質(zhì)量改進培訓(xùn)課件PPT

Issue3 Dec3010 1 第八章質(zhì)量改進 Issue3 Dec3010 制作 集團質(zhì)量部 2 培訓(xùn)提要 一 質(zhì)量改進的概念及意義二 質(zhì)量改進的過程 步驟和內(nèi)容三 質(zhì)量改進的組織與推進四 質(zhì)量改進活動的兩種基本途徑五 質(zhì)量改進常用的七種工具六 質(zhì)量管理小組 QC小組 第一節(jié)質(zhì)量改進的概念及意義 一 質(zhì)量改進的概念 質(zhì)量改進與質(zhì)量控制 1 定義的區(qū)別 質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分 致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力 質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分 致力于滿足質(zhì)量要求 質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題 而質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性的問題 2 實現(xiàn)手段的區(qū)別 質(zhì)量改進是通過不斷采取糾正和預(yù)防措施來增強企業(yè)的質(zhì)量管理水平 使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高 而質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗 試驗調(diào)整和配備必要的資源 使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平 3 兩者的聯(lián)系 質(zhì)量控制的重點是防止差錯或問題的發(fā)生 充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力 而質(zhì)量改進的重點是提高質(zhì)量保證能力 首先要搞好質(zhì)量控制 使全過程處于受控狀態(tài) 然后在控制的基礎(chǔ)上進行質(zhì)量改進 達(dá)到一個新水平 著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲 質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制和質(zhì)量改進 表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進的關(guān)系 如圖所示 朱蘭三部曲示意圖 二 質(zhì)量改進的必要性 1 在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中 需要改進的地方很多 2 優(yōu)秀的工程技術(shù)人員也需不斷學(xué)習(xí)新知識 增加對過程中一系列因果關(guān)系的了解 3 技術(shù)再先進 方法不當(dāng) 程序不對也無法實現(xiàn)預(yù)期目的 三 質(zhì)量改進的重要性 1 質(zhì)量改進具有很高的投資收益率 2 可以促進新產(chǎn)品開發(fā) 改進產(chǎn)品性能 延長產(chǎn)品的壽命周期 3 通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進 更加合理 有效地使用資金和技術(shù)力量 充分挖掘企業(yè)的潛力 4 提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量 減少不合格品的產(chǎn)生 實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的 5 有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能 第二節(jié)質(zhì)量改進的過程 步驟和內(nèi)容 一 質(zhì)量改進的基本過程 PDCA循環(huán) 一 PDCA的內(nèi)容 第一階段是策劃 制定方針 目標(biāo) 計劃書 管理項目等 第二階段是實施 按計劃腳踏實地去做 去落實具體對策 第三階段是檢查 對策實施后 把握對策的效果 第四階段是處置 總結(jié)成功的經(jīng)驗 實施標(biāo)準(zhǔn)化 以后就按標(biāo)準(zhǔn)進行 二 PDCA的特點 1 四個階段一個也不能少 2 大環(huán)套小環(huán) 3 每循環(huán)一次 產(chǎn)品質(zhì)量 工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步 二 質(zhì)量改進的步驟 內(nèi)容及注意事項 質(zhì)量改進的步驟為 1 選擇課題 2 掌握現(xiàn)狀 3 分析問題原因 4 擬定對策并實施 5 確認(rèn)效果 6 防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化 7 總結(jié) 一 選擇課題 1 活動內(nèi)容 1 明確所要解決的問題為什么比其他問題重要 2 問題的背景是什么 3 將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來 4 選定課題和目標(biāo)值 5 正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人 6 如有必要 對改進活動的費用做出預(yù)算 7 擬定改進活動的時間表 2 注意事項 1 確認(rèn)最主要的問題 2 解決問題的必要性必須向有關(guān)人員說明清楚 3 設(shè)定目標(biāo)值的根據(jù)必須充分 4 要制定改進計劃 明確解決問題的期限 二 掌握現(xiàn)狀 1 活動內(nèi)容 1 抓住問題的特征 2 從各種不同角度進行調(diào)查 3 去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息 2 注意事項 1 解決問題的突破口就在問題內(nèi)部 2 不管什么問題 都要調(diào)查時間 地點 種類 特征這四個方面 3 解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進行 三 分析問題原因 1 活動內(nèi)容 1 設(shè)立假說 選擇可能的原因 2 驗證假說 從已設(shè)定因素中找出主要原因 2 注意事項 1 因果圖是建立假說的有效工具 2 驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)有計劃地進行 日本玉川大學(xué)著名質(zhì)量管理專家谷津進教授曾將質(zhì)量改進這幾個步驟的活動形象地用下圖表示出來 分析解決問題的過程 四 擬定對策并實施 1 活動內(nèi)容 1 將現(xiàn)象的排除 應(yīng)急對策 與原因的排除 永久對策 嚴(yán)格區(qū)分開 2 采取對策后 盡量不要引起副作用 其他質(zhì)量問題 3 先準(zhǔn)備好若干對策方案 選擇參加者都能接受的方案 2 注意事項 1 對策有三種 一種是去除現(xiàn)象 應(yīng)急對策 另一種是消除引起結(jié)果的原因 防止再發(fā)生 永久對策 第三種是隔斷因果關(guān)系見圖6 2 5 2 采取對策后 必須從多種角度對措施 對策進行徹底而廣泛的評價 3 采取對策時 有關(guān)人員必須通力合作 五 確認(rèn)效果 1 使用同一種圖表 如排列圖 調(diào)查表將采取對策前后的質(zhì)量特性值 成本 交貨期等指標(biāo)進行比較 2 要將特性值換算成金額 與目標(biāo)值比較 3 如果有其他效果 不管大小都要列舉出來 1 活動內(nèi)容 2 注意事項 1 本階段應(yīng)確認(rèn)在何種程度上做到了防止質(zhì)量問題的再發(fā)生 2 對于企業(yè)經(jīng)營者來說 將質(zhì)量改進的成果換算成金額是重要的 3 采取對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時 應(yīng)確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計劃實施的對策 六 防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化 1 活動內(nèi)容 1 應(yīng)再次確認(rèn)5W1H 2 進行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及宣貫 3 實施教育培訓(xùn) 2 注意事項 1 沒有標(biāo)準(zhǔn) 問題會再次發(fā)生 2 沒有明確的標(biāo)準(zhǔn) 新來的員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題 七 總結(jié) 1 活動內(nèi)容 1 找出遺留問題 2 考慮解決這些問題后下一步該怎么做 3 總結(jié)本次質(zhì)量改進活動過程中 哪些問題得到順利解決 哪些尚未解決 2 注意事項 1 開始時就定下一個期限 到時候進行總結(jié) 2 應(yīng)制定解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃 第三節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進 一 質(zhì)量改進的組織形式 質(zhì)量改進的組織形式分為正式的和非正式的 這主要取決于改進項目的規(guī)模 表6 3 1說明了質(zhì)量改進的組織形式 質(zhì)量改進的組織形式 表6 3 1 二 質(zhì)量改進的組織 一 質(zhì)量委員會 管理層 委員會的基本職責(zé)是推動 協(xié)調(diào)質(zhì)量改進工作并使其制度化 質(zhì)量委員會通常是由高級管理層的部分成員組成 主要職責(zé) 1 制定質(zhì)量改進方針 2 參與質(zhì)量改進 3 為質(zhì)量改進團隊配備資源 4 對主要的質(zhì)量改進成績進行評估并給予公開認(rèn)可 二 質(zhì)量改進團隊 實施層 質(zhì)量改進團隊是一個臨時性組織 不在公司的組織結(jié)構(gòu)圖中 團隊沒有固定的領(lǐng)導(dǎo) 基本組織結(jié)構(gòu)通常包括組長和成員或者綠帶和組員1 組長的職責(zé) 1 與其他成員一起完成質(zhì)量改進任務(wù) 2 保證會議準(zhǔn)時開始 結(jié)束 3 做好會議日程 備忘錄 報告等準(zhǔn)備工作和公布 4 與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系 5 編寫質(zhì)量改進成果報告2 成員的職責(zé) 1 分析問題原因并提出糾正措施 2 對其他成員提出的原因和糾正措施提出建設(shè)性建議 3 防止質(zhì)量問題發(fā)生 提出預(yù)防措施 4 將糾正和預(yù)防措施標(biāo)準(zhǔn)化 5 準(zhǔn)時參加各種活動 三 質(zhì)量改進的障礙 一 對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識 二 對失敗缺乏正確的認(rèn)識 三 高質(zhì)量意味著高成本 的錯誤認(rèn)識 四 對權(quán)力下放的錯誤理解 五 員工的顧慮 四 持續(xù)的質(zhì)量改進 一 使質(zhì)量改進制度化 二 檢查 三 表彰 四 報酬 五 培訓(xùn) 第四節(jié)質(zhì)量改進的工具與技術(shù) 一 因果圖 一 因果圖的概念 1 分析因果關(guān)系 2 表達(dá)因果關(guān)系 3 通過識別癥狀 分析原因 尋找措施 促進問題解決 因果圖的結(jié)構(gòu) 二 因果圖的繪制 1 因果圖示例 有關(guān)運動員比賽成績不好的因果圖示例如6 4 2所示 圖6 4 2因果圖示例 2 利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟 第一步 確定質(zhì)量特性 結(jié)果 第二步 將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè) 從左至右畫一箭頭 主骨 將結(jié)果用方框框上 接下來 列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨 也用方框框上 第三步 列出影響大骨 主要原因 的原因 也就是第二層次原因 作為中骨 用小骨列出影響中骨的第三層次的原因 如此類推 第四步 根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度 將認(rèn)為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標(biāo)出來 第五步 在因果圖上記錄必要的有關(guān)信息 3 利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟 第一步 選題 確定質(zhì)量特性 第二步 盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素 第三步 找出各原因之間的關(guān)系 第四步 認(rèn)為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來 第五步 在因果圖上標(biāo)上必要的信息 三 因果圖的注意事項 1 繪制因果圖的注意事項 1 確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益 2 確定原因 應(yīng)盡可能具體 3 有多少質(zhì)量特性 就要繪制多少張因果圖 4 驗證 2 使用因果圖的注意事項 1 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性 2 因果圖使用時要不斷加以改進 二 排列圖 一 排列圖的概念 質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失 不合格項目和成本 的形式表現(xiàn)出來的 大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的 而這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的 排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù) 二 制作排列圖的步驟 第一步 確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù) 1 選題 2 確定問題調(diào)查的期間 3 確定哪些數(shù)據(jù)是必要的 4 確定收集數(shù)據(jù)的方法 第二步 設(shè)計一張數(shù)據(jù)記錄表 如表6 4 1所示 第三步 將數(shù)據(jù)填入表中 并合計 第四步 制作排列圖用數(shù)據(jù)表 如表6 4 2所示 表6 4 1 不合格項檢查表 第五步 按數(shù)量從大到小順序 將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中 第六步 畫兩根縱軸和一根橫軸 左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度 100 高度相等 橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項 第七步 在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形 第八步 在每個直方柱右側(cè)上方 標(biāo)上累計值描點 畫累計頻數(shù)折線 第九步 在圖上記入有關(guān)必要事項 根據(jù)表6 4 2的數(shù)據(jù)制作出的排列圖如圖6 4 3 圖6 4 3不合格項目排列圖 三 排列圖的分類 1 分析現(xiàn)象用排列圖 2 分析原因用排列圖 四 分析原因用排列圖 1 制作排列圖的注意事項 分類方法不同 得到的排列圖不同 為了抓住 關(guān)鍵的少數(shù) 在排列圖上通常把累計比率分為三類 0 80 A類因素 80 90 B類因素 90 100 C類因素 如果 其他 項所占的百分比很大 則分類是不夠理想的 如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失 金額 畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來 2 使用排列圖的注意要點 排列圖的目的在于有效解決問題 基本點就是要求我們只要抓住 關(guān)鍵的少數(shù) 就可以了 引起質(zhì)量問題的因素會很多 分析主要原因經(jīng)常使用排列圖 五 排列圖和因果圖結(jié)合使用 1 選題 2 分析和對策 圖6 4 5尺寸不合格的因果圖 3 改進的效果 圖6 4 4不合格項目排列圖 位置 速度 成分 磨損 形狀 其它 圖6 4 6改進前后不合格項目排列圖比較 位置 速度 成分 磨損 形狀 其它 二 如何使用直方圖 1 直方圖的常見類型 通常直方圖有以下幾種類型 如圖6 4 7所示 1 標(biāo)準(zhǔn)型 對稱型 數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近 三 直方圖 做法不講 在概率統(tǒng)計基礎(chǔ)章已詳細(xì)講過 一 直方圖的概念與作用 直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示 由一系列矩陣 直方柱 組成 3 偏峰型 數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左測 形狀不對稱 由于心理因素 往往會出現(xiàn)這種形狀 4 陡壁型 平均值遠(yuǎn)左離 或右離 直方圖的中間值 當(dāng)工序能力不足 常出現(xiàn)這種形狀 2 鋸齒型 如分組過多 當(dāng)測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)時 也會出現(xiàn)這種形狀 6 雙峰型 靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少 有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時 常出現(xiàn)這種形狀 7 孤島型 出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù) 工序異常 測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù) 5 平頂型 當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起 或過程中某種要素緩慢劣化時 常出現(xiàn)這種形狀 圖6 4 7直方圖的常見類型 穩(wěn)定型 沒有異常要因的變化 工程穩(wěn)定 雙峰型 不同的工程條件下 互相影響時 缺牙型 主要是測定系統(tǒng)問題 不能準(zhǔn)確地讀出或避開特定范圍的數(shù)值 孤島型 因工程發(fā)生異常 而引起工程條件變化時 整圖型 多種工程條件混合存在的時候 左偏斜型 在特性值大的一面有自然界限時 峭壁型 刪除不滿足規(guī)格的數(shù)據(jù)時 右偏斜型 在特性值小的一面有自然界限時 2 直方圖與公差限的比較 典型的五種情況如圖6 4 8所示 圖6 4 8直方圖和公差限 1 當(dāng)直方圖符合公差要求時 a 現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整 因為直方圖充分滿足公差要求 b 直方圖能滿足公差要求 但不充分 2 當(dāng)直方圖不滿足公差要求時 c 必須采取措施 使平均值接近規(guī)格的中間值 d 要求采取措施 以減少偏差 波動 e 要同時采取 c 和 d 的措施 即要使平均值接近規(guī)格的中間值 又要減少波動 QC七大手法 六 散布圖 散點圖 簡單闡述 在第五章概率統(tǒng)計中已講過 1 定義變量X Y分別作為橫軸和縱軸 把測量值以點的形式標(biāo)出的圖2 目的查看對應(yīng)數(shù)據(jù)的分散狀態(tài) 確認(rèn)變量有無相關(guān)關(guān)系3 相關(guān)關(guān)系 沒有關(guān)系 遞增關(guān)系 曲線關(guān)系 遞減關(guān)系 第六節(jié)質(zhì)量管理小組活動 一 質(zhì)量管理與QC小組活動 一 QC小組的概念和特點 1 QC小組的概念 QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工 圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題 以改進質(zhì)量 降低消耗 提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來 運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組 QC小組與行政班組的主要不同點在于 1 組織的原則不同 2 活動的目的不同 3 活動的方式不同 2 QC小組的特點 1 明顯的自主性 2 廣泛的群眾性 3 高度的民主性 4 嚴(yán)密的科學(xué)性 二 QC小組在實施全面質(zhì)量管理中的作用 QC小組充分體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理的全員參與和持續(xù)改進的特點 遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序 運用統(tǒng)計方法和其他科學(xué)方法分析問題 解決問題 二 QC小組活動的啟動 一 組建QC小組的原則 一般應(yīng)遵循 自愿參加 上下結(jié)合 與 實事求是 靈活多樣 的原則 1 自愿參加 上下結(jié)合 2 實事求是 靈活多樣 二 組建QC小組的程序 1 了解其他QC小組的活動情況 2 閱讀有關(guān)QC小組的出版物 3 與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交談 溝通 4 QC小組組長可由小組成員自己選舉 也可以輪流擔(dān)當(dāng) 一般不要由上級指定 5 小組成員一般要控制在10名以內(nèi) 6 給小組命名 三 QC小組的注冊登記 QC小組的注冊登記每年進行一次 而QC小組活動課題的注冊登記 則應(yīng)是每選定一個活動課題 在開展活動之前都要進行一次課題的注冊登記 三 QC小組活動的推進 一 QC小組組長的職責(zé)及對其要