XX通信有限公司流程重組與IT規(guī)劃

通訊媒體部 流程重組與 第二次項目階段匯報會 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對 下一步工作 2003 前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論 I. 主要問題表象 職能部門與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對外 市場反應(yīng)較慢，對市場競爭與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失 部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實施 市場、客戶、效益等分析不足，決策人不能及時拿到靈活準(zhǔn)確的信息 1. 組織架構(gòu)平行機構(gòu)過多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績責(zé)任中心 2. 業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場變化 3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點與相應(yīng)流程支持 4. 信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對分散獨立 明確組織架構(gòu) 決定組織架構(gòu)的短期演進(jìn)及長期模式 明確部門或中心職責(zé) 針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組 針對關(guān)鍵管理流程（如戰(zhàn)略管理流程）進(jìn)行流程重組 提出對信息系統(tǒng)的整體要求 對 2003 第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案 5周 4 周 3周 時間 訪談了李總和陳總 進(jìn)行了 3場 括數(shù)據(jù)中心、營銷中心與計費中心，參觀了各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、大客戶管理系統(tǒng)、營帳系統(tǒng)與客服系統(tǒng)。 啟動了大客戶管理流程試點，進(jìn)行了又一次大客戶深訪：西南航空 設(shè)計了大客戶管理 /網(wǎng)絡(luò)支撐流程、新產(chǎn)品推廣 /網(wǎng)絡(luò)支撐流程與戰(zhàn)略管理流程 分別提出了具有可實施性的和具有前瞻性的組織架構(gòu)初步建議 從財務(wù)、人力、流程與技術(shù)四方面對 提出了流程重組對于 70個子流程細(xì)化入崗 第 1階段 調(diào)研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進(jìn) 第 3階段 實施規(guī)劃 已完成 目的 了解 別是業(yè)務(wù)流程，并了解目前 尋找差距 工作方法 內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 外部客戶訪談、座談會 最終結(jié)果 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)績改善目標(biāo) 目前 重新設(shè)計操作性強的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 團(tuán)隊討論分析 頭腦風(fēng)暴會 專家訪談 地市試點 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程手冊( 部分試點和修正的業(yè)務(wù)流程手冊 對 2003 業(yè)務(wù)與管理流程重組概述 大客戶管理 * 針對主要問題 新產(chǎn)品推廣 * 戰(zhàn)略管理 主要建議 項目進(jìn)展?fàn)顩r 對于大客戶的多維度細(xì)分需要加強 客戶需求分析 , 客戶規(guī)劃能力需要加強 客戶成本效益評估需要加強 按地域，行業(yè)，用量，態(tài)度等對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，深入了解客戶需求 通過定期，定性，定量的分析制定個性化的需求方案， 設(shè)計客戶發(fā)展規(guī)劃，主動提供產(chǎn)品和服務(wù) 加強成本盈利分析，評估客戶所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢 已設(shè)計大客戶管理流程手冊 在成都市選西南航空進(jìn)行大客戶試點 對市場，客戶與銷售渠道的分析處于起步階段 部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，統(tǒng)一規(guī)劃不足 產(chǎn)品成本效益評估需要加強 對市場，客戶與銷售渠道進(jìn)行分析，深入了解需求，進(jìn)行針對性強的宣傳促銷 對數(shù)據(jù)與語音等新產(chǎn)品推廣統(tǒng)一規(guī)劃 加強成本盈利分析，評估產(chǎn)品所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢 已設(shè)計新產(chǎn)品推廣流程手冊 戰(zhàn)略規(guī)劃的流程建立處于起步階段，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃的銜接需要加強 戰(zhàn)略管理的規(guī)劃制定、實施、反饋和控制各個環(huán)節(jié)需要有效的支持 引入市場為驅(qū)動的戰(zhàn)略管理體系，建立 戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃的銜接機制 ，并通過流程加以固化 明確戰(zhàn)略管理體系的設(shè)臵對內(nèi)部管理體系的要求及相應(yīng)的銜接機制 已設(shè)計戰(zhàn)略管理流程手冊 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 2003 流程重組對組織架構(gòu)的要求概述 大客戶管理 * 針對主要問題 新產(chǎn)品推廣 * 戰(zhàn)略管理 主要建議 項目進(jìn)展?fàn)顩r 客戶界面不統(tǒng)一，存有多頭對外的現(xiàn)象 對大客戶缺乏深入的了解 組織架構(gòu)貫徹以客戶為中心的原則，前端部門以客戶類別劃分，統(tǒng)一大客戶界面 對大型集團(tuán)客戶加強行業(yè)的專業(yè)化管理 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 所有流程 省公司對地市市場營銷及建設(shè)維護(hù)管理力度需要加強 現(xiàn)考核指標(biāo)難以支持新的業(yè)務(wù)及管理流程及組織架構(gòu) 進(jìn)一步推進(jìn)省市一體化；市場營銷及建設(shè)維護(hù)等部門直接向省公司匯報；地市保留一定的監(jiān)管責(zé)任 結(jié)合惠悅的指標(biāo)體系，使之適用于明確后的組織架構(gòu) 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 支持的流程 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 新產(chǎn)品推向市場速度慢 開發(fā)與推廣需要統(tǒng)一的市場策劃 組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使其流程化 建立新產(chǎn)品管理機制，對數(shù)據(jù)，語音等新產(chǎn)品作統(tǒng)一規(guī)劃 戰(zhàn)略管控的力度有待加強 進(jìn)一步充實戰(zhàn)略管理的人力與技能配備 2003 流程重組對 針對主要問題 主要建議 客戶信息分散，尤其是專線客戶的信息有待進(jìn)一步整合 經(jīng)營分析與客戶關(guān)系管理需要加強 在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)上建立整合的客戶信息數(shù)據(jù)庫 升級經(jīng)營分析系統(tǒng)，加強營銷銷售操作層面上的支持，進(jìn)而建立 企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確及時地獲取戰(zhàn)略管理所需的數(shù)據(jù) 建立統(tǒng)一的管理信息平臺，根據(jù)數(shù)據(jù)模型與標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，使數(shù)據(jù)采集自動化 業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的接口尚處于手工狀態(tài) 前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端網(wǎng)管系統(tǒng)需要進(jìn)一步整合 進(jìn)行 提供數(shù)據(jù)總線 大客戶管理 * 新產(chǎn)品推廣 * 戰(zhàn)略管理 其它流程 支持的流程 對于產(chǎn)品與渠道的效益分析不足 新產(chǎn)品解決方案需要系統(tǒng)的評估 建立 產(chǎn)品與渠道的成本與效益進(jìn)行評估 建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫 , 整理并保存已有的客戶解決方案 , 進(jìn)行新產(chǎn)品評估 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 2003 工作內(nèi)容 項目領(lǐng)導(dǎo) 大客戶管理 *流程 新產(chǎn)品推廣 *流程 戰(zhàn)略管理流程 組織架構(gòu)初步建議 吳蔚 , 賈明珂，涂越秋 姚德宏，周大軍，楊梅影 計費中心，信息中心，網(wǎng)管中心 伍思源，何豐，劉云，王林，陳可，張宗法 企業(yè)發(fā)展部，財務(wù)部，人力資源部 尹順茂，王凌燕，朱曉蕾，李周 數(shù)據(jù)部，數(shù)據(jù)中心，計劃部，建設(shè)中心 市場部，營銷中心 , 網(wǎng)絡(luò)部 伍思源，何豐 企業(yè)發(fā)展部 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 廖主任， 饒主任 企業(yè)發(fā)展部，信息中心 2003 下一階段的主要工作 第三階段 內(nèi)部達(dá)成共識 實施推廣 主要工作 時間 根據(jù)反饋意見適當(dāng)調(diào)整、細(xì)化流程手冊 制定 項目最終匯報會 （成果交付） 落實流程重組與 省公司架構(gòu)或崗位的調(diào)整 省公司考核獎懲機制的實施 省公司業(yè)務(wù)與管理流程的實施 4月 5月 6月 7月 8月 2003 希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷 對流程重組設(shè)計方案的評估 1. 大客戶管理 *流程 2. 新產(chǎn)品推廣 *流程 3. 戰(zhàn)略管理流程 4. 組織架構(gòu)初步建議 5. 原則及方向是否正確 提出的建議是否可指導(dǎo)實施 說明 /評語 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 0 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對 下一步工作 1 2003 建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一 客戶 客戶 細(xì)分 售前 售中（產(chǎn)生訂單） 執(zhí)行訂單 售后服務(wù) 帳務(wù)管理 網(wǎng)絡(luò)運行 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 網(wǎng)絡(luò)計劃 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 新產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品推廣 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 流程接口 人力資源管理 設(shè)計原則 流程體系以客戶為中心，市場為導(dǎo)向， 戰(zhàn)略為驅(qū)動， 帶動所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運作 業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點，形成閉環(huán) 聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績考核體系 2 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對 下一步工作 3 2003 大客戶管理流程 *重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點問題 主要問題 具體建議 進(jìn)展?fàn)顩r 按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等類別對大客戶進(jìn)行多維細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案 加強對客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品 加強成本盈利評估，根據(jù)客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行優(yōu)化大客戶管理 主動、系統(tǒng)、流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強，為客戶發(fā)展規(guī)劃和策略制定提供基礎(chǔ) 在實際的大客戶關(guān)系管理中，工作重點僅停留在滿足客戶知曉率、上門率等，而對將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢與移動服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場先機的能力較弱 對不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評估 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 大客戶管理 *流程手冊 明確大客戶定義 大客戶管理流程 大客戶與相關(guān)流程的接口 網(wǎng)絡(luò)運維流程附錄 西南航空大客戶試點啟動 關(guān)鍵細(xì)分市場確立 現(xiàn)實需求和潛在需求分析 業(yè)務(wù)競爭性分析 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析 客戶發(fā)展規(guī)劃 中短期舉措可能帶來的財務(wù)影響 4 2003 大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn) 重要大客戶 黨政軍、公檢法、工商、物價等國家重要部門 消協(xié)、新聞媒體的主要負(fù)責(zé)人和重點人員 當(dāng)?shù)厣鐣?大客戶必須為簽約客戶，大客戶可分集團(tuán)大客戶 (包括重要大客戶 )和信譽大客戶。實行大客戶經(jīng)理制，原則上以不低于本省個人大客戶 1/400的比例、不低于本省集團(tuán)大客戶 1/50的比例設(shè)立大客戶經(jīng)理；對于大型集團(tuán)客戶，按行業(yè)進(jìn)行管理 大客戶定義 劃分為： 信譽大客戶 當(dāng)?shù)厝蛲ê灱s客戶中連續(xù) 3個月平均話費達(dá)到一定額度且無欠費的客戶列為信譽大客戶 原則上該類客戶的數(shù)量應(yīng)占個人簽約客戶總數(shù)的 10%(含 )以上，且對企業(yè)的整體收入貢獻(xiàn)達(dá)一定比例以上 集團(tuán)大客戶 指集團(tuán)規(guī)模較大，話費支出額在所有集團(tuán)客戶中排前列的集團(tuán)客戶和經(jīng)審批的重要集團(tuán)客戶。 原則上應(yīng)占集團(tuán)客戶總數(shù)的 30%(含 )以上，集團(tuán)客戶等級按重要性、數(shù)量規(guī)模、整體消費水平等指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分 劃分依據(jù) 此類客戶雖消費額不高，但具有廣泛和深遠(yuǎn)的社會影響性，因此保障此類用戶的通話穩(wěn)定性具有重要的社會效應(yīng) 此類客戶的消費額是所有大客戶中最高的，通常擁有較高的收入且本身對資費價格不敏感，因此穩(wěn)定的話音質(zhì)量和必要的服務(wù)是他們成功進(jìn)行業(yè)務(wù)開展的保障 部分集團(tuán)客戶是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定此類客戶對在該行業(yè)業(yè)務(wù)拓展至關(guān)重要，即使有些客戶規(guī)模不大，但由于人數(shù)眾多，其集體貢獻(xiàn)率也頗高，是業(yè)務(wù)收入的重要來源 “準(zhǔn)確服務(wù)、個性化服務(wù)” 5 2003 通過大客戶試點推動大客戶管理 *的規(guī)范化 接口 產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程 網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程 是 否 否 是 銷售 大客戶細(xì)分 網(wǎng)絡(luò)運行維護(hù)流程 售后服務(wù) 需求分析 制定個性化客戶需求方案 目前可否提供 是否能生成新方案 接口 口 包括網(wǎng)絡(luò)支撐 試點：西南航空 6 2003 通過試點工作，總結(jié)出了一套 “ 大客戶管理 ”的六步分析法 循環(huán)往復(fù) 客戶細(xì)分 個性化需求分析 定制化方案分析 服務(wù)支持能力 分析 客戶規(guī)劃分析 競爭分析 深入了解不同客戶群的需求共性 了解移動行業(yè)總體發(fā)展趨勢 明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對移動發(fā)展的啟示 針對各行業(yè)的關(guān)鍵購買因素確定相應(yīng)的策略 分析競爭對手在網(wǎng)絡(luò)和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢 了解移動的市場份額變化，分析競爭對手的動向 分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購買因素 了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人員 集思廣益，提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案 評估方案的財務(wù)效益和可行性 制訂方案實施的長短期方案 制定詳細(xì)的營銷方案實施計劃 設(shè)計有吸引力的營銷信息和相應(yīng)的溝通方案 跟蹤并按時評估方案 分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競爭力的服務(wù)和支持 基于不同的方案確定對內(nèi)部資源的需求 7 2003 大客戶市場內(nèi)不同客戶細(xì)分市場對業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異 大客戶消費群構(gòu)成比例， 2003年 1月 成都市區(qū) 42%15%12%5%19%7%其它 111 5 . 5 1 4 . 61 0 . 383 . 85 . 42 . 74 . 91 1 . 16 0 . 55 8 . 44 7 . 73 4 . 53 7 . 85 . 74 . 14 . 99 . 23 3 . 21 8 . 31 5 . 82 9 . 13 8 . 85 . 20 . 7 0 . 8 1 . 0 2 . 3 4 . 7黨政軍 事業(yè)單位 制造業(yè) 各類客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求 2003年 1月 成都市區(qū) 長途 市話費 特服費 月租費 漫游 數(shù)據(jù) 交通運輸 金融業(yè) 黨政軍 事業(yè)單位 交通運輸 金融業(yè) 制造業(yè) 百分比 行業(yè)間移動需求有明顯差異，應(yīng)針對不同需求采取不同的策略 大客戶移動業(yè)務(wù)的收入仍以語音業(yè)務(wù)為主，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用的比較少，而語音又以市話為主 啟示： 資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 注：適用于集團(tuán)大客戶 100 8 2003 啟示： 可以發(fā)現(xiàn)語音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的比例是最大的，但是漫游話務(wù)量也較為客觀，故保證穩(wěn)定的通話質(zhì)量顯得至關(guān)重要 越是使用量大的客戶長途漫游，尤其是國際支出越高，信譽大客戶各種產(chǎn)品不同等級客戶月均總使用量比較 (2002年成都市區(qū) ) 注：適用于信譽大客戶 資料來源 :成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 通過多維細(xì)分了解不同客戶群的共同需求 石卡 卡 卡 賓卡 市話 國內(nèi)長途 國際長途 國內(nèi)漫游 國際漫游 短消息 100%=6萬元 100%=59萬元 100%=343萬元 100%=746萬元 9 2003 通信產(chǎn)品 /服務(wù)分類 中國電信 聯(lián)通 移動 數(shù)據(jù) 短信 互聯(lián)網(wǎng) 多媒體 增值業(yè)務(wù)，如手機銀行、全球呼等 無線接入 競爭力強 競爭力弱 語音 市話 長途 漫游 國電信小靈通發(fā)展迅速，以價格便宜分流部分客戶，但通話質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)仍然較弱 中國聯(lián)通全線出擊，但各類業(yè)務(wù)效果都不是最理想，移動用戶數(shù)量最多，客戶群相對穩(wěn)定，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量較好，但資費政策和新產(chǎn)品開發(fā)有待提高 0 2003 1 4 . 5%8 5 . 5%交通運輸類大客戶的費用劃分， 成都市區(qū)， 2002年 7月 西南航空移動費用 2002年 7月 100%=西南航空 市話 長途 漫游 數(shù)據(jù) 特服 月租費 交通運輸業(yè)客戶目前的需求比較單一，語音業(yè)務(wù)仍是移動收入的主要來源，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的比例非常小 長途、漫游業(yè)務(wù)使用量相對較高，這與該行業(yè)的特色脫不了關(guān)系，僅西南航空長途漫游就占使用量的 38 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前所占比例仍較小 啟示 注：適用于集團(tuán)大客戶 資料來源： 成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 了解客戶目前的移動支出情況，分析其現(xiàn)實和潛在需求 100%=其它交通運輸 1 2003 1 5 . 6 0 %0 . 1 6 %4 7 . 5 %7 . 3 6 %2 8 . 5 %0 . 9 %1 3 . 4 0 %2 . 1 4 %4 5 . 4 %7 . 4 1 %2 9 . 5 %2 . 2 6 %05101520253035404550西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較 百分比 月租 特服 市話 長途 漫游 數(shù)據(jù) 月租 特服 市話 長途 漫游 數(shù)據(jù) 2002年 1月 6月平均值 2002年 7月 12月平均值 注：適用于集團(tuán)大客戶 資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 西南航空的行業(yè)特點決定了長途漫游使用量較大，尤其是在中國航空入股西南航空后，出差幾率又大幅度提高，該長途漫游使用量逐日上升 由于加大了集團(tuán)整體解決方案的力度，其特服費用比例明顯增大 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雖占比重較小，但上升幅度和空間均較大 啟示： 通過消費結(jié)構(gòu)的變化確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的趨勢 100%=100%=2 2003 在語音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措 語音業(yè)務(wù) 我們的策略 可能的舉措 提供集團(tuán)整體解決方案，提高集團(tuán)的整體話務(wù)量，并以機組為單位給予個性化關(guān)注 通過優(yōu)惠措施提高使用量，同時加強客戶關(guān)懷服務(wù)策略的制定和實施，刺激主營業(yè)務(wù)的增長 內(nèi)部成員間互相通話可給予一定的話費優(yōu)惠 贈送話務(wù)量，變相減價，按照所用長話通話時長，確定基數(shù)。在此基數(shù)上的業(yè)務(wù)贈送一定數(shù)額的通話時長或贈送一定數(shù)額的電話卡 視情況引導(dǎo)客戶使用 國航總部北京地區(qū)的長途漫游可享受一定的話費優(yōu)惠 允許機組人員抵達(dá)目的打一個報平安的 3分鐘免費電話 給予一定的長途話費的優(yōu)惠，可刺激使用量，避免固話分流 2 3 4 5 6 1 目標(biāo)虛擬網(wǎng) 長途漫游 注：適用于集團(tuán)大客戶 可行性 可行 不可行 3 2003 在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 我們的策略 可能的舉措 發(fā)揮短信強大的不同步通信與群發(fā)功能，尤其是抓住機上不得使用移動電話的特點，同時推廣親情化服務(wù) 為西南航空的網(wǎng)站加大目前的短信功能 可對西南航空分布在全國各地的機組人員提供短信群發(fā)功能，以確保能在著陸時及時獲得各種信息，如航班變動等 為機組人員提供旅游信息查詢 為機組人員提供各地天氣預(yù)報 鼓勵在國際國內(nèi)各地停留的機組人員第一時間發(fā)送彩信 根據(jù)需求提供上門培訓(xùn)、技術(shù)交流服務(wù)，宣傳新業(yè)務(wù)及使用相關(guān)業(yè)務(wù)的知識，并提供最新業(yè)務(wù)的技術(shù)資料 提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 簡化辦理手續(xù)，可進(jìn)行傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門后補手續(xù) 7 8 9 10 14 12 13 抓住年輕消費群體，積極推廣彩信業(yè)務(wù) 11 加大新業(yè)務(wù)的營銷力度，提高對新技術(shù)的認(rèn)知 短信業(yè)務(wù) 彩信業(yè)務(wù) 其它數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 注：適用于集團(tuán)大客戶 可行性 可行 不可行 4 2003 在公司級別上，其他可能的合作機會 移動將西南航空的優(yōu)惠服務(wù)信息加載在手機上，只需簡單認(rèn)證即可，既便捷又可使客戶離不開手機 對西南航空新用戶贈送一定數(shù)額的電話卡，或?qū)υ谖髂虾娇绽锍汤鄯e滿一定數(shù)額的客戶贈送電話卡或其他移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠。這部分電話卡或移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠，由移動以優(yōu)惠折扣的方式按批量提供給西南航空 提供移動消費積分與航空里程互相兌換的服務(wù)，即里程可兌換通話時長，移動積分也可兌換里程，也可用里程兌換 西南航空的旅客里程累積到一定程度可使用雙流國際機場貴賓候機服務(wù)和機場俱樂部 條件許可全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙旅客待遇 爭得大客戶同意，實現(xiàn)客戶資料共享，以互相推介產(chǎn)品，爭取客源 移動通過手機經(jīng)常發(fā)布航班信息，西南航空宣傳冊或機上雜志印制移動廣告 由西南航空向其集團(tuán)客戶提供桌面式的服務(wù)，可采用專線與西南航空直接連接：該專線由移動優(yōu)惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服務(wù)水準(zhǔn)，同時也增加移動業(yè)務(wù)量 對其他航空公司不會產(chǎn)生排斥效果，不會引發(fā)糾紛 合作能有效地增加移動業(yè)務(wù)尤其是高收益業(yè)務(wù)的增長 合作要符合國家有關(guān)管理制度 要保證合作中雙方網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠、穩(wěn)定和快捷 合作要符合雙方互惠互利公平合作的原則 15 16 17 18 無線認(rèn)證終端 合作機會 舉措描述 18 20 21 22 捆綁優(yōu)惠 大客戶服務(wù)共享 大客戶資料共享 互為廣告宣傳 航空到公司 采用合作機會的原則 注：適用于集團(tuán)大客戶 可行性 5 2003 針對西南航空的各項舉措應(yīng)該分階段實施 立刻行動 創(chuàng)造條件、靈活善變 準(zhǔn)備充分、適時推出 采取專線方式提供服務(wù)到企業(yè)客戶桌面，進(jìn)行適度優(yōu)惠的合作 內(nèi)部電話互撥優(yōu)惠收費 共享大客戶資料 北京長途漫游享受一定優(yōu)惠 允許機組人員打 3分鐘免費電話 增強會員短信功能 增加短信群發(fā)功能 簡化手續(xù)，提升服務(wù)質(zhì)量 允許使用機場全球通貴賓廳 提供技術(shù)培訓(xùn)和新產(chǎn)品宣傳 提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 里程兌換 推廣移動 互為廣告宣傳 為機組人員提供旅游信息 為機組人員提供天氣預(yù)報 第一時間發(fā)送彩信 捆綁贈送電話卡 贈送話務(wù)量，變相減價 允許全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙待遇 推出無線認(rèn)證終端 給予一定長途話費的優(yōu)惠，刺激長途消費 近期 中期方案 （ 6個月 1年內(nèi)） 遠(yuǎn)期方案 （ 1年以上） 4 5 7 8 14 15 12 3 9 10 1 22 20 13 11 實施原則 各項舉措的推出應(yīng)按照盈利大小、競爭態(tài)勢和可行性分階段實施 中、長期的方案雖然推出時間較晚，但要確保在近期作出足夠準(zhǔn)備，并保證一定的靈活性 與西南航空相應(yīng)的決策層保持密切的溝通，確保方案的靈活性和在不同時期的可行性 6 2 17 16 19 18 21 注：適用于集團(tuán)大客戶 6 2003 中短期客戶舉措可能帶來的財務(wù)影響 2002年月平均收入 元，百分比 24,443 450 393 230 980 26,496 790 150 27,436 長途 數(shù)據(jù) 市話 2002年西南航空每月為 市話增加 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加 市話增值業(yè)務(wù) 長途漫游增加 西南航空為捆綁銷售 其他業(yè)務(wù)收入 如網(wǎng)上訂票 潛在的收入增長總額 自身的通信支出增加 合作帶來的額外移動收入 直接獲得的月 （年）平均收入增長 為 7 間接獲得的月均 收入增長為 3 漫游 其它 注：適用于集團(tuán)大客戶 7 2003 大客戶管理流程手冊目錄 、 總則 大客戶管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系 大客戶管理的重要性 新流程的設(shè)計原則 大客戶流程總覽 大客戶流程優(yōu)化主要成果 大客戶部門組織結(jié)構(gòu) 大客戶信息管理 、 大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn) 1、大客戶細(xì)分 場信息分析、預(yù)測 戶群細(xì)分分析 定關(guān)鍵目標(biāo)客戶 2、客戶個性化需求分析 集客戶信息 解客戶的業(yè)務(wù)需求 爭性評估 鍵購買因素評估 求預(yù)測匯總流程 3、制訂客戶方案 案初選 案分析及優(yōu)選 定所需的內(nèi)部支 持 方案評估 4、銷售 定銷售溝通計劃 定協(xié)議 部審批 同簽署 訂單錄入 5、售后服務(wù) 戶滿意度調(diào)查 查結(jié)果分析 進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 絡(luò)運行維護(hù)流程接口 產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程接口 絡(luò)計劃建設(shè)流程接口 7、附錄（相關(guān)流程） 絡(luò)運行維護(hù)流程 8 2003 大客戶管理流程重組對于組織架構(gòu)和 組織架構(gòu) 組織架構(gòu)貫徹以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，前端按客戶類別劃分，其中大型集團(tuán)按行業(yè)為側(cè)重點進(jìn)行管理，突出大客戶的重要性，統(tǒng)一客戶界面 省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化 在集團(tuán)客戶中心設(shè)臵解決方案組，掌握業(yè)務(wù)和技術(shù)知識，提供整體解決方案 地市大客戶業(yè)務(wù)由省公司集中負(fù)責(zé) 整合客戶檔案數(shù)據(jù)庫，將分散的客戶信息和數(shù)據(jù)資料集中起來，尤其是將目前收集在 將大客戶管理系統(tǒng)與 進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立 建立 確各類客戶服務(wù)成本，以確定最有價值的客戶 建立技術(shù)方案庫和技術(shù)方案管理系統(tǒng)，使技術(shù)方案能夠共享和推廣 9 2003 大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期 和長期的努力來實現(xiàn) 目前狀況 短期工作 最終目標(biāo) 中期工作 流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強，為客戶發(fā)展規(guī)劃提供基礎(chǔ) 在將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢與移動服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場先機的能力較弱 對不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評估 按地域、行業(yè)和產(chǎn)品對市場進(jìn)行細(xì)分，了解主要客戶細(xì)分的業(yè)務(wù)需求，建立具有專業(yè)知識的銷售隊伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫 選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計客戶規(guī)劃，為其提供整體解決方案，建立技術(shù)方案庫，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理 逐步實現(xiàn)客戶規(guī)劃分析的流程化和規(guī)范化，定崗定責(zé)明確各人員分析職能 建立統(tǒng)一的客戶界面 進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng) 逐步對所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫，實現(xiàn)方案共享與推廣 加強對客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品 實施推廣 整合的客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫，建立 根據(jù)客戶的收入，利潤和增長率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按地域、行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行多維細(xì)分，了解客戶需求和趨勢，推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù) 制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計劃 , 有步驟，主動地為客戶提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。通過虛擬團(tuán)隊的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計，前后端配合提供整體解決方案 對優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機制形成閉環(huán) 建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和 激勵機制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 整合 終實現(xiàn)作業(yè)成本法管理 0 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對 下一步工作 1 2003 新產(chǎn)品推廣 *流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點問題 主要問題 具體建議 進(jìn)展?fàn)顩r 新產(chǎn)品推廣 *流程手冊 - 新產(chǎn)品推廣管理體系和開發(fā)階段梳理 - 新產(chǎn)品管理委員會建立和運作的方法 建立一套以市場為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)（如產(chǎn)品管理委員會） 加強成本盈利評估，并 對競爭對手推出的產(chǎn)品的意圖和策略進(jìn)行分析，根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品策略的時間和意圖有選擇的制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)策略 將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與語音 /增值等業(yè)務(wù)的推廣計劃納入大客戶和普通客戶的產(chǎn)品推廣方案中，以 建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機制，衡量產(chǎn)品開發(fā)的成功率和銷售渠道的有效性 客戶細(xì)分與市場細(xì)分的評估方法和流程有待理順，缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析的基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu) 對新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析 ， 部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，對競爭對手產(chǎn)品推出目的和時間的分析不足 數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費 對新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的效果的評估機制有待完善 , 如銷售渠道 , 影響銷售的效率和效益 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 2 2003 新產(chǎn)品定義 語音產(chǎn)品 數(shù)據(jù)產(chǎn)品 增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品 行業(yè)解決方案 基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù) 本地通話 ,預(yù)付卡 ,國際國內(nèi)漫游 , 長途 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 96多媒體業(yè)務(wù) 聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 音增值業(yè)務(wù) 動秘書 數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù) 移動夢網(wǎng) 隨 12580 全球呼 手機銀行 電信行業(yè) 金融行業(yè) 運輸行業(yè) 其他行業(yè) . . 產(chǎn)品 價格 地區(qū) 營銷 產(chǎn)品 價格 地區(qū) 營銷 產(chǎn)品 價格 地區(qū) 營銷 產(chǎn)品 價格 地區(qū) 營銷 集團(tuán)開發(fā) 四川推廣 四川開發(fā) 四川推廣 新產(chǎn)品來源 新產(chǎn)品分類 專線接入 W 部分新產(chǎn)品由集團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)， 但是通過 部分新產(chǎn)品由 同時進(jìn)行推廣 新產(chǎn)品舉例 該類產(chǎn)品在營銷組合應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的方面 3 2003 繼續(xù) ? 產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評審 為什么要這樣做 ? 與戰(zhàn)略的一致性 概念的技術(shù)可行性 時間和資源的匹配能力 產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本估算 要如何去做 ? 技術(shù) ,市場和供應(yīng)風(fēng)險 方案組合利潤分析 產(chǎn)品開發(fā)的人財物預(yù)算 客戶和代理商利益分析 產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃 設(shè)計可行嗎？ 網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備 設(shè)計與需求計劃要求的匹配性 開發(fā)文檔完成率 供應(yīng)商準(zhǔn)備程度 能夠上市嗎 ? 是否達(dá)到了客戶的期望值 ? 產(chǎn)品開通試制評估 網(wǎng)絡(luò)檢測 最終成本分析 區(qū)域市場和測試 上市成功嗎 ? 最終的項目回顧 產(chǎn)品初步上市評估 根據(jù)上市反饋改進(jìn)產(chǎn)品和資費 客戶是否滿意 產(chǎn)品獲利和市場占有率 驅(qū)動力 保障促成因素 新產(chǎn)品開發(fā)的閉環(huán)管理 項目管理 流程及相應(yīng)的政策 績效考核 產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn)產(chǎn)品試用與推廣產(chǎn)品宣傳與推廣繼續(xù) ? 繼續(xù) ? 繼續(xù) ? 繼續(xù) ? 產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和市場需求產(chǎn)品設(shè)計與定位繼續(xù) ? 市場和客戶的需求 公司戰(zhàn)略 : 保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先 . 占據(jù)核心市場 產(chǎn)品戰(zhàn)略 : 大力發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù) 產(chǎn)品組合管理 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 新產(chǎn)品推廣 *流程總覽 4 2003 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實施方案 初步篩選 第二次篩選 決定產(chǎn)品是 否具有市場性 發(fā)展階段檢查 初步市場 測試檢討 新產(chǎn)品設(shè)想來源 新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場需求 新產(chǎn)品設(shè)計與定位 新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn) 新產(chǎn)品試用并推廣 新產(chǎn)品宣傳與推廣 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 在短期內(nèi)檢視具有潛力的新產(chǎn)品設(shè)想和方案，花費不應(yīng)太高， 主要基于經(jīng)驗和產(chǎn)品庫以及其他省份的新產(chǎn)品推廣成功經(jīng)驗，根據(jù)市場和技術(shù)能力進(jìn)行決策 比第一階段詳細(xì)，進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查分析，嚴(yán)格明確產(chǎn)品定義和產(chǎn)品推廣的初步計劃，同時明確產(chǎn)品市場投入與收益的分析 成本最高的階段，一面進(jìn)行技術(shù)籌備與實現(xiàn)的開發(fā)，一面制定并完善產(chǎn)品的上市計劃 再次檢驗新產(chǎn)品方案的市場可行性和技術(shù)穩(wěn)定性 全面的新產(chǎn)品商業(yè)化階段，服務(wù)開通，營銷，客戶服務(wù)， 品牌管理和上市后的評估計劃全部開始實施 新產(chǎn)品上市評估 c c c c 5 2003 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 階段1 關(guān)卡1 關(guān)卡2 主要任務(wù) 2初步科技評估： 召集企業(yè)發(fā)展部和相關(guān)技術(shù)部門很快地以科技的觀點評估方案，以提出技術(shù)解決方案，并評估彌補技術(shù)能力差距所需的時間、成本和風(fēng)險 對于公司內(nèi)部無法評估技術(shù)難關(guān)，可以聘請外部技術(shù)專家協(xié)助 新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場需求 主要任務(wù) 1初步市場評估： 對于集團(tuán)下達(dá)的新產(chǎn)品任務(wù)以很快的速度和低成本的方式調(diào)查市場規(guī)模和接受程度 對于借鑒兄弟省份的新產(chǎn)品概念迅速對其成功推廣的原因和市場差異進(jìn)行調(diào)查， 找出可以借鑒的地方和由于地區(qū)差異而可能帶來的風(fēng)險 對于本公司提出的產(chǎn)品創(chuàng)意，需要對產(chǎn)品潛在和客戶群進(jìn)行概念測試和市場分析 主要任務(wù) 3初步商業(yè)評估 根據(jù)粗略估計的銷售額，成本與投資很快作出財務(wù)分析 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)資費調(diào)整政策要求 主要任務(wù) 4初步行業(yè)風(fēng)險評估 評估篩選后產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信條例和外商投資電信企業(yè)管理規(guī)定 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)管制體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的要求 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)普遍服務(wù)管理辦法 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)市場準(zhǔn)入政策要求 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合互聯(lián)互通和通信資源管理政策、網(wǎng)絡(luò)信息安全的要求 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣 6 2003 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣 階 段 1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 階段2 關(guān)卡2 第二階段的關(guān)鍵是決定新產(chǎn)品的市場性并為新產(chǎn)品定義清楚地定義，如果需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的項目 ， 本階段是關(guān)鍵的投資評估階段 新產(chǎn)品設(shè)計與定位 市場分析 競爭分析 試用者 需求調(diào)查 顧客需 求明細(xì) 技術(shù)上可行 的產(chǎn)品概念 概念預(yù)測 銷售預(yù)測 財務(wù)分析 詳細(xì)技 術(shù)分析 技術(shù)籌備 與實現(xiàn)需求 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總 體方案：技術(shù)測試方 案與營銷方案 財務(wù)風(fēng)險與市場分析 產(chǎn)品定義：目標(biāo)市 場產(chǎn)品概念，定位與產(chǎn)品 賣點，產(chǎn)品試用的必要的條件 在第二階段產(chǎn)品設(shè)計與定位結(jié)束后新產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)能夠回答以下三個問題，什么產(chǎn)品賣給什么人 ,什么時候上市，如何定價由誰進(jìn)行 關(guān)卡3 7 2003 借助 以便制定較好的渠道策略 100% 總計 型集團(tuán) 小型集團(tuán) 價值用戶 高價值用 戶 等價值用 戶 價值用戶 用戶類別 集團(tuán)用戶 個人用戶 從該產(chǎn)品的銷售渠道來看： 1 渠道獲取企業(yè)用戶的能力較弱 2 個人用戶上較強，超過 50% 新用戶是由自辦營業(yè)廳獲取 大客戶直銷 自辦營業(yè)廳 電子營業(yè)廳 自助銷售 社會代理 其他 渠道類別 占渠道總收入的百分比 合計 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣 階 段 1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 舉例 8 2003 目標(biāo)一 目標(biāo)二 目標(biāo)三 價值最大化 平衡性 策略方向 通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利 發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期 /短期 ,高 /低風(fēng)險的方案中取得平衡 確保在任何情況下 ,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng) 方案經(jīng)費 ,目標(biāo)市場 ,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合 方法 : 動態(tài)排行榜 優(yōu)點 : 可以克服商業(yè)期望值法在方案排序上仰仗單一的標(biāo)準(zhǔn)限制： 可以以不同的標(biāo)準(zhǔn)排序， 可使用的方法為：投資回報率、策略重要性、執(zhí)行難易程度及速度 缺點 : 未能考慮資源限制 方案名 術(shù)成功率 術(shù)成功率 策略重要性 平均排名 無線 位服務(wù) 移動支付 大客戶郵箱 無線 ) ) 5(1) ) ) ) 4(2) ) ) ) 2(4) ) ) ) 1(5) ) ) ) 3(3) ) 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣 產(chǎn)品組合管理 目標(biāo)一 舉例 9 2003 價值最大化 平衡性 策略方向 通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利 發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理