度 組織一體化的自我驅(qū)動 客戶滿意嗎 客戶不是由于滿意而購買你的產(chǎn)品 服務(wù)產(chǎn)品的同制化與購買的隨機性關(guān)鍵是練好內(nèi)功關(guān)鍵是一種信任 員工職業(yè)度 品牌和服務(wù)中的心理感覺 從培養(yǎng)員工職業(yè)度開始 職業(yè)的 專業(yè)的 2 1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 15 企業(yè)人力資源價值不同需要差異化的人力資源管理 高價值 低價值 普遍性 核心 特殊 輔助 普通 獨特性 分層分類 我們的觀點 16 四大機制競爭淘汰機制 激勵機制 牽引機制 約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng) 基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 基于KPI指標的考核系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制 制度 流程 技術(shù)一個核心價值評價與價值分配 考核與薪酬 最高境界文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 17 人力資源管理的四大機制 壓力 拉力 控制力 推動力 18 企業(yè)人力資源管理主要問題 我們的問題是 面對戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求 我們該怎樣著手進行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新 19 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性 表象上 缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制 本質(zhì)上 缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位 關(guān)鍵的問題 缺乏管理的環(huán)境 高層管理者的承諾 職業(yè)化經(jīng)理 職業(yè)化員工 我們的結(jié)論是 有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是 一錘子買賣 而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程 穩(wěn)定期 境界管理 需要文化創(chuàng)新文化牽引 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 提高融合力與競爭力 發(fā)展中期 人制到法制 需要管理平臺建立標準 規(guī)范 優(yōu)化素質(zhì) 流程 提高效率 發(fā)展初期 人制為主 還不能規(guī)矩太多強化角色 情感維護 身先士卒 20 基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的 漸變式突破與連動優(yōu)化 管理的原則 在于解決問題解決問題的方法 在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合 基于成本的 簡單而非復(fù)雜的解決問題的有效性 在于適合性 有些看起來先進的東西 方法可能并非適用于你不能結(jié)合實際需要適時建立 創(chuàng)新管理機制與體系 走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機制 體系的先進 完整性 同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同 所以解決問題途徑 方法也不同 但可以遵循相同的解決問題的原則 基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化 需要而不建立 麻煩不斷結(jié)果是等死 盲目 不具備條件追求管理政治 制造新的混亂結(jié)果是找死 基于發(fā)展與現(xiàn)實突破 優(yōu)化 適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活 21 企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點 責(zé)任體系 知道 必須做什么 價值體系 境界 整體價值性 企業(yè)人力資源管理體系 能力體系 有能力做 完成 基點 支點 位勢 企業(yè) 戰(zhàn)略目標 企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點 它可以帶動80 企業(yè)人力資源目標的有效解決 22 推動組織戰(zhàn)略目標 基點 支點 23 有效人力資源管理體系推進步驟 責(zé)任體系建設(shè) 階段一基點 提升組織與員工執(zhí)行力 實現(xiàn) 點 效率 勝任能力建設(shè) 第二階段支點 提升組織與員工勝任力 實現(xiàn) 線 效能 價值建設(shè) 第三階段位勢 提升組織與員工學(xué)習(xí)力 實現(xiàn) 面 創(chuàng)新與整合 組織調(diào)整 職能 責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評價 人與事匹配與價值定位績效管理與溝通 業(yè)務(wù)與目標落實與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵 分層類適時激勵基于工作 任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)執(zhí)行力 勝任標準與評價 提高崗位勝任率基于能力的甄選 構(gòu)建 贏 的基因競聘 淘汰與退出機制 營造 贏 的團隊員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織與員工同步發(fā)展 組織使命與文化建設(shè) 價值與境界提升推動學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理 持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力 24 第二部分績效管理概述 25 企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié) 戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工 員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為 問題二 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù) 沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用 問題三 績效管理被賦予了太多的目的和含義 導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 26 問題四 績效管理被認為是人力資源部門的工作 各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 問題五 組織 團隊 個體之間的績效存在差異 無法實現(xiàn)組織績效 團隊績效和個體績效的聯(lián)動 問題六 績效管理指標沒有重點 體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo) 27 問題七 不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系 過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全 問題八 一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 問題九 績效管理成為獎金細分的手段 問題十 績效管理中忽視了員工的參與 使得績效管理單純的成為績效考核 阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮 28 什么是績效 29 1 績效的定義 績效 概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù) 績效 結(jié)果 或 產(chǎn)出 績效 行為 績效 結(jié)果 過程 行為 素質(zhì) 績效 做了什么 能做什么 30 2 績效考評與績效管理 績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度 用來衡量 評價并影響與員工工作有關(guān)的特性 行為和結(jié)果 考察員工的實際績效 績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng) 它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程 31 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識 并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法 績效管理不是簡單的任務(wù)管理 它特別強調(diào)溝通 輔導(dǎo)及員工能力的提高 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向 而且重視達成目標 促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程 績效管理的定義 32 有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點 績效管理首先是管理 不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成 績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果 而且重視達成目標的過程 績效管理是一個循環(huán)過程 在這個過程中 它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果 更通過目標 輔導(dǎo) 評價 反饋 重視達成結(jié)果的過程 33 績效管理 績效考評 34 組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務(wù)單元的目標 資金人員技術(shù)信息支持 每個職位的責(zé)任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 3 為什么要實行績效管理 35 組織需要注意的問題 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況 組織需要得到最有效的人力資源 以便高效率的完成目標 36 管理者為什么需要績效管理 組織目標的傳達 組織目標的分解 傳達對員工的工作期望 以及各項工作的衡量標準 了解信息 工作計劃和項目執(zhí)行情況 員工狀況 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差 37 績效管理中的角色 績效管理的實施 計劃 交流 觀察 評價 溝通 各級管理者 考核指標的建立 細化到每個職位 HR及管理者共同的責(zé)任 考核制度的細化 根據(jù)部門特色 職能特色 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 38 1 明確自己的績效責(zé)任與目標 做什么 為什么做 結(jié)果是什么 2 參與目標 計劃的制定 組織的要求 目標必須達成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責(zé)權(quán) 費用 工具 渠道等 4 及時獲取評價 指導(dǎo)與認同 好不好 是否滿意 如何改進偏離 5 獲取解釋的機會 消除誤解 解釋原因 員工為什么需要績效管理 39 第三部分績效管理基本程序 40 企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)策略目標與 崗位業(yè)務(wù)重點與 目標 計劃 回報 報酬 考核 檢查 教練 輔導(dǎo) 部門業(yè)務(wù)重點與 績效管理組織與責(zé)任體系 績效考核制度 績效管理的四大要素 41 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導(dǎo)實施階段 考評反饋階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 輔導(dǎo) 檢查 報酬 目標 輔導(dǎo) 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 42 績效計劃階段 績效輔導(dǎo)階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標 即績效目標 衡量標準 設(shè)立監(jiān)控點 信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果 找出差距 明確下階段績效目標和改進目標 績效管理的三階段 43 績效考評涉及五類人員 考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員 績效考評的類型 上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評 選擇考評參與人員取決于三種因素 被考評者的考評類型 考評的目的 考評指標和標準 1 績效計劃階段 44 不同緯度評價的優(yōu)缺點360度反饋評價具有全面性的特征 評價者來自于不同層面的群體 對被評價者的了解更深入 更全面 得到的信息更準確 但是360度反饋評價應(yīng)當是以勝任特征模型為依據(jù) 使用范圍有限 更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評 不能替代業(yè)績評價 上級直接考評中 管理人員對被考評者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo) 管理和監(jiān)督責(zé)任 對下屬是否達到預(yù)定的績效目標等實際情況比較熟悉了解 能夠客觀地進行考評 所以 業(yè)績考評一般以上級主管考評為主 45 考核效標通常分為三類 1 特征性效標考量員工是怎樣的人 側(cè)重點是員工的個人特質(zhì) 如溝通能力 可靠度 領(lǐng)導(dǎo)技巧等 2 行為性效標側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為 此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要 3 結(jié)果性效標側(cè)重點是考量 員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法 46 與考評效標相對應(yīng) 績效考評可以分為三個類型 品質(zhì)主導(dǎo)型 考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主 適合于對員工工作潛力 工作精神及人際溝通能力的考評 但是主觀性大 操作性和效度差 行為主導(dǎo)型 考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主 適合于對管理性 事務(wù)性工作進行考評 效果主導(dǎo)型 考評的內(nèi)容以考評工作效果為主 適合于生產(chǎn)操作等崗位 但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點 47 素質(zhì) Competency 這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭 DAVIDC McClelland 發(fā)表的文章 Testingcompetenceratherthanintelligence 中 其觀點是 傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功 1970年 當時美國政府甄選駐外外交官 ForeignInformationServiceOfficers FISO 麥克里蘭采用行為事件訪談法 BEIs 收集信息 研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績 最后通過一系列總結(jié)與分析 得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異 從而找出了FISO的素質(zhì) 特征性效標更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評中 素質(zhì)與素質(zhì)測評 48 素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì) Competency 又稱 能力 資質(zhì) 才干 等 是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合 反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識 技能 個性與內(nèi)驅(qū)力等 素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點 是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征 49 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 相對于知識 技能 素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng) 花費較高 且效果不佳 因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切 人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu) 所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 觸突 在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后 到一定年齡將不易改變 因此一個人潛在的動機 個性 自我形象 價值觀等在一定程度上也是持久不變 且與眾不同的 特點一 50 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用 在素質(zhì)構(gòu)成要素中 各個層面的要素層層相互影響 越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大 往往起到?jīng)Q定性作用 特點二 如果能夠憑借潛能來挑選員工 再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段 那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢 事半功倍 正如某公司一位人事經(jīng)理所說 你也許能夠教會一只火雞去爬樹 但還是找一只松鼠來得容易一點兒 51 素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn) 動機 個性 自我形象 價值觀 社會角色 態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為 以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式 影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果 52 素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn) 素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合 這些行為是可觀察 可衡量的 并且是對個人和企業(yè)成功極其重要 素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng) 53 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型 CompetencyModel 就是為完成某項工作 達成某一績效目標 所要求的一系列不同素質(zhì)要素 包括級別 的組合 包括不同的動機表現(xiàn) 個性與品質(zhì)要求 自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素 從而成為改進與提高績效的基點 54 研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖 55 素質(zhì)模型究竟是什么 成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力 56 素質(zhì)示例 影響力 1 陳述意圖但不采取行動 打算達到具體成果或影響 表示對名譽 地位 外貌等的關(guān)切 但沒有采取任何具體行動 2 采取了單項行動去說服 在討論或演示中動用直接說服法 如 運用理由 數(shù)據(jù) 其他人個人的興趣 運用具體例子直觀教具 實際演示等 沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準 3 運用非直接影響 運用非直接影響的因果鏈 由A到B 再由B到C等等 或彩兩個步驟去影響 每一步驟適應(yīng)不同的聽眾 動用專家或第三方施影響 4 運用復(fù)雜的影響策略 有政治上的同盟 為某種觀戰(zhàn)建立 幕后 支持 為了取得某種效果提供或保留某些信息 運用 群策技巧 去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人 57 小練習(xí) 請大家對照國際通用的素質(zhì)名稱 小組討論上海晨光研發(fā)人員的素質(zhì)模型應(yīng)該包括那些素質(zhì) 每個小組經(jīng)過討論以后只能提供四個認為最重要的素質(zhì) 成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力 58 素質(zhì)判斷的難度 素質(zhì)比工作業(yè)績抽象 更不容易把握 素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的 因此對其判斷主觀性很大 個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點 有選擇地報告 或者將自己的理想和希望實際工作混淆 人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度 59 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì) 事件包括背景 個人的行動以及后果 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想 感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的 盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié) 怎樣了解素質(zhì) 60 業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別 素質(zhì)考核 與 業(yè)績考核 要先分后合 業(yè)績 本身是客觀的東西 只適合 考核 不適合 考評 業(yè)績 與 素質(zhì) 評價的周期不同 業(yè)績 考核與 素質(zhì) 考評混于一處 也使被考核者無法了解自己得分 失分于何處 從而不利其改進工作 改正缺點 61 績效目標來源一 公司戰(zhàn)略和部門目標 業(yè)務(wù)重點與公司級KPI 一級部門KPI 部門 子部門KPI 員工績效目標 62 指標逐級分解示意圖 某中外合資團隊 現(xiàn)在進行三個主要部門 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績指標的分解 根據(jù)團隊戰(zhàn)略需要 團隊高層采用頭腦風(fēng)暴法 確定了KPA 然后確定團隊階段目標和策略發(fā)展重點 依次是 1 在2003年維持或增加市場分額 銷售額達到20億 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 63 公司指標落實在部門指標上 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 銷售額20億 市場占有率30 30 客戶滿意度80 采取缺陷率降低5 單版一次加工合格率95 廢品率減少5 工藝改進制度在3月份推行實施 銷售人員提供及時率100 骨干人員流失率小于2 生產(chǎn)部進行QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85 生產(chǎn)人員技能合格率不低于90 64 部門指標進一步細化在分部 崗位 上 人力資源部KPI 銷售人員提供及時率100 骨干人員流失率小于2 生產(chǎn)部進行QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85 生產(chǎn)人員技能合格率不低于90 人力資源部 招聘部 培訓(xùn)部 1 銷售人員及時提供率100 并確保在試用期間合格率不低97 2 改進招聘面試方法規(guī)范招聘程序與制度并在7月份正式頒布主要解決規(guī)范各類人員招聘渠道規(guī)范和人員招聘成本計算規(guī)范的問題 1 全年進行三次QCC培訓(xùn)分別在4月 6月和8月份完成 2 在3月份明確QCC培訓(xùn)小組的組織人員與師資3 組織生產(chǎn)部階段完成培訓(xùn)計劃 累計培訓(xùn)合格率不低于85 4 針對生產(chǎn)人員技能不足的原因 與生產(chǎn)部制定相關(guān)改進課程 培訓(xùn)推廣覆蓋率不小于70 關(guān)鍵崗位90 5 組織生產(chǎn)人員技能培訓(xùn)考試 成績合格率不低于95 65 績效目標來源二 應(yīng)負責(zé)任 應(yīng)負責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 產(chǎn)出 應(yīng)負責(zé)任依附于崗位 相對比較穩(wěn)定 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 績效目標是對在一定條件下 一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述 也就是說 績效目標是有一定的時間性和階段性 66 示例 應(yīng)負責(zé)任與績效目標之間的關(guān)系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負責(zé)任 衡量標準 KPI 與績效目標 67 績效目標來源三 內(nèi) 外部客戶需求 人力資源部秘書涉及的內(nèi) 外部客戶 68 1 不準確的目標 計劃是在浪費管理者的時間目標 計劃迫使管理者認真思考要干什么和怎么干 搞清楚這兩個問題本身就具有價值 即使最終結(jié)果沒有完全達到預(yù)期的目標 2 目標 計劃可以消除變化管理者制定目標 計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施 目標 計劃本身不能消除變化 無論管理者如何制定目標 計劃 變化總會發(fā)生 3 目標 計劃降低了靈活度目標 計劃意謂著承諾 它之所以成為一種約束 是因為管理者在制定目標 計劃后就不再作任何修正了 事實上 目標 計劃應(yīng)該是動態(tài)的 不僅如此 有些計劃是可以作得更靈活的 設(shè)立目標常見的三大誤區(qū) 69 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標 是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標是 1 對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映4 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認同的 關(guān)鍵業(yè)績指標能 1 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中 70 KPI設(shè)計方法一 綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素 CSF 用關(guān)鍵成功要素 CSF 與關(guān)鍵績效指標 KPI 導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標 關(guān)鍵成功要素 CSF 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 關(guān)鍵績效指標 KPI 是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI 使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的 CSF客戶滿意度定性的 KPI定量的 客戶滿意率 重復(fù)購買率 投訴處理時間 71 關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1 問自己三個方面問題 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么 什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面 環(huán)境 變化的主要壓力是什么 2 跟進選擇 上述問題答案中最重要的方面是什么 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么 3 分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系 72 案例說明 第一步 確定組織目標與業(yè)務(wù)重點 背景介紹 1 某集團公司成立于1988年 截至2000年 工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元 經(jīng)過八年的快速發(fā)展 目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺 其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水準 目前在職人員4000余人 其中博士 碩士 高級工程師 高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40 以上 主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人 已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一 僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位 近年尤其迅速 戰(zhàn)略目標 使命 成為專業(yè)行業(yè)的第 名 通過技術(shù)創(chuàng)新 低成本制造為目標客戶提供快速服務(wù) 采用市場領(lǐng)先形式 獲得高利潤與增長 1 進行戰(zhàn)略研討與目標明確 使團隊中關(guān)鍵崗位人員認可團隊使命與目標2 提煉出組織目標要點 技術(shù)變革與創(chuàng)新 市場領(lǐng)先 客戶服務(wù) 制造優(yōu)秀3 確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現(xiàn) 4 根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重 30 25 10 8 73 舉例參考 某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖 公司戰(zhàn)略目標 74 1 產(chǎn)品多樣性定義 依據(jù)細分的各種目標群 提供與競爭對手不同的 高質(zhì)量 多樣化產(chǎn)品 2 采取的手段 增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加 第二步 確定策略目標與手段 技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品多樣性 相應(yīng)市場速度 研發(fā)成本控制 1 研發(fā)成本控制定義 管理研發(fā)成本 縮短研發(fā)周期 提升研發(fā)品質(zhì) 2 采取的手段 縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量 1 相應(yīng)市場速度定義 同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品 2 采取的手段 縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標準化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用 75 第三步 定義關(guān)鍵績效指標以及確定標準 關(guān)鍵業(yè)績指標確定原則 衡量要點 重要性原則 對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原則 指標必須有明確的定義和計算方法 以及數(shù)據(jù)來源可控性原則 該指標有明確的責(zé)任人 并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則 指標之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則 不能衡量它 就不要管理它 該指標可量化么 是否有可信的衡量標準 該指標是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián) 是間接還是直接 該指標的責(zé)任人容易明確么 該指標名稱是否是量化的表現(xiàn)形式 比率 絕對數(shù)量等 分解緯度 質(zhì)量 數(shù)量 成本 時效四個方面 76 關(guān)鍵業(yè)績指標挑選依據(jù) 八問 指標是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解 一問 該指標是否容易被理解 指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 績效結(jié)果是否能夠被基本控制 二問 該指標是否可控 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標和數(shù)據(jù)構(gòu)成 數(shù)據(jù)是否容易計算不準確 三問 該指標是否可以信任 是否通過行動可以改變績效結(jié)果 員工是否知道用什么行動來對指標結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果 四問 該指標是否可以實施 指標可以量化么 指標是否有可信的衡量標準 五問 該指標是否可衡量 有關(guān)指標是否可以從標準記錄中獲得 獲取指標的成本是否高于其價值 六問 該指標是否可低成本獲得 指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致 指標承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實現(xiàn) 七問 指標是否與整體戰(zhàn)略一致 指標與組織上一層指標是否聯(lián)系 指標與組織下一層指標是否聯(lián)系 八問 指標是否與整體指標一致 77 指標提取名稱規(guī)范化 指標標準要求量化 增加產(chǎn)品差異化程度 產(chǎn)品功能增加量 每年不少于30個新功能 新產(chǎn)品開發(fā)量增加 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) 按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為 10個 4個等 產(chǎn)品設(shè)備功能增加 產(chǎn)品線寬度 改進設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量 縮短研發(fā)周期 研發(fā)周期提前 天建立研發(fā)成本控制制度 器件購買管理辦法 在4月份完成檢查違規(guī)率小于3 加強核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準確度關(guān)鍵人員流失率小于4 擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量 新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率 縮短研發(fā)周期 MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標準化管理 新產(chǎn)品文檔準確率生產(chǎn)工藝標準制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè) 供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率 78 績效結(jié)果通過四個方面考慮形成指標 79 某公司案例 KPIs指標體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè) 某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃 為此 公司高層制定如下六大KPIs 全公司范圍內(nèi) 人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長 80 某公司的指標分解 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 案例 81 客戶服務(wù) 某公司的 案例 82 市場領(lǐng)先 某公司的 案例 83 技術(shù)創(chuàng)新 某公司的 案例 84 KPI設(shè)計方法二 綜合平衡記分卡 BalancedScorecard 85 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標 即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注 另一方面通過員工學(xué)習(xí) 信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品 服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度 共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效 展示組織的戰(zhàn)略軌跡 86 綜合記分卡 財務(wù)指標 要回答 我們應(yīng)怎樣滿足股東 財務(wù)指標具有雙重涵義 一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價 另一方面從長期來看 它又是其他三方面指標相互驅(qū)動 共同指向的結(jié)果 因此也是評價個人與組織績效 進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點 87 財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值 財務(wù)指標可以劃分為四個不同的類別 其他三個 角度 的目標與考核指標將支持所需達成的財務(wù)目標 股東價值 資產(chǎn)利用 成本下降 收入增長 88 綜合記分卡 客戶指標 要回答 客戶對我們的要求是什么 客戶指標的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分 并且包括客戶滿意度 客戶忠誠 回頭率 購買率等在內(nèi)的客戶指標都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標 客戶指標本身既是形成未來財務(wù)績效的動因 又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果 89 客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動 客戶指標劃分為以下五種類別 這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標會驅(qū)動其他客戶考核指標 90 如何設(shè)計顧客指標 根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設(shè)計構(gòu)面 設(shè)計客戶構(gòu)面 不同的價值定位決定了不同的差異化因素 從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域 企業(yè)確定了其價值定位的同時 也確定了企業(yè)的目標客戶 企業(yè)應(yīng)以目標客戶為焦點來考核績效 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價格 品質(zhì) 時間 選擇 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 時間 性能 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 競爭的差異化因素 基本要求 91 綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營過程指標 要回答 我們必須擅長什么 內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度 客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程 包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù) 核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)效率的因素等 內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因 又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果 92 內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程 內(nèi)部流程指標劃分為以下三種不同的類別 選擇 確定市場 開發(fā)產(chǎn)品 提交產(chǎn)品 服務(wù) 客戶服務(wù) 客戶需求得到滿足 確定客戶需求 研發(fā)流程 經(jīng)營流程 售后服務(wù)流程 形成產(chǎn)品 服務(wù) 93 如何設(shè)計內(nèi)部運營指標 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 采取 產(chǎn)品領(lǐng)先 戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程 才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品 并且快速地使該產(chǎn)品上市 采取 顧客至上 戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程 采取 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本 品質(zhì)和周期時間 卓越的供應(yīng)商關(guān)系 以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù) 供應(yīng)鏈管理高效率的運作 成本 品質(zhì) 周期產(chǎn)能管理 策略 產(chǎn)品領(lǐng)先 顧客至上 成本領(lǐng)先 策略性的實務(wù)作業(yè) 符合基本要求 94 綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長指標 要回答 我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的 前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng) 而學(xué)習(xí)與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量 95 學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標 他們是綜合記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ) 員工保留率 員工生產(chǎn)率 結(jié)果 員工職業(yè)度 系統(tǒng)與技術(shù) 員工技能與核心能力 企業(yè)文化 員工認同 則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率 96 平衡計分卡因果關(guān)系鏈 解決方案數(shù)據(jù)庫 顧客忠誠度 收入增長 培養(yǎng)核心能力 花在顧客身上的時間 提供各種解決問題方案 系統(tǒng)窩工期 系統(tǒng)使用的便利性 培訓(xùn)結(jié)果 完成個人發(fā)展計劃目標 97 案例 A公司 綜合平衡記分法方法 本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 98 案例 A公司 綜合平衡記分法方法 續(xù) 99 KPI設(shè)計方法三 依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI 100 價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域 企業(yè)目標 現(xiàn)在和將來都能賺錢 財務(wù)指標 凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標 產(chǎn)銷率庫存運行費用制造效能研發(fā)效能 101 如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 102 KPI分解各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標 目標層層分解 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標 XX關(guān)鍵管理指標 XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 XX關(guān)鍵管理指標 XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 XX關(guān)鍵管理指標 XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 XX關(guān)鍵管理指標 XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負責(zé)人 103 分解 確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人 營銷中心總經(jīng)理 提出業(yè)績指標的要求 根據(jù) 上級目標 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論 達成一致 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的 拔高指標 受約人 大客戶部主任 提出達到業(yè)績指標的預(yù)測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預(yù)算 104 和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門 責(zé)任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向 解決方案列出指標 涉及流程 工作 尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標 e g 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 通過權(quán)重的橫向比較 用大權(quán)重明確主要責(zé)任 小權(quán)重明確次要責(zé)任 e g 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 抓住最主要的一個指標由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 從而明確部門的工作重點 e g 大客戶ARPU 調(diào)整相應(yīng)權(quán)重 e g 成本貢獻率 相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實 105 通過上下坦誠的談判 最終確定各層面的目標 會議輸入公司整體的目標期望在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn) 會議目的 確定分公司 各部門的目標設(shè)定參與者 分公司總經(jīng)理 計劃財務(wù)部主任 人力資源部主任 各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人時間 12月 歷時約6小時具體內(nèi)容 每個部門匯報建議的目標 并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同 著得分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者 對建議的目標以及的資源 資本與人力 進行挑戰(zhàn) 其它與會者提出質(zhì)詢 各部門負責(zé)人基于可行性分析 逐一回答質(zhì)詢 如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議 SLA 的討論 調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 如有問題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標 會議輸出 確認整體及公司的目標 簽訂業(yè)績合同 開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃 106 KPI指標分解的原則 107 1 確定各指標權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處 財務(wù)類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門 財務(wù)類指標 其他指標 60 40 25 5 95 75 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護安裝部主任 108 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費用 營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心 服務(wù)水平協(xié)議 SLA 上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務(wù)費收入用戶總數(shù) 2 明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計KPI體系的必要步驟 關(guān)鍵業(yè)績指標分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入 ARPU 數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 100 100 109 指標定義舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入 ARPU 數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 KPI指標體系示例 110 3 定性指標需要用分級評估表的形式予以明確 111 職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以應(yīng)負責(zé)任的完成情況為基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間 質(zhì)量和成本三方面的影響因素 時間 職能部門完成主要工作是否及時 質(zhì)量 職能部門各主要工作的質(zhì)量如何 成本 職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標 但也結(jié)合一些定量指標的考核 尤其是部門預(yù)算 費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門 以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求 保證公司整體運作的最佳效應(yīng) 職能部門的考核指標設(shè)計示例 中高層管理者績效管理示例1中高層管理者績效管理示例2 112 KPI制定在實際操作中步驟 1 1價值樹指標分解1 2崗位工作常規(guī)指標1 3短期重點指標1 4集體指標1 5防范性 扣分 指標 通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量 同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營 因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故 重大障礙重大問題 違規(guī)操作 影響企業(yè)運作 采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作 營銷收入應(yīng)收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX 預(yù)算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時率考核工作完成情況市場占有率 語音 使用時間 分鐘 話務(wù)量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產(chǎn)貢獻率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題 違規(guī)操作 資金安全 重大故障 端局以上癱瘓 協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng) 4 修改確認 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 指標來源 KRA或CSF 說明 舉例 113 KPI羅列實例 KPI列表 財務(wù)類 公司資本回報率凈營運資產(chǎn)貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率經(jīng)營類 大客戶收入 總收入中小客戶收入 總收入個人客戶收入 總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測準確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類 銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類 安全生產(chǎn) 工程安全 網(wǎng)絡(luò)安全 否決 重大障礙 頭腦風(fēng)暴 114 KPI篩選 2 1完全不可控指標2 2完全不可測的定量指標2 3影響不太大的指標2 4重復(fù)指標 無特別存在價值2 5已過時的指標 資產(chǎn)負債率SLA預(yù)測準確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙 端局癱瘓 數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率 與營銷收入重復(fù) EBITDA 其中控部分與營銷收入 營銷成本重復(fù) 投訴率 與客戶滿意度重復(fù) 公司資本回報率資產(chǎn)負債率 計費處理準確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻 4 修改確認 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 初步篩選的工作包括去除 舉例 115 然后按KPI選擇的原則進行二次篩選 一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入 總收入中小客戶收入 總收入個人客戶收入 總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務(wù)量增長關(guān)鍵人員流失率 無 KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5 10個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出 但可測性可控性不強或有重復(fù)的指標 可作為監(jiān)控指標 財務(wù)類 服務(wù)經(jīng)營類 人員管理類 內(nèi)部管理類 最終KPI列表 凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入 總收入客戶滿意度市場占有率 語音 總話務(wù)量增長 關(guān)健人員流失率 無 財務(wù)類 服務(wù)經(jīng)營類 人員管理類 內(nèi)部管理類 116 確定權(quán)重 4 修改確認 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 主要工作 說明 3 1確定分類權(quán)重3 2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響 主要針對指標分解 3 3評定各KPI的可控性3 4評定各KPI的可測性3 5評定綜合得分3 6根據(jù)3 1與3 5初步確定權(quán)重3 7初步權(quán)重調(diào)整 前后端財務(wù)分類指標權(quán)重要稍大一些 職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些 否決類指標不給權(quán)重 詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分 定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析 但原理較準計算復(fù)雜 一般不推薦 專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60 可控制權(quán)重25 可測性權(quán)重15 對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5 最大不超過30 5 30 為計算簡化 通常多用5的倍數(shù) 如 23 調(diào)到25 同時根據(jù)3 6 對所有權(quán)重結(jié)呆進行調(diào)整 117 確定各KPI初步權(quán)重 并進行簡單調(diào)整 得到初選權(quán)重 分類權(quán)重70 20 10 指標類別財務(wù)類服務(wù) 經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類 具體指標凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率 語音 總話務(wù)量增長 關(guān)鍵人員流失率 無 權(quán)重計算公式指標權(quán)重 對經(jīng)濟效益影響 60 可控性 25 可測性 15 分類該類所有指標的總加權(quán)得分 60 對經(jīng)濟效益影響 25 可控性 15 可測性 加權(quán)得分 權(quán)重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 3 5 15 13 7 20 20 9 2 55 1 7 1 7 15 15 2 10 10 1 10 10 1 2 3 2 15 10 10 3 10 9 7 10 10 0 2 9 118 修改確認 主要工作4 1將各KPI篩選部門制成列表 橫向比較4 2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負責(zé)人講座有關(guān)指標4 3與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標4 4審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定 說明確保各部門對此KPI負責(zé) 且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重 核察指標 權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源 對定性指標確定其詳細評估方法 并擬定定性指標評估表確保其