人力資源管理咨詢報告

Z 公司人力資源診斷報告 第一部分 扼要概述 Z 公司創(chuàng)辦八年以來，憑著對事業(yè)的執(zhí)著追求和對本行業(yè)的不斷領悟，通過對產(chǎn)品研發(fā)技術、工藝和品質營造、營銷通道等提升產(chǎn)品的附加值，形成專業(yè)生產(chǎn)（包括 銷售中高檔家庭影院、音響配件系列產(chǎn)品一體化的企業(yè)，贏得了全國六大地區(qū)經(jīng)銷客戶的認同和信賴。多年來的滾打和機會把握承載了這一產(chǎn)品上檔次。在穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷求取動力的基礎上，公司決策層更意識到，企業(yè)融會到大市場的行業(yè)競爭上，不僅僅是“資本累積和市場運營”的效果，更多的是有形與 無形的組合競爭，內功與外擊剛柔并濟做得好，就有機會上一臺階。 因此， Z 公司在 2003 年 12 月順利通過 量體系國際認證，更凝結和提煉出以“客戶為本、質量第一”的質量方針和經(jīng)營理念。然而，專業(yè)性的經(jīng)驗和普通集合管理模式，如何造就出企業(yè)化的規(guī)范管理和行動綱領；尤其是管理資源方面的規(guī)劃理順和制度化建設，產(chǎn)品形象與內涵深層次的文化展示等，已逐步處于滯后狀態(tài)和形成“瓶頸”。如何有效沖破瓶頸，正是公司迫切需要研究和解決的問題。 為此，由 Z 公司決策層與 過多次的磋商、深層次的溝通，確認了 雙方的合作關系和共識；并以貼近企業(yè)、把握脈搏、合適傳導和驅動操作的專業(yè)服務來確認咨詢項目，且通過企劃方案的設計方式，鋪墊出雙方互動的誠意，攜手為實現(xiàn)公司 2004 年的經(jīng)營戰(zhàn)略目標打下堅實的人員素質與資源基礎。 過有效溝通與貴公司決策層達成： 建立以企業(yè)文化為基礎，以品質管理核心作為運營控制，在不斷滿足客戶需求與服務中的戰(zhàn)略共識，作為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。 因而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的“十項資源”（資本、技術、人力、信息、環(huán)境、文化、關系、時間、客戶、風險）中取其最基本，也是最根本的資源 人力資源和文化資源作為切入 點，通過調研、診斷、企劃、培訓、改進、確認、實施和提高等八個步驟，四個階段性咨詢和顧問服務，逐步貼近“客戶為本、質量第一”的從理念到行動的預期效果。 過正式（與非正式）的多次溝通和了解 (四個工作日 )，有所側重地與二十多人次的談話（包括高層中層和基層人員對話）和實施現(xiàn)場查看以及相關資料的調閱，并憑“把脈必須貼近企業(yè)”的專業(yè)態(tài)度，對 Z 公司進行一次全面的基礎測評和企業(yè)全景（包括戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)術層面、基礎管理、系統(tǒng)運作）的調研（十個工作日）。 在各種信息的歸納和過濾中，對 Z 公司現(xiàn)狀與存在問題的 癥結，有了一定的頭緒和感悟后，在列出 “調研分析報告綱要草案”的同時，再深入、透徹地進行研討和互動分析，最終定稿為公司的 ，為下一階段的咨詢輔導和策劃案提供更切合實際的鋪墊支持，實行“對癥下藥”。 第二部分 人力與文化資源剖析 (1)人力資源現(xiàn)狀 0人，工作劃分為市場計劃、營銷服務、銷售門市、成品倉等部門。崗位包括 :副總 1人、主管 5人、營銷員 9人、營業(yè)員 4人、文員 3人、倉管員和司機等 8人。 生產(chǎn)和管理部門及輔助人員合計 210人，工作劃分為技術、品 管、總經(jīng)辦、物料、生產(chǎn)和人事等部門。崗位包括 :總經(jīng)理 1人、廠長 2人，主管 8人、技術研發(fā)人員 6人、班組長 7人、員工 157人和輔助人員等 29人。 管理人員 (指主管級以上崗位人員，不包括技術研發(fā)人員 )17人，占在冊人數(shù)比為17:240= 分析 :按人力成本標準控制區(qū)間 4% 6%考察，超出 若把營銷部門和生產(chǎn)管理分開評估，則為 11:210=在控制區(qū)間上軌線，屬于合理范圍內。 計時人員 (直接生產(chǎn)計時人員除外 )83人，占在冊人數(shù)比例為 83:240= 以人力成本匡算 指標 (15% 25%)考察，最高值超出 9%，主要是營銷部門人員占的比例；若按生產(chǎn)與管理部門計算 (83210=超出人力成本上軌線 仍屬于合理范圍。 男女員工比例 :女工 137:240=男工 103:240=省內戶口人數(shù) 41人，省外戶口人數(shù) 199人。 分析一 :女性與男性的比例接近 6:4左右，應在制度化建設和實操原則上加強有效的督導，主要是體現(xiàn)剛柔平衡 (即細致和靈活 )。 分析二 :省外戶口人數(shù)與省內戶口人數(shù)之比為 1:5，應充分考慮文化與習慣 的差異和有所側重，主要是管理模式和食堂方面。 （ 2）基礎 (文化 )素質分析 大專以上 (含本科 3人 )學歷 15人，在冊人數(shù)比例為 15:240= 分析 :按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為 10%最低標準 )，應在企業(yè)內培訓提升綜合素質或外聘時有所側重。 高中學歷 (含中專 )35人，占在冊人數(shù)比例為 35:240= 分析 :按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為 :20%最低標準 )，應在企業(yè)內 培訓提升綜合素質或外聘時有所側重。 初中學歷 (含小學 )190人 (考慮 :人事檔案資料不實和自報因素 )，占在冊人數(shù)比例為190:240= 分析 :按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為 70%一 應在企業(yè)內培訓考評和調整中取舍，結合外聘逐步提高基礎文化素質。 基礎 (文化 )素質分解如下圖示。 (3)服務年限分析 服務 3年以上人員 35人，占在冊人數(shù)比例為 35:240=其中服務 5年以上為15:240=服務 30:240= 分析 :結合公司實況，應為有利因素，低于 20% 30%區(qū)間 ，易于引入新思維和管理意識，降低陋習和緩解定勢；但從另一個角度說，說明貴公司的員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。 服務 1 2年人員 55人，占在冊人數(shù)比例為 55:240= 分析 :結合公司實況，低于 30% 50%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、規(guī)范與習慣時段，有利于引入內訓與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。 服務 1年以內人員 150人，占在冊人數(shù)比例為 150:240 分析 :由于生產(chǎn)在 2003年引入 員工增 加，其人力資源標準考察為 :取前兩項各標準區(qū)間中間值，即 :100%-(25%+40%) 35%；現(xiàn)況與實際評估 :35%25%20406080100120140160180200小學初中 高中、中專 大專 本科 因此，從動態(tài)控制角度，企業(yè)內管理強化與訓導更為迫切。 服務年限分解如下圖示。 (4)人員流動分析 2003年總離職 90人，分月平均 :40 21人，分月平均 :40 分析一：離職人數(shù)按月分攤比例在合理區(qū)間 3% 5%內，應屬合理，而進出相差 9人，說明人力補員計劃與平衡有待完善。特別注意 的是管理人員流動接近半數(shù)，反映在管理層面很不穩(wěn)定，其重點工作應首先研究和解決管理人員的安定問題。 分析二： 2003年內生產(chǎn)與管理人數(shù) 160人，到調研期間 (2004年 3月份計算 )在冊人數(shù) 210人，凈增加 50人；即： 50:160 即接近 1/3新增員工。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本和培訓尤為重要。 分析三：從評估表中考察，營銷部門 +生產(chǎn)與管理部門，在引入 據(jù)分析二，員工增加 即 50人，至調研期間，引伸出從整體規(guī)劃與統(tǒng)籌上，人力資源在增加勞動力時，有效管理 是否同步跟進或是滯后已在過去資料了解中有所共識。及此，結合服務年限和靜態(tài)動態(tài)分析，反映出企業(yè)運營和現(xiàn)實在柔性與匹配上的欠缺。 (1) 自我評價部分 按營銷部門和生產(chǎn)與管理部門匡算 :在冊人數(shù) 240人，收回測評卷 226份，作廢 3份，有效答卷 223 份，占在冊人數(shù) 應為有效測評。 組合各作業(yè)層面平均分考察，簡表如下： 作業(yè)層面 平均計算 平均 總平均 公司營銷部門 2206分 /30人 人 人 15218分 /223人 204060801001201401601 年以內 12 年 34 年 5 年以上 生產(chǎn)管理主 管、廠長 769分 /10人 人 人 生產(chǎn)班組長等 739分 /10人 人 人 生產(chǎn)員工及輔助人員 11504分 /173人 人 分析：按有效測評占在冊人數(shù) 察，總平均為 人。單列層面時 :營銷部門 人，生產(chǎn)管理主管、廠長 人；而生產(chǎn)班組長和員工平均 人，接近一般評價底線，應為一般評價，與企業(yè)化規(guī)范要求的基礎素質和企業(yè)文化理念的營造，在其企業(yè)核心承載和能量推動方面，應有充分的思想準備；尤其是職 能管理執(zhí)行層面，力度更應該加大。 按作業(yè)層面實際平均得分人數(shù)考察，簡表如下 : 評分區(qū)間 評議 評價指引 營銷 部門 生產(chǎn)與 管理主管 班組長 員工等 區(qū)間 人數(shù) 區(qū)間人數(shù)占總人數(shù)百分比 64分以下 差 淘汰或強化 10 1 1 44 56 65一般 培訓再調整 7 5 8 100 120 80良好 鼓勵加提升 12 3 1 28 44 90分以上 優(yōu)秀 激勵應重用 1 1 1 3 合 計 30 10 10 173 223 分析一 :在有效測評卷 223份中，評議為差的約占 即 1/4左右，這應該引起決策層的充分重視；評議為一般約占 有待加大培訓力度和實操督導。 (這是企業(yè)的基本群體 ) 分析二 :評議為良好的占 應在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理方面重點鼓勵的人員，至于優(yōu)秀 3人，其實際評價有待進行面談了解和確認。 分析三 :在人力資源評價模型方面 (見圖如下 )，考察其腰鼓錐形分布為 :底座偏大 (，中間占 50%以上 (，上半部分過于收緊，幾乎沒有拔尖人選，僅 占 這與企業(yè)文化理念的 營造 (需要點 線 面且立體的團隊運作和展示 )相距較遠。 (2)要項問題排列分析 生產(chǎn)員工部分 :答卷 175份，作廢 2份，有效 173份，劃分為第一層面分析。在要項問題排列中，員 工層面縱橫向集體歸納考察，把產(chǎn)品質量列為第一要項， 分析一 :企業(yè)在 2003年 12月通過 思想到行動上體現(xiàn)到有質量意識；而 且“以客戶為本、質量第一”的質量方針和經(jīng)營理念也已經(jīng)為員工所認同，這是值得充 分肯定的。但從另一方面，生 產(chǎn)系統(tǒng)與現(xiàn)場管理，實際上也存在相當?shù)馁|量管理問題，包括品質措施、作業(yè)環(huán)境、現(xiàn)場指導和技能掌握等。 分析二 :其他要項問題排列依次為 :作效率、員工福利， 際溝通， 責小組以為這具有相當?shù)默F(xiàn)實性。 分析三 :同等情況下，員工更關心直接的與作業(yè)息息相關的問題。形象地說，更注重于“看得見，摸得著”的事情，這從要項問題中可以考察到，例如 C、 D、 E、 0%以上員工的“點擊”和有效比例。 分析四 :這是值得有關部門和決策層思考的，原因在哪里？本質問題是什么？找到了根本，才有把脈與診斷正確可能，才有對癥下藥的“良方”。 營銷部門、生產(chǎn)管理主管、班組長答卷 51份，作廢 1份，有效 50份，劃分第二層面分析。 分析一 :在第二層面要項問題排列中，比較員工層面的區(qū)別較大，更側重軟性規(guī)范管理的內容，依次序為 :度建設， 系處理、專業(yè)培訓， 品設計， 分析二 :在 A 達到 50%以上的“點擊”和有效比例。在第二層面屬于重點崗位，承上啟下的職能執(zhí)行和操作層，更需要得到職能責任和崗位操作的指引，明確做些什么，達到怎樣的效果。 (這在溝通了解中已有相當反響 ) 分析三 :只有分析透徹，才有可能作出合適傳導，共同制定“管理規(guī)則”。如何演練和驅動，將通過培訓和實施進行及在糾偏中提高，只有掌握原則與靈活的尺度，方能有效貼近第一層面，獲得互動效果。 綜合層面分析，把前兩個層面綜合排列 ，即可獲得 利于下一階段的有效溝通、輔導和策劃。 分析一 :在綜合 16個要項問題中，屬于兩大資源改善系統(tǒng)策劃案直接涉及的分別為 :管理意識、職能責任、制度建設、企業(yè)文化、員工福利、部門協(xié)作、人才考評、專業(yè)培訓、人際溝通、關系處理和激勵機制等 12項。 分析二 :以上所列的 12個要項問題，將是人力資源和文化資源咨詢、輔導和策劃改善方案時，需要研討及培訓內容編寫的指引。 分析三 :余下 4個要項問題是企業(yè)運營系統(tǒng)流程優(yōu)化與生產(chǎn)管理所涉及的方面，在專責小組輔導承接和策 劃案中，將預留相匹配的接口。尤其是排前列的要項問題產(chǎn)品質量，在個月時間，員工的迫切性更強些。 第三部分 調研溝通與歸納問題剖析 （ 1) 全面調研分析 (見下表 ) 戰(zhàn)略核心調研 序號 調研項目 統(tǒng)計數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 企業(yè)戰(zhàn)略決策思考 10項 3 5 2 2 行業(yè)與企業(yè)經(jīng)營特征 10項 4 3 3 3 決策管理和資訊 10項 2 5 3 4 企業(yè)策略與規(guī)劃 10項 2 4 4 5 企業(yè)決策提案 10項 1 4 5 統(tǒng)計比例：現(xiàn)有 24% 些許 42% 欠缺 34% 12 21 17 戰(zhàn)術層面調研 序號 調研項目 統(tǒng)計數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 企業(yè)管理策劃 10項 2 5 3 2 企業(yè)中高層管理方式 10項 2 4 4 3 社會責任和企業(yè)角色 10項 2 5 3 4 企業(yè)和個人責任 10項 3 5 2 5 信息資源運用 10項 3 4 3 統(tǒng)計比例：現(xiàn)有 24% 些許 46% 欠缺 30% 12 23 15 基礎管理調研 序號 調研項目 統(tǒng)計數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 上傳下達方式 10項 4 4 2 2 管理者現(xiàn)場意識 10項 3 5 2 3 信息資料使用 10項 2 4 4 4 計劃管理與實操 10項 3 3 4 5 人事工作基本功能 10項 2 5 3 綜合比例：現(xiàn)有 28% 些許 42% 欠缺 30% 14 21 15 系統(tǒng)運作調研 序號 調研項目 統(tǒng)計數(shù) 現(xiàn)有 些許 欠缺 1 決策管理層統(tǒng)御 10項 2 6 2 2 系統(tǒng)運作及組織架構 10項 3 5 2 3 信息化管理狀況 10項 2 3 5 4 動態(tài)管理運用 10項 3 3 4 5 企業(yè)策劃與施行 10項 4 3 3 綜合比例：現(xiàn)有 28% 些許 40% 欠缺 32% 14 20 16 (2)公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰 公司決策觀念和意識上存在一些誤區(qū)，在提供全面調研的統(tǒng)計中，戰(zhàn)略核心項目和戰(zhàn)術層面項目現(xiàn)有僅 24%、些許 40%以上、欠缺都在 30%以上。 思維決定意識，意識指揮行動。停留于決策者思維的構想，在考慮時機的把握外 (這是時間資源和柔性系統(tǒng)的項目 )，往往造成行動上的遲緩。 反映在企業(yè)運營中，從決策到策略，策劃至操作四個層 (次 )面，遞進未能明朗和有效聯(lián)動 (正所謂步步為營、穩(wěn)步推進欠 缺 )。 在系統(tǒng)指揮上，在提供全面調研的統(tǒng)計中，現(xiàn)有 28%、些許 40%、欠缺 32%，更多的為決策者個人責任承擔和管理，形成實際上的下屬依賴上級，整體抵御風險能力不足。 縱使在策略上，有許多前瞻性的構想，但如何系統(tǒng)地、有步驟地、最大程度地進行決策論證或著手策劃籌備，未能有效調動團隊思維。 （ 3） 企業(yè)統(tǒng)籌和協(xié)調力不足 在提供系統(tǒng)運作調研的統(tǒng)計中，現(xiàn)有 28%、些許 40%、欠缺 32%，據(jù) 司在去年已逐步理順營銷通道和整合客戶資源，但以客戶為中心的服務意識未能有效地融貫于企業(yè)運營系統(tǒng)之中，出現(xiàn)決策在落實與實 施指令時的被動。 在營銷部門和生產(chǎn)管理之間，其計劃預估與生產(chǎn)能力支持，未能有效達成區(qū)間平衡和調節(jié)作用，出現(xiàn)流程不暢和把握不確定的現(xiàn)象。主要是訂單與供應脫節(jié)，臨時加單又打亂生產(chǎn)計劃。 信息反饋方面，未有實際的管理程序和指引，對如何進行收集、整理和提煉，難以達到信息的支持和價值研判效果。 在企業(yè)決策實施未確切情況下，難有一攬子計劃，形成實際上部門協(xié)作與主動性不強，有信心和能力者卻不清楚從何做起，形成受挫感，以致產(chǎn)生資源浪費。 2003年 12月通過的 然在決策層思維上，強調有效性且與實際相結合原則 ，但預期效果卻不盡人意，形成實際上的“半桶水狀態(tài)”。其部門職能與職位責任未能作出清晰指引，時常糾纏不清，以致客觀上遇事互助推委。 （ 4） 管理與制度基礎建設薄弱 在提供基礎層面調研的統(tǒng)計中，現(xiàn)有 28%、些許 42%、欠缺 30%，創(chuàng)業(yè)期的“老鄉(xiāng)”隊伍，同舟共濟，無疑是推動企業(yè)發(fā)展的助動力。但隨著企業(yè)化進程和規(guī)范，已逐步成為牽制 企業(yè)提升的消極因素。加之管理與機制未完善，出現(xiàn)某些抵觸情緒 和不可避免的矛盾，產(chǎn)生了許多作業(yè)內耗。 引入 模生產(chǎn)在擴大，人員從整體上增加 實際中上崗責任考核不到位， “趕鴨子”式作業(yè)。 目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策 “拍板”上體現(xiàn)決策者的權威，但分層次的放權，如何放權，未有實際的舉措。 企業(yè)組織架構停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達更多停留在口頭溝通上，文控中心如同虛設。 在行政級別和資源管理中，未有明確的指引和調節(jié)方式，形成實際上的“無界”狀態(tài)，即存在不同職責的行政管理和待遇方式模糊。 職能責任與崗位描述欠缺，這在測評卷的要項問題排列中已有實際反映，因而出現(xiàn)責任不清，重復交叉管理，造成有形和無形損耗。 (5) 人力資源 管理功能欠缺 人力資源管理意識薄弱，有效鼓勵、合適引導、事前明確、事中反饋和考核結果等方式，未能與企業(yè)化管理相配套。 由于職位指引和崗位描述不清，造成部門溝通與責任追究動力不足，形成實際上由決策者的個人魄力和經(jīng)驗及現(xiàn)場感覺指揮，未有效調動管理層的積極性。 團隊和某些部門職員未感到有太大壓力，時有造成實際跟進與處理問題停留于表象和滋生某些濫用職權的現(xiàn)象。 由于能動管理未有程序化和溝通展示不夠，其管理會議制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出現(xiàn)想到的未能做到，做到的未能達到預期效果。 由于未有目標管理 意識和時效考核制，時有出現(xiàn)工作效率、部門協(xié)作、生產(chǎn)訂單、過程檢驗產(chǎn)品設計等諸多需要面對和解決的問題。 現(xiàn)行員工福利和薪酬制度有待調整和進一步完善，如計時人員的基本底薪、崗位工資、伙食住宿補助等。 由于其管理溝通及決策的習慣性，滋生許多依賴和惰性，體現(xiàn)為作業(yè)被動，權責不清，難以體現(xiàn)主動性和潛能發(fā)揮。 企業(yè)內訓，包括企業(yè)文化、專業(yè)素質、技術工藝操作和品質控制等，基本為“臨急抱佛腳”，或是隨機應變，未能有效形成工作議題和實施動作。 (6) 企業(yè)文化構建與形象未能匹配 企業(yè)經(jīng)營理念基本定格于認證體系和相關廣告冊中， 在信念、理念、理想等概念上出現(xiàn)混淆和把握不確切，如“讓用戶放心” 和“使客戶滿意”都作為企業(yè)理想內容展示。 企業(yè)文化有效延伸和深透不足，企業(yè)宗旨、目標、精神、理念等的提煉未有清晰的劃分， 企業(yè)文化營造 制度建設改良 管理意識創(chuàng)新 基礎素質訓練 人際溝通協(xié)調 企業(yè)發(fā)展前瞻 人 力資源配置 組織架構完善 職責崗位描述 績效考評設計 也談不上深化和演練，這與硬件上的 (用足材料和形象設計 )不匹配。 企業(yè)文化具體呈現(xiàn)不足。雖然制服、胸卡、圖書室等都不同程度反映了文化建設，但如何有機聯(lián)系起來，形成人性化管理并與精神物質相輔相成的作用，仍然是初始階段。 企業(yè)文化的整體欠缺加之制度與管理程序失實，反映在企業(yè)的現(xiàn)場實境和個人“遠景”的模糊，未能營造生機勃勃的 文化氛圍。 員工整體士氣和情緒不穩(wěn)，縱使現(xiàn)場掛有許多橫幅標語，其形式多于內容，表面多于實質，難以體現(xiàn)從無形到有形、從靜態(tài)到動態(tài)的演練效果。 （ 1)合適傳導 上述歸納和分析的問題，從主觀和客觀及不同角度與層次上都反映了貴公司在兩大資源管理上存在整合、理順的問題，很有必要尋找和建立適應且配套的管理制度和規(guī)程，并通過專責核心小組承接輔導與培訓，達成驅動操作與逐步改善現(xiàn)狀的預期效果。 適合于貴公司的輔導流程： 適合于貴公司制 度化建設之“人 +制度 +績效”模式： 提供初步輔導計劃 進程培訓輔導與實施 提交人力資源 改善策劃案 改善策劃案 提交文化資源 改善策劃案 改善策劃案 進行咨詢研討和方案策劃 效果檢驗與深化提高 調研與診斷報告 溝通 理念體現(xiàn) 經(jīng)營決策的 企業(yè)目標 人是制度創(chuàng)新的基礎，制度是產(chǎn)生績效的根源，而績效又是保障制度得而實施的關鍵，它進一步調動人的積極性，促進制度化建設的進一步完善，這樣循環(huán)漸進 (應與企業(yè)運營系統(tǒng)優(yōu)化組合配套 )，讓企業(yè)逐步進入受控的良性運行狀態(tài)，獲得人力資源管理和企業(yè)文化理念與實操的穩(wěn)定提升。 （ 2）驅動操作 建議迅速建立一個專責核心小組，可由公司決策層和相關部門主管等組成，并負責策劃各項具體計劃和組織實施各項制度及規(guī)劃演練，直至組織架構調整到位及其 對應部門正常運作為止。 相關工作要項和內容如下 : 企業(yè)經(jīng)營核心理念的延伸和豐富。 企業(yè)文化氣氛的營造。 組織架構的完善設計和指引。 部門職能和崗位描述的設計、說明。 人力資源內部提升與招聘流程。 人事檔案的規(guī)范和管理。 基礎與扼要的“員工手冊”編寫。 公司人事權限與審批程式的設計與操作說明。 企業(yè)內部績效考評與升遷、異動制度的草擬。 行政監(jiān)督和考察的設計。 員工教育 (內訓 )體系制度的建立。 對在冊人員，特別是重點崗位人員及職能管理層進行先期的考察評估，以便確認 “因事設崗，因崗找人”的職位篩選制，爭取 “ 內外兼?zhèn)洹辈邉澱衅溉瞬?，以有效匹配和逐步實現(xiàn) “事得其人，人盡其才，才盡其用”的人力資源核心思想。 相關素質考察和評估