通用電氣組織結構.doc

通用電氣的組織結構GE現(xiàn)行的組織結構是建立在韋爾奇接手后進行組織結構改革的基礎上,并在之后不斷得進行調整完善的。由于戰(zhàn)略的轉變必將影響組織的內部特征,因此在過去的20多年間,GE的組織結構也在不斷的進行調整,以適應戰(zhàn)略需要,適應環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認為自1981年GE的組織結構改革大體經歷了三個階段,各階段的互有交叉,但重點不同。1. 以組織的扁平化為重心,從1981年韋爾奇接任GE開始,到1990年左右大體結束,通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段,組織結構龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多,有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括:公司董事長和最高執(zhí)行部公司總部執(zhí)行部企業(yè)集團事業(yè)部戰(zhàn)略集團業(yè)務部門職能部門基層主管員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局,公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬,另外4個由兩名副董事長分別負責。下設6個執(zhí)行部,分別由6位副董事長分別負責,用以統(tǒng)轄和協(xié)調各集團和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設9個集團,50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經營單位。雖然龐大的組織結構曾給GE帶來豐厚的利潤,但如今這只能拖延GE前進的步伐。在扁平化的過程中,大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉,使得GE減少了近一半的管理層,同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到56個,而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴大管理跨度,增加經理的直接報告人數(shù),由原來的67個上升為1015個,充分利用人力資源,提高效率。2. 以業(yè)務重組為重心,不斷進行放棄不利業(yè)務,加強有利業(yè)務并引入新業(yè)務的過程,以公司使命為方向,以戰(zhàn)略計劃為指導調整組織結構。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標,只要不是全球第一第二,就改革、出售或關閉,以此來對公司業(yè)務范圍、規(guī)模、機構設置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環(huán)圖”,將公司分為服務、技術和核心業(yè)務三部分,這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產品線,完成了118項交易,又相繼賣掉空調和小型家電、消費類電子產品、航空航天業(yè)務等,共出售了價值110億美元的企業(yè),同時有大膽買進了260億美元的新業(yè)務。伊梅爾特接任GE后,延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用,繼續(xù)對業(yè)務進行從重組管理。自2001年,GE出售了保險業(yè)務、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務等,同時對有增長能力的業(yè)務給予大力支持,這些業(yè)務有:能源、醫(yī)療保健、基礎設施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務。通過業(yè)務重組的組織結構調整仍會進行下去,這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。3. 無邊界化組織階段。在組織學中,無邊界化組織主要包括以下幾種經典組織形勢:扁平化組織,多功能團隊,學習型組織,虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立,使組織中管理跨度增加,再加上嚴重官僚化的影響,使組織在橫向信息交流上產生障礙,信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現(xiàn),這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾,具有大型企業(yè)的力量,同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義,激發(fā)管理者和員工熱情通用電器公司的組織管理結構變革由于通用電器公司經營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面一直積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業(yè)部制”。當時。正個公司總共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨自經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，該公司、對組織機構不斷進行調整。1963年當波契接任懂事長時，該公司的組織結構共劃分為5個集團組、25個分部和110個部門。當公司銷售正處于停滯時期5年內銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，該公司的經營業(yè)務增長迅速，幾乎每個集團組的銷售額都達到16億美元。波契認為業(yè)務擴大之后，原來的組織機構以不能適應。于是把5個集團組擴大到10個，25個分部擴大到50個，110部門擴大到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和110個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)。1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 ? 2、一定程度上增加了費用開支。 ? 3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控韋爾奇的個人魅力及作用韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選財富500強。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國財富雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。在管理上，杰克更是獨創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20的人是最好的，70的人是中間狀態(tài)的，10的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20和10里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。特迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾埃斯特說：“杰克不僅僅是一個商業(yè)巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”索尼公司董事長Nobuyuki則這樣評價：“杰克韋爾奇終于透露了他的管理秘訣” ！GE今年（08年）一季度未