高層管理報(bào)告32尋找企業(yè)核心理念每天思考的三件事.doc

高層管理研究報(bào)告總第213期總第213期 2007年03月22日引爆思想，引發(fā)行動(dòng)實(shí)用高層管理研究報(bào)告 綜合了解 1企業(yè)搬遷的心理調(diào)適 1開放空間辦公室走向失敗 1附加有特色的創(chuàng)意 2如何尋找企業(yè)核心理念 3從新式電梯看學(xué)習(xí)的必要性 4想象力創(chuàng)造新通路奇跡 5低工資可能意味著高成本 6張瑞敏每天都要思考的三件事 7重點(diǎn)閱讀 8管理要管“主要矛盾” 8附文 安打率：衡量矛盾被成功解決的比率 22綜合了解企業(yè)搬遷的心理調(diào)適企業(yè)搬遷有多種角度的思考面向，除了預(yù)算的考慮外，更要尊重員工意愿，否則如果迫使員工通勤時(shí)間加倍，或是難以忍受自己的座位，將成為人才流失的重大原因。搬遷對員工來說，可能引發(fā)各種情緒，即使是辦公室從一樓搬到三樓、座位從角落搬到靠走道都一樣。管理專家認(rèn)為，搬遷要能成功，必須減輕員工的情緒壓力，而最大的關(guān)鍵，就在于如何向員工傳達(dá)“要搬家了”這樣的訊息。最忌諱的是管理者沒有跟員工溝通清楚，包括新辦公地點(diǎn)在哪里、為什么要搬、什么時(shí)候要搬、搬遷后有什么改變、公司會提供什么相關(guān)措施，消息都是靠耳語傳來傳去，容易搞得大家煩躁不安。面對改變，盡管可能只是個(gè)小變化，員工都需要一段調(diào)適期。企業(yè)搬遷引起最大的焦慮之一，就是不確定性，改變一開始，大家總會有一絲焦慮感，但是只要事前有充分的準(zhǔn)備，包括心理上與實(shí)質(zhì)的流程，搬遷就越順利。搬遷前請多給員工一些正面的訊息，例如公司已經(jīng)成長到空間不敷使用、搬遷對公司及員工利益有多少幫助，公開討論搬遷事宜，帶員工去看看新環(huán)境、施工圖，甚至讓員工參與新辦公室的規(guī)劃，員工能掌握的信息越多，就能降低焦慮感。開誠布公讓員工看到未來，降低不確定性，他們就不會一直抱怨，甚至因此離職。開放空間辦公室走向失敗在好萊塢的科幻巨片中，經(jīng)?？梢砸姷矫枋鑫磥砜萍蓟?、金屬色澤、開放無隔間的辦公空間，例如“關(guān)鍵報(bào)告”、“MIB星際戰(zhàn)警2”等電影。正是受這些電影的影響，2002年著名德國辦公家具設(shè)計(jì)廠商Vitra提出“推倒隔間墻”的概念時(shí)，兩年一度的德國科隆國際辦公家具展的會場，處處可見開放空間辦公室設(shè)計(jì)的辦公家具，使當(dāng)年的辦公室設(shè)計(jì)，彌漫著一股開放空間無限可能的氣氛。但是，經(jīng)過四年的市場考驗(yàn)，如今Vitra坦承，當(dāng)年對于這種超現(xiàn)代化的未來設(shè)計(jì)太過樂觀。被知名企管書籍呆伯特法則形容成“豬圈一般”的辦公室隔間墻，如今又重新被重視。開放空間的確能增加辦公室的視野，同時(shí)讓管理者方便了解辦公室目前的活動(dòng)。但這種設(shè)計(jì)卻忽略了人性化的個(gè)人需求，也就是隱私。事實(shí)證明，在辦公室完全透明開放的環(huán)境下，員工的工作效率和產(chǎn)能將會降低。雖然員工都是團(tuán)體的一份子，但大部分時(shí)候仍然需要不被打擾、能集中精神或放松心情的環(huán)境，甚至是能夠單獨(dú)談話的場所。在辦公室中，難免會有同事走動(dòng)、接聽電話、彼此溝通等情況，如果辦公室開放無隔間，往往會影響到需要專注工作的同事。此外，站在人性化的角度來想，有些人習(xí)慣于有個(gè)能貼便條紙的地方，有些人則喜歡在桌面上放些小盆栽等個(gè)人物品，專家也證明，讓個(gè)人感到自在愉悅的環(huán)境，有助于工作效率。完全開放的設(shè)計(jì)讓“個(gè)人化”的辦公家具變得不可能。今年的德國科隆國際辦公家具展，不再出現(xiàn)這種開放設(shè)計(jì)的辦公室了，全球40個(gè)國家678個(gè)品牌，不約而同地將辦公室的設(shè)計(jì)趨向于更人性化、個(gè)人化，強(qiáng)調(diào)在辦公空間的自在舒適以及個(gè)人隱私。附加有特色的創(chuàng)意隨商品附贈其它物品（例如附贈小玩具的零食），是廠商最常用來吸引消費(fèi)者的營銷手法。然而消費(fèi)者都知道，各家廠牌的口味其實(shí)都差不多，唯一的不同，只是有沒有贈品或是送什么贈品的差別。這種免費(fèi)贈品的銷售手法，在20年前，輕輕松松就可讓業(yè)者賺進(jìn)大把銀子。然而，紫牛2免費(fèi)力量大作者賽斯高汀認(rèn)為，這種營銷方式已經(jīng)落伍了，企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間與金錢投在“軟性創(chuàng)意”上，人們愿意掏腰包花錢購買的創(chuàng)意才是獲利關(guān)鍵。高汀指出，“提供額外的附加特色”，就是關(guān)鍵之一。附加特色有兩個(gè)特點(diǎn)，包括：企業(yè)提供的服務(wù)、產(chǎn)品，值得被討論、搜尋與購買。無法引起消費(fèi)者注意與討論，就不是有創(chuàng)意的商品。附加特色的目的在于滿足顧客的欲望，而不是滿足其需求。這項(xiàng)產(chǎn)品，最好可以讓顧客感覺新奇、時(shí)髦、愉快或悲傷。高汀強(qiáng)調(diào)，附加特色不是強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品的基本功能，而是提供額外的商品或服務(wù)。他以自身經(jīng)驗(yàn)，舉了一個(gè)“具備附加特色的軟性創(chuàng)新”的例子。他曾經(jīng)動(dòng)過手術(shù)，手術(shù)后，他難受的竟不是傷口，而是嘴巴痛與排尿不順。因?yàn)槁樽砗笞彀捅粨伍_，導(dǎo)致喉嚨劇痛無比；因?yàn)椴迦雽?dǎo)管，所以排尿不順。但是醫(yī)護(hù)人員只是告訴他：“大家都這樣?！比欢?dāng)他回到家，吃了一顆喉糖，喝了一杯蔓越莓汁，癥狀竟然好了許多。醫(yī)生完全不在乎病人有多痛，傳統(tǒng)上，他們總是認(rèn)為提升服務(wù)的最好方法，就是提升醫(yī)療技術(shù)與購買昂貴的儀器，徹底忽略“附加特色”。試想，如果在醫(yī)院的時(shí)候，醫(yī)護(hù)人員給他一顆喉糖與一杯蔓越莓汁，會為醫(yī)院帶來多大的效益？喉糖與蔓越莓汁花不了多少錢，但卻可讓病人感覺貼心，接著只要靠病人之間的口耳相傳，必定能為醫(yī)院帶來更多收益。而這項(xiàng)“軟性創(chuàng)意”實(shí)用、體貼的構(gòu)想，就是醫(yī)院的附加特色。高汀強(qiáng)調(diào)，唯有當(dāng)你凸顯自己的附加特色時(shí)，才會引起顧客的注意，顧客才會開始討論你。如何尋找企業(yè)核心理念核心理念之于企業(yè)，就像獨(dú)立宣言之于美國一樣，企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營，核心理念便十分重要，誠如柯林斯在基業(yè)長青（Built to Last）一書中所說：“偉大企業(yè)若想要長久，就不能輕易動(dòng)搖他們的理念，不管大環(huán)境怎么變，對手怎么變，甚至自己的領(lǐng)導(dǎo)人都變了，仍須堅(jiān)守企業(yè)的核心理念?！倍谧儎?dòng)的時(shí)代中，企業(yè)更需要堅(jiān)定不移的核心理念，以支撐企業(yè)做出正確的決策，至于要如何找出企業(yè)的核心理念，根據(jù)品牌專家摩塞的建議，只要自問以下幾個(gè)問題，便可順利找出企業(yè)的核心理念。哪些理念若是消失，公司也將滅亡？每年都有許多公司關(guān)門，為什么你們公司還能繼續(xù)經(jīng)營下去？為什么還有顧客愿意購買你們的產(chǎn)品？為什么你還愿意為公司打拚？找出這些問題的答案，應(yīng)該就能找到公司的核心理念，也是你應(yīng)該堅(jiān)守到底的原則。哪些理念即使公司遭逢重大危機(jī)，仍然不會放棄？真正的核心理念要經(jīng)得起考驗(yàn)才算數(shù)，換句話說，不惜血本都要堅(jiān)持到底的原則才是真正的原則。就像堅(jiān)持質(zhì)量是其核心理念的企業(yè)，若是連瑕疵品都顧慮損失不愿回收，那也就是空話一句而已。哪些理念令你一聽即熱血沸騰、激動(dòng)不已？內(nèi)心情感其實(shí)就是檢驗(yàn)是否為真正核心理念的良方，再多的原理原則，若是缺少熱情灌注其中，終歸也是空洞的口號。唯有投注感情在核心理念上，打從內(nèi)心的認(rèn)同，方能感染全公司的成員，一同為此努力。哪些理念與社會、時(shí)代潮流互相呼應(yīng)？每個(gè)時(shí)代、地區(qū)都有其引領(lǐng)風(fēng)氣的文化潮流，如果公司的核心理念能與其相呼應(yīng)，甚至隱隱相合，不啻如虎添翼，更能得到大眾的青睞與投射。從新式電梯看學(xué)習(xí)的必要性新技術(shù)便利了大眾的日常生活，也帶來了無限的可能性。但這也讓人們必須強(qiáng)迫自己持續(xù)學(xué)習(xí)，就算是強(qiáng)調(diào)User Friendly（好用）的技術(shù)、直覺使用的界面也是一樣，還是需要使用者花時(shí)間了解學(xué)習(xí)如何使用新技術(shù)。這幾年開始在美國紐約陸續(xù)使用的新電梯技術(shù)，正是最好的例子?；蛟S你很難想象，電梯需要學(xué)習(xí)如何使用？如果是計(jì)算機(jī)信息科技、新型手機(jī)或者新的影音播放媒體、新型照相機(jī)等等還很好理解，畢竟這些數(shù)字化的玩意兒確實(shí)需要一點(diǎn)時(shí)間學(xué)習(xí)如何使用。如果不想學(xué)習(xí)，就繼續(xù)用舊機(jī)器、舊技術(shù)就好了。但是新電梯不會用可麻煩了，難道得爬樓梯上摩天大樓？這種新型電梯十分奇特，因?yàn)殡娞葜袥]有樓層按鈕。樓層按鈕位在大廳里（或是每層樓的電梯前），使用者在大廳中按下想去的樓層，接著電梯面板會出現(xiàn)指示，告訴使用者該去幾號電梯門等待。進(jìn)電梯后，幾乎就是直達(dá)你想要的樓層，不太會有目前電梯那種“停個(gè)六、七層才到你想到的樓層”的狀況。因?yàn)樾滦碗娞菀呀?jīng)微電腦自動(dòng)化，在使用者按下樓層后，會自動(dòng)排序，找到最快速的方法，中途也不會被臨時(shí)按下的按鈕打斷。這種電梯目前在紐約已經(jīng)應(yīng)用在人數(shù)眾多的摩天大樓中，很多時(shí)候甚至不用按按鈕，只要依據(jù)大廳指示站到電梯門口等待即可。不過問題來了，大多數(shù)的使用者根本不會用這新型電梯，幾乎都是習(xí)慣性的走進(jìn)最靠近打開的電梯，進(jìn)了電梯才發(fā)現(xiàn)沒按鈕。就算是在此工作的員工，也都花了一段時(shí)間學(xué)習(xí)如何使用。News Gorp. 集團(tuán)總裁Rupert Murdoch就曾經(jīng)在一次專訪中，抱怨過該集團(tuán)大樓的新電梯，讓大多數(shù)的員工（包括他自己）都不會使用。為了“訓(xùn)練如何使用電梯”，這種直達(dá)電梯的發(fā)明人瑞士迅達(dá)集團(tuán)，甚至得發(fā)送使用小手冊，以及在大樓的大廳舉辦說明。不過一旦真的熟悉了這種新技術(shù)，確實(shí)能有效減少電梯等待以及上下運(yùn)送的時(shí)間，據(jù)統(tǒng)計(jì)平均可以省時(shí)30%。以紐約時(shí)代廣場的Marriott Marquis Hotel為例，在裝設(shè)新式電梯前，每位顧客平均等待60至90秒，高峰時(shí)間甚至要等30分鐘?，F(xiàn)在每位客人的平均等待時(shí)間已經(jīng)下降到20至25秒，飯店接到的投訴也大幅下降。新技術(shù)的導(dǎo)入、新觀念的推廣甚至新產(chǎn)品的誕生，難免會歷經(jīng)使用者難以接受、需要學(xué)習(xí)的陣痛期，但這已經(jīng)成為一般人必須體認(rèn)的觀點(diǎn)：你必須在某種程度上去適應(yīng)學(xué)習(xí)新的東西，而不是期待新的東西會自動(dòng)配合你的喜好和習(xí)慣。想象力創(chuàng)造新通路奇跡新通路往往誕生在自由創(chuàng)意之間，即使是屬性相當(dāng)類似的企業(yè)，仍有相當(dāng)不同的通路哲學(xué)，以可口可樂與百事可樂為例，兩家公司在中國市場上，就采取不同的做法，亦各擅勝場。第一批可口可樂產(chǎn)品在1978年進(jìn)入中國市場，80年代建立了合資工廠，在中國憑借其“撒網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場滲透率一直遙遙領(lǐng)先百事可樂。2000年時(shí)，中國20個(gè)城市的滲透率高達(dá)85，而百事可樂只有68。然而，2004年，百事可樂市場成長幅度已達(dá)89，高于可口可樂的81。雖然百事可樂在不同城市的市場占有率表現(xiàn)兩極，在某些市場滲透率超越可口可樂，而某些市場則不到可口可樂的一半，然而這也正是百事可樂近期策略所希望看到的結(jié)果，百事的目的就是攻擊可口可樂滿天撒網(wǎng)戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，在校園、旅游景點(diǎn)、娛樂場所等通路重點(diǎn)投入，精耕細(xì)作。2006年終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的競爭中勝出。有趣的是，即使是實(shí)力再強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也不可能在所有的通路都占有優(yōu)勢，就像可口可樂與百事可樂在大陸農(nóng)村的通路滲透率如此之高，看似占據(jù)了絕對優(yōu)勢，但娃哈哈還是能夠憑借其龐大、高效、嚴(yán)密的農(nóng)村分銷體系，推出“非?？蓸贰保朴冒l(fā)自通路底層的氣泡效應(yīng)（Bubble up effect），成功地奪下一大塊市場份額。事實(shí)證明，許多新的通路型態(tài)與應(yīng)用常出現(xiàn)在傳統(tǒng)思維想象不到之處，譬如在美國，星巴克賣的第一個(gè)非咖啡產(chǎn)品，是諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)女作家辛波絲卡的詩集；同時(shí)，星巴克也率先嘗試打入大眾文化領(lǐng)域的音樂市場，像是雷查爾斯的精典爵士樂CD，25都是在星巴克的連鎖店賣出的，女歌手瑪黛莉蓓荷的專輯CD“狂愛走一回”，在星巴克連鎖店開始販賣后，暢銷音樂排行榜上的排名也扶搖直上。換言之，上述的發(fā)展也顯示，市場的需求是可以通過不同的刺激而創(chuàng)造出來的。在大多數(shù)制造商必須向龐大通路商低頭的游戲規(guī)則下，仍有新的可能，創(chuàng)新的通路隨時(shí)可以創(chuàng)造奇跡，也可以說，有多少想象力就有多少新通路。低工資可能意味著高成本很多公司在控制成本方面不遺余力，沃爾瑪更是對壓縮成本有著奇跡般的癡迷，這表現(xiàn)在各個(gè)地方，其中也包括嚴(yán)格控制員工薪資與福利。企業(yè)降低人工成本當(dāng)然有它合理的理由，但近期哈佛商業(yè)評論指出，從長期來看，對員工的薪資福利“摳”得過緊，不一定就會讓成本變低。以美國好市多和沃爾瑪兩家超市為例，它們在低價(jià)商品零售市場上競爭激烈，分占冠亞軍寶座。兩家公司是直接競爭對手，經(jīng)營模式也相似，但薪資福利結(jié)構(gòu)卻相差懸殊。好市多平均時(shí)薪17美元，沃爾瑪平均時(shí)薪10.11美元。員工福利方面，82%的好市多員工享有醫(yī)療保險(xiǎn)，沃爾瑪連一半都不到。好市多員工只需支付醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)的8%，沃爾瑪員工則支付33%。91%的好市多員工都擁有退休金計(jì)劃，公司每年為這些員工平均支付1330美元。沃爾瑪只有64%，公司每年的人均費(fèi)用僅為747美元。好市多的做法花費(fèi)更大，但高工資高福利，反而產(chǎn)生了控制成本的效果：好市多的員工流動(dòng)率低，總體保持在17%的水平，且工作滿一年的員工流動(dòng)率僅為6%。沃爾瑪每年的流動(dòng)率高達(dá)44%。一般而言，為填補(bǔ)一名離職員工的空缺，所產(chǎn)生的全部成本（不包括生產(chǎn)力損耗），一般為該崗位年薪的1.5至2倍。保守起見，假定好市多或沃爾瑪更換一名小時(shí)工的成本僅占其年薪的60%，這樣算下來，一名好市多員工離職，引起的崗位替代成本為21216美元，而一名沃爾瑪員工離職的替代成本則為12617美元。初看，沃爾瑪?shù)牡托秸咚坪醭杀靖?。但是，按照好市多的離職率17%和沃爾瑪?shù)碾x職率44%，我們可以推算出，好市多的人均流動(dòng)成本是3628美元，而沃爾瑪?shù)娜司鲃?dòng)成本則高達(dá)5274美元。好市多慷慨的行為得到了回報(bào)，它擁有一支在整個(gè)零售行業(yè)忠誠度最高、工作效率最高的員工隊(duì)伍，而且商品損耗水平（員工偷盜）在業(yè)內(nèi)最低這不是巧合。最終的結(jié)果是，好市多每位小時(shí)工人每年創(chuàng)造的營業(yè)利潤為21805美元，沃爾瑪只有11615美元。好市多這支穩(wěn)定、高效的隊(duì)伍，不僅抵消了公司在薪資福利上的高成本，并且創(chuàng)造了更多收益。長期以來，我們總認(rèn)為，人工工資就等于人力成本。但是以上這些數(shù)字對我們的假定提出了挑戰(zhàn)。好市多的方法表明，當(dāng)涉及員工薪資福利時(shí)，成本領(lǐng)先策略并不意味著你必須把成本降至極限才能獲勝。張瑞敏每天都要思考的三件事海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏，近期接受媒體采訪的時(shí)候，說自己每天都要思考三件事?！暗谝?，我這個(gè)公司到底和別人有什么不同。第二，員工有沒有一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自我的空間。第三，公司的薪酬制度是否合理？能否激勵(lì)員工？”關(guān)于第一點(diǎn)，張瑞敏說，海爾到目前為止和別人最大的不同，首先是不斷求變、在變中求勝的企業(yè)文化。他認(rèn)為，中國企業(yè)和國外大公司比起來，差距非常大。技術(shù)上的落后只是一個(gè)表面現(xiàn)象，關(guān)鍵在于管理水平的差異。而管理水平的差異，其實(shí)還是人員素質(zhì)的差異。所以，海爾在管理差異化上下的工夫比較大，比如市場鏈、流程再造、人單合一等。其次是營銷創(chuàng)新。張瑞敏說，“企業(yè)的主要任務(wù)就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造需求。如果你對市場不是完全了解，那么你的技術(shù)創(chuàng)新就會無的放矢?！彼裕柕臓I銷創(chuàng)新，像“直銷直發(fā)”、“正現(xiàn)金流”，很多中國企業(yè)可能都沒有做到，也很難做到。海爾正在做，效果還不錯(cuò)。第三個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新。海爾的技術(shù)創(chuàng)新也分三個(gè)梯次：第一個(gè)叫做三季的創(chuàng)新，是在每個(gè)銷售旺季的上一季、本季和下一季所做的創(chuàng)新，是為當(dāng)前市場服務(wù)的；第二個(gè)層次是三年以上的技術(shù)創(chuàng)新，通常是為下一步做技術(shù)儲備；第三個(gè)是基礎(chǔ)創(chuàng)新，是長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性研究，例如不用壓縮機(jī)的電冰箱，不用洗衣粉的洗衣機(jī)，甚至不用水的洗衣機(jī)。至于如何為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，張說，“現(xiàn)在海爾正在創(chuàng)建無邊界組織。對大企業(yè)來說，最大的問題在于企業(yè)失去了競爭活力。很多大企業(yè)往往是直線職能式的結(jié)構(gòu)，以部門為中心。我希望海爾不是以部門為中心，而是以市場需求為中心，根據(jù)市場的需求組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員來自多個(gè)部門，這樣使組織的結(jié)構(gòu)扁平化。每個(gè)員工都可以在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的特長，進(jìn)行創(chuàng)新。這樣，員工就會把注意力集中到工作結(jié)果上，而不是只關(guān)心部門領(lǐng)導(dǎo)對他的看法，只做領(lǐng)導(dǎo)讓他做的事。當(dāng)幾個(gè)部門的人聯(lián)合在一起共同進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，他們面對的就是市場和顧客，而不再是上級領(lǐng)導(dǎo)了。”關(guān)于第三點(diǎn)，海爾實(shí)行的不是職務(wù)工資，員工的薪酬完全和成果掛鉤。張瑞敏說，“有些離開海爾的員工，抱怨海爾的工資不高，我想，最主要的原因是因?yàn)樗麄儧]有實(shí)現(xiàn)可以拿到高薪的成果。另一方面，我也同意，沒有什么薪酬制度是絕對合理的，我們最近也在不斷探索，如何讓薪酬更能反映員工績效，讓員工心情更加舒暢?！敝攸c(diǎn)閱讀管理要管“主要矛盾”提高利潤還是收入？改善短期業(yè)績還是長期業(yè)績？注重整體協(xié)同增效還是單個(gè)部門的表現(xiàn)？在這三對目標(biāo)中，總有一對最重要。作者多米尼克多德（Domimic Dodd）、肯法瓦羅（KenFavaro）作者簡介：多米尼克多德，馬拉康合伙公司（Marakon Associates）董事該家公司是總部位于紐約和倫敦的國際管理咨詢公司。肯法瓦羅，馬拉康公司聯(lián)席董事長，最近擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官。他們合著了The Three Tensions：Winning the Struggle to Perform Without Compromme一書（即將由Jossey-Bass出版社出版）。如何同時(shí)兼顧看似相互沖突的目標(biāo)，這是每個(gè)公司及其領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨的問題。在所有相互沖突的目標(biāo)中，有三對目標(biāo)十分突出，它們是：利潤與增長，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，公司整體表現(xiàn)與單個(gè)部門的表現(xiàn)。就每一對目標(biāo)而言，公司在一個(gè)目標(biāo)上的進(jìn)步，通常以犧牲另一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)步為代價(jià)。比如，追求更高的增長率會損及利潤能力，而追求更高的贏利能力則導(dǎo)致增長放緩；著眼于未來，會影響公司實(shí)現(xiàn)短期的績效目標(biāo)，而當(dāng)管理者將重心放在短期績效上時(shí)，則會削弱公司未來的發(fā)展?jié)摿?；致力于公司整體效益，可能會抑制單個(gè)業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿Γ铝τ趩蝹€(gè)業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿?，則會妨礙公司實(shí)現(xiàn)整體效益。三年前，我們開始系統(tǒng)地研究分析這三對矛盾的目標(biāo)。我們想弄清它們存在的普遍性，它們對于公司總體績效的重要性，以及管理人員應(yīng)該采取哪些相應(yīng)的措施。我們對全球1000多家公司20年來的業(yè)績進(jìn)行了調(diào)查研究，委托其他機(jī)構(gòu)對200位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的20位董事長和CEO進(jìn)行了深入的討論他們都在以不同的方式，平衡和解決這三對目標(biāo)的內(nèi)在沖突。我們的研究表明，在試圖管理好這三對矛盾目標(biāo)的過程中，大部分公司都花了很大的力氣。從1983年至2003年，在我們所研究的公司中，能夠在大部分的時(shí)間里做到同一年度既實(shí)現(xiàn)利潤，營業(yè)收入又取得實(shí)際增長的公司僅占38%。能夠兼顧短期與長期目標(biāo)的公司所占比例略高一些：通常來說，44%的公司在利潤較上一年有所增長的同時(shí)，還在致力于實(shí)現(xiàn)未來五年的經(jīng)濟(jì)利潤增長。對于最后一對目標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)只有不到45%的公司，能夠既實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效（synergy），同時(shí)又提高了單個(gè)業(yè)務(wù)部的業(yè)績，最終令各個(gè)事業(yè)部和業(yè)務(wù)部都提高了價(jià)值。問題的關(guān)鍵，并不在于管理者沒有認(rèn)識到這些矛盾目標(biāo)的存在管理者對它們再熟悉不過了，關(guān)鍵在于，管理人員常常沒有將重點(diǎn)放在對公司最為緊要的矛盾目標(biāo)上。盡管從某種程度上講，公司必須始終關(guān)注這三對矛盾目標(biāo)，但是在某一時(shí)點(diǎn)，其中只有一對目標(biāo)對于公司提高績效是至關(guān)重要的。公司的高管時(shí)常抓錯(cuò)了主要的目標(biāo)。這并不令人奇怪，因?yàn)檫@三對矛盾目標(biāo)常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。例如，當(dāng)公司的矛盾表面上看是如何協(xié)調(diào)短期與長期目標(biāo)時(shí)，實(shí)際上所反映的卻是增長與利潤之間的矛盾。即使管理者確實(shí)找對了一對主要矛盾，他們通常也會犯一個(gè)錯(cuò)誤將其中一個(gè)目標(biāo)指定為“主導(dǎo)”目標(biāo)，例如將贏利能力置于增長率之上，或者反過來。結(jié)果，公司總是一會兒朝這個(gè)方向努力，另一會兒朝那個(gè)方向努力，然后再回頭朝著原先的方向努力，永遠(yuǎn)都無法處理好這對矛盾。我們發(fā)現(xiàn)，績效出色的公司采取的方法與此截然不同。它們不會確定一個(gè)主導(dǎo)目標(biāo)然后基于這一目標(biāo)制定所有決策，而是考慮如何強(qiáng)化某個(gè)把矛盾雙方維系在一起的因素也就是我們所說的共同紐帶。對于利潤與增長這對矛盾，它們的共同紐帶是客戶利益。對于短期與長期目標(biāo)這對矛盾，共同紐帶是可持續(xù)利潤。對于整體與局部利益這對矛盾，共同紐帶則是我們所稱的共享資產(chǎn)，即那些有助于兼顧整體利益與不同業(yè)務(wù)部門利益的組織資源和組織能力。下文中，我們將描述公司如何正確選擇主要的矛盾目標(biāo)，并闡述這樣做帶來的結(jié)果。我們將描述，在遇到一對矛盾目標(biāo)時(shí)如果公司厚此薄彼，將會落入哪些陷阱，并進(jìn)一步闡述公司應(yīng)當(dāng)如何關(guān)注每對矛盾目標(biāo)的共同紐帶，從而避開這些陷阱。在此之前，讓我們先來了解一下公司如何評估自己在管理三對矛盾目標(biāo)方面的表現(xiàn)。 計(jì)算你的“安打率”我們借用了“安打率”（battmgaverage）這個(gè)棒球概念，來衡量在任一給定年度里，公司能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)相互沖突目標(biāo)的成功率。例如，從1983年到2003年，通用汽車公司僅在其中6年里，做到了既實(shí)現(xiàn)實(shí)際收入的增長又獲得了經(jīng)濟(jì)利潤。而在其他14年里，它要么沒有實(shí)現(xiàn)實(shí)際增長，要么就是沒有利潤，或者兩個(gè)目標(biāo)均沒有達(dá)到。也就是說，通用汽車公司在解決利潤與增長這對矛盾的安打率為30%擊打20次，命中6次。雖然，這樣的安打率對于棒球比賽來說相當(dāng)不錯(cuò)，但在企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)則要高得多。（附文“安打率：衡量矛盾被成功解決的比率”描述了我們應(yīng)當(dāng)采用什么計(jì)算方法，才能估算出一對矛盾目標(biāo)的安打率）你可能認(rèn)為“安打率”這個(gè)指標(biāo)受行業(yè)的環(huán)境狀況影響更大。從某種程度上講，的確如此。某些行業(yè)的特點(diǎn)決定了管理者必須在績效目標(biāo)之間做出明確選擇，而其他行業(yè)則不然。例如，相比非資本密集型行業(yè)，資本密集型行業(yè)中的公司更有可能被迫接受短期虧損，目的是為了實(shí)現(xiàn)長期贏利。在汽車、石油或鋼鐵等行業(yè)，公司同時(shí)實(shí)現(xiàn)增長和贏利的幾率相對更小。但是，與不同行業(yè)的公司之間的安打率差異相比，同一行業(yè)內(nèi)公司之間的安打率相差更大。即使身處最具挑戰(zhàn)性的行業(yè)，有些公司的安打率也可能很高。相反，即使身處最有前景的行業(yè)，有些公司的安打率也會很低。汽車行業(yè)就是一個(gè)典型的例子：在解決利潤與增長這對矛盾目標(biāo)方面，通用汽車的安打率為30%，與行業(yè)水平基本持平（行業(yè)平均水平為34%）。相比之下，德國汽車制造商寶馬公司（BMW）的安打率為50%20年里有10年能同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤與實(shí)際收入的增長。另一個(gè)極端是日本大發(fā)公司，安打率僅為25%20年里僅有5年同時(shí)成功實(shí)現(xiàn)了利潤和增長。安打率為何是個(gè)重要的衡量指標(biāo)？這是因?yàn)椋瑸榱藵M足利益相關(guān)者各方相互沖突的利益需求，公司有必要同時(shí)達(dá)成不同的績效目標(biāo)。例如，一家成長中的企業(yè)能夠提供令人有成就感的工作；而一家實(shí)現(xiàn)利潤的企業(yè)能夠支付較高的工資和福利；而只有既保持增長又實(shí)現(xiàn)了利潤的公司才能同時(shí)滿足兩種需求。但是，當(dāng)公司兼顧這類相互沖突的目標(biāo)時(shí)，股東真的能夠獲得更大利益嗎？假如公司先尋求增長，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打并致力于實(shí)現(xiàn)利潤，之后再尋求下一輪增長，這樣難道不是明智之舉嗎？現(xiàn)在接受虧損，難道不是為了以后的利潤創(chuàng)造嗎？我們的研究結(jié)果表明，安打率與股東總回報(bào)率之間存在顯著的正相關(guān)性。我們針對每一對矛盾目標(biāo)，衡量了所有1000多家公司在處理這些目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，相比其他常用衡量指標(biāo)，如利潤、每股利潤、EBITDA（息、稅、折舊及攤銷前盈余）、經(jīng)濟(jì)利潤、市盈率，或者是資本回報(bào)率，安打率是替代股東總回報(bào)率的一個(gè)更合適的指標(biāo)。例如，在汽車行業(yè)，公司解決利潤與增長這對矛盾的安打率高，其股東總回報(bào)率就高。反之，如果安打率低，則股東總回報(bào)率也低。寶馬公司的安打率最高，它的股東總回報(bào)率也最高，達(dá)到了14%；大發(fā)公司的安打率最低，其股東總回報(bào)率僅為 4%；而通用汽車的安打率水平居中，其股東總回報(bào)率為8%。安打率每提高一個(gè)層次，股東總回報(bào)率也會相應(yīng)提高。一般來說，安打率提高10%10年里同時(shí)達(dá)成一對矛盾目標(biāo)的年數(shù)增加1年年股東總回報(bào)率大約會增加兩個(gè)百分點(diǎn)。比例雖小，但會導(dǎo)致數(shù)額上的巨大變動(dòng)：1983年，如果向標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)股的上市公司投資1000美元，20年后的價(jià)值約為5600美元；但假如每年的回報(bào)率提高兩個(gè)百分點(diǎn)，則這筆投資將變?yōu)?000多美元。這一結(jié)果挑戰(zhàn)了人們對公司業(yè)績的傳統(tǒng)思維方式。通常認(rèn)為，一家公司的長期市值，將隨著其未來利潤的市場預(yù)期而變化。但是，安打率是一個(gè)回溯性指標(biāo)，它并不反映公司的預(yù)期利潤的數(shù)額。盡管如此，安打率與股東總回報(bào)率之間的關(guān)聯(lián)性表明，公司能否始終避免在績效目標(biāo)之間做出折中的選擇，其重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的最初想象。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)50%以上的安打率即同時(shí)達(dá)到兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)的時(shí)候比較多，那么其股東總回報(bào)率很可能在業(yè)內(nèi)位列前茅。那么，為何這么多公司的安打率總是很低？首先，這是因?yàn)樵S多公司的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有抓對最主要的矛盾。 抓住主要矛盾問題在于，這三對矛盾并非獨(dú)立存在，而是相互影響的。解決一對矛盾目標(biāo)的安打率很低，可能會導(dǎo)致解決另一對矛盾的安打率也很低。比如，假如公司未能在組織內(nèi)創(chuàng)造出協(xié)同增效，可能就會導(dǎo)致后勤服務(wù)的重復(fù)開支，而這必將削弱公司的贏利能力，妨礙公司開拓新的增長項(xiàng)目。因此，當(dāng)整體利益與局部利益這對矛盾目標(biāo)的安打率很低時(shí)，就會直接導(dǎo)致利潤與增長這對矛盾目標(biāo)的安打率也很低。同樣，如果公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部自治，可能會妨礙業(yè)務(wù)部與公司總部的開放式互動(dòng)，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)很難弄清楚業(yè)績是如何產(chǎn)生的，以及短期利潤是不是以犧牲長期業(yè)績所需要的投資為代價(jià)。而且，在管理這些矛盾目標(biāo)時(shí)，許多公司常常采取因循守舊的做法。當(dāng)短期的利潤成為首要事項(xiàng)時(shí)，公司高管往往就致力于提高利潤率，而非更快的營收增長，因?yàn)樗麄兇_信，與推動(dòng)收入增長相比，提高利潤率所需時(shí)間更短，所需投資也更少。而當(dāng)收入增長成為首要事項(xiàng)時(shí)，公司就會給予各個(gè)部門更大的自由，鼓勵(lì)它們提出新創(chuàng)意，進(jìn)行更多的嘗試，以及更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅囊蟆Ｓ捎谶@三對矛盾目標(biāo)存在上述相互影響的現(xiàn)象，因此很難辨明因果、分清表象與實(shí)質(zhì)。然而，盡管這些矛盾目標(biāo)之間存在種種聯(lián)系，但其中每一對目標(biāo)所涉及的問題不同，促使管理人員關(guān)注的重點(diǎn)也不同。利潤與增長這對矛盾，促使管理者將重點(diǎn)放在公司的商業(yè)模式上：公司為客戶提供什么，以及為了提供這些，公司如何設(shè)計(jì)成本結(jié)構(gòu)。換言之，這對矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。而短期目標(biāo)與長期目標(biāo)這對矛盾，促使管理者研究和分析公司的管理模式：公司對績效與投資應(yīng)如何管理。這促使管理人員思考公司的目標(biāo)、流程和日常事務(wù)。而整體與局部利益這對矛盾，促使管理者考慮公司的組織模式：公司的組織結(jié)構(gòu)、文化和人員。這意味著管理人員需要對公司的問題進(jìn)行透徹而仔細(xì)的思考，做出準(zhǔn)確診斷。他們最好以這樣一個(gè)問題開始：“與同行相比，我們在每一對矛盾目標(biāo)上的安打率有多高？”如果不止一對矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事實(shí)也常常如此），那么下一步就是要弄清楚這是否與公司的商業(yè)模式、管理模式或組織模式有關(guān)。下面，我們不妨以可口可樂公司為例來說明?？煽诳蓸饭灸壳帮柺軤幾h的話題是，當(dāng)前業(yè)績與未來業(yè)績之間的矛盾。盡管年度利潤增長目標(biāo)越來越低，但可口可樂的管理層仍然達(dá)不到目標(biāo)。因此，公司的當(dāng)務(wù)之急就是恢復(fù)短期利潤增長。然而，如果你更加仔細(xì)地分析可口可樂的業(yè)績，你就會發(fā)現(xiàn)，它所實(shí)現(xiàn)的利潤增長更多地是源于利潤率的提高，而不是收入的增長，而它的老對手百事可樂公司，則更多地是從兩方面都獲得利潤增長。公司越是依靠單一的利潤增長模式（要么提高利潤率，要么增加收入），而不是雙管齊下，那么在短期利潤背后就越有可能隱含著根本性的戰(zhàn)略問題。1985年至1995年，可口可樂公司在利潤與增長這對矛盾目標(biāo)上的安打率為91%，除了一年（1987年）之外，每年都能同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。1996年至2004年，它的安打率下降到只有 11%。盡管在1996年和1997年，它的利潤增長情況良好，但這只是源于利潤率的提高，而非收入的增長。因此，可口可樂公司的實(shí)際問題可能在于，它的碳酸類飲料產(chǎn)品的核心商業(yè)模式已經(jīng)失靈。這一點(diǎn)，從該類產(chǎn)品相對于其他品類產(chǎn)品的價(jià)格就可見一斑?！靶前涂艘槐Х染涂梢再u2美元的價(jià)格，而可口可樂的12罐可樂還幾乎賣不到這個(gè)價(jià)錢?！币晃辉u論人士這樣說。碳酸類飲料產(chǎn)品市場的增長放緩或許也佐證了這一點(diǎn)，因?yàn)榭赡苡性絹碓蕉嗟娜藫?dān)心這類飲料會誘發(fā)肥胖。可口可樂公司仍然依賴軟飲料產(chǎn)品其收入的80%來自這類產(chǎn)品，而百事可樂公司的收入中僅有20%來自這類飲料。并且，盡管消費(fèi)者的態(tài)度和顧慮發(fā)生了變化，可口可樂公司并沒有很好地考慮這一變化并做出調(diào)整?？煽诳蓸饭镜膯栴}，看起來似乎是當(dāng)前業(yè)績和未來業(yè)績之間的矛盾管理模式的問題，但這只是表象而已。我們有充分的理由相信，它實(shí)際面臨的是商業(yè)模式問題，因?yàn)樗睦麧櫯c增長這對矛盾目標(biāo)的安打率早在幾年前就已經(jīng)大幅下降了。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，準(zhǔn)確診斷出公司績效不佳的癥結(jié)確實(shí)十分困難。但是，這一困難并非不可逾越。吉列公司的吉姆基爾茨和德事隆公司的劉易斯坎貝爾，就是兩個(gè)很好的例證。他們的事例說明，當(dāng)公司把重點(diǎn)從次要矛盾轉(zhuǎn)到主要矛盾上，績效就能顯著提升。吉列公司重點(diǎn)解決利潤與增長這對矛盾目標(biāo) 2001年2月，吉姆基爾茨接任吉列公司的董事長和CEO。當(dāng)時(shí)，吉列公司的市值為340億美元。2005年10月，也就是四年半之后，寶潔公司收購吉列公司的價(jià)格為570億美元。這中間發(fā)生了什么？吉列的價(jià)值是怎樣激增的？這是因?yàn)榧氛{(diào)整了公司的重點(diǎn)，它從關(guān)注短期與長期績效這對矛盾，轉(zhuǎn)向了關(guān)注利潤與增長這對矛盾目標(biāo)。吉列公司以前的記錄表明，其短期與長期績效這對矛盾目標(biāo)的安打率一直很高，從20世紀(jì)80年代中期到90年代中期，平均為77%。但自此之后，公司就開始境況不佳。到2000年，吉列的年利潤開始出現(xiàn)下滑，多年的經(jīng)濟(jì)利潤增長曲線也開始向下走。由于吉列公司一直將重點(diǎn)放在短期與長期績效這對矛盾目標(biāo)上，因此，高管人員開始努力完善公司的管理模式：制定具有挑戰(zhàn)性的每股收益目標(biāo)，選擇合適的投資時(shí)機(jī)以確保獲取理想的收益，將成本控制與收益結(jié)果掛鉤，等等。但是，這些舉措并不能解決公司潛在的問題。從20世紀(jì)90年代中期一直到2001年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。至2001年時(shí)，吉列公司的庫存單位（stock keeping unit）超過了兩萬五千種，其中許多產(chǎn)品的銷量極低，而且利潤率也很低。吉列公司廣泛利用價(jià)格促銷和發(fā)送贈券的方式，力圖保持市場份額與利潤的增長。當(dāng)它的處境變得更加困難時(shí)，它采取了存貨提前發(fā)送（trade loading）的方式在一個(gè)時(shí)間將價(jià)值高達(dá)幾十億美元的存貨推給了零售商來試圖實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。從1996年到2001年間，吉列公司既未實(shí)現(xiàn)實(shí)際收入的增長，也未能獲取經(jīng)濟(jì)利潤。它的利潤與增長這對矛盾的安打率為0。基爾茨及其管理團(tuán)隊(duì)在2001年調(diào)整了工作重點(diǎn)，公司不再依靠完善管理模式來保持贏利勢頭，而是轉(zhuǎn)而改進(jìn)商業(yè)模式，以圖在提高利潤率的同時(shí)加速增長。吉列公司不再以每股收益（EPS）為目標(biāo)；基爾茨也不再向股票分析師給出公司收入的預(yù)測數(shù)字；公司還削減了促銷費(fèi)用和這部分費(fèi)用在總支出中的比例；存貨提前發(fā)送被禁止如果被發(fā)現(xiàn)，相關(guān)人員將被立即解雇；產(chǎn)品線擴(kuò)展被視為重大過失?；鶢柎膶旧虡I(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營理念：“在利潤回報(bào)率較高的情況下實(shí)現(xiàn)增長，公司需要同時(shí)提高生產(chǎn)率和品牌價(jià)值。我們的運(yùn)營模式是，通過提高各職能部門的能力來提高生產(chǎn)率，從而為創(chuàng)新提供資金支持，最終提升品牌價(jià)值。”據(jù)基爾茨稱，對于吉列公司而言，高品牌價(jià)值意味著“公司能夠提供為數(shù)不多卻是重要的、差異化的利益，這些利益組合在一起，使得其他任何競爭對手都無法抗衡”。吉列公司在開展職能部門優(yōu)化活動(dòng)時(shí)，首先把每個(gè)職能部門的成本與相關(guān)的競爭對手進(jìn)行了比較。例如，基爾茨的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，公司財(cái)務(wù)部門的成本比同類競爭對手高出30%40%，人力資源部門的成本也要高出15%20%。管理團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)，公司支付賬款是最快的，回收賬款卻是最慢的，這就是在20世紀(jì)90年代末，營運(yùn)資本與銷售額之比高達(dá)36%的主要原因之一。（寶潔公司的這一比率為1%，高露潔-棕欖公司則為2.5%）接著，基爾茨設(shè)立了生產(chǎn)率持續(xù)改善的目標(biāo)。在第一年里，公司的管理費(fèi)用減少了4%，稅前采購成本大約減少了2億美元。另外，吉列公司在4年時(shí)間里關(guān)閉了7家生產(chǎn)廠，削減了庫存和營運(yùn)資本，進(jìn)一步節(jié)省了費(fèi)用。節(jié)省下來的費(fèi)用一部分轉(zhuǎn)為了利潤，其余部分被用于再投資?！巴ǔ?，我們每獲得一美元產(chǎn)出，就會從中拿出50到60美分用于再投資，來增加品牌價(jià)值?！奔泄镜膽?zhàn)略規(guī)劃高級副總裁彼德柯萊因說道。公司的首要任務(wù)是迅速將新產(chǎn)品投放市場，在核心品牌的市場營銷投入費(fèi)用上超過競爭對手。例如，吉列公司的鋒速3電動(dòng)剃須刀比計(jì)劃提前投放市場，該款產(chǎn)品在上市的頭三個(gè)月里成為美國最暢銷的剃須刀。早在10年前，吉列公司就掌握了電動(dòng)剃須刀技術(shù)。但是在那時(shí)的管理模式下，雪藏該項(xiàng)技術(shù)留待以后利用，顯得更為明智，因?yàn)楣緭?dān)心新技術(shù)會破壞現(xiàn)有的贏利產(chǎn)品線，侵蝕現(xiàn)有品牌的市場份額。但是當(dāng)基爾茨第一次看到電動(dòng)剃須產(chǎn)品的演示時(shí)，他立即要求盡快把該類產(chǎn)品推向市場。他還加快了其他一些主要產(chǎn)品的上市速度：女性專用剔毛刀品牌VenusDivine的一款改良產(chǎn)品，一款電動(dòng)牙刷，以及蜂鳥牌潔齒牙線用品。從2002年到2005年，吉列公司的利潤與增長這對矛盾目標(biāo)的安打率高達(dá)75%，其中只有基爾茨上任的第一年，即2002年公司沒有實(shí)現(xiàn)收入增長目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司停止了存貨提前發(fā)送的做法，導(dǎo)致銷售受到?jīng)_擊。從2003年起，吉列公司的總體業(yè)績就一直十分出色：收入增長重新回到了兩位數(shù)的水平，經(jīng)濟(jì)利潤率幾乎相當(dāng)于其長期平均水平的兩倍。因此，盡管在1997年至2001年期間，公司每年的股東總回報(bào)率比同行低10個(gè)百分點(diǎn)，但是從2002年到2005年間，它的股東回報(bào)率比同行高出了5個(gè)百分點(diǎn)。德事隆公司重點(diǎn)解決整體與局部績效這對矛盾目標(biāo) 1998年，劉易斯坎貝爾擔(dān)任德事隆公司CEO。按照他當(dāng)初的想法，他在新公司的管理重點(diǎn)將是短期與長期績效的矛盾目標(biāo)，這是可以理解的。在一家營收為100億美元的綜合大企業(yè)，高層管理人員往往有一些常規(guī)的做法來管理這對矛盾目標(biāo)：一個(gè)是通過制訂年度利潤增長目標(biāo)；另一個(gè)是通過傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，確定哪些是長期投資的重點(diǎn)項(xiàng)目。但當(dāng)時(shí)德事隆公司的情況是，它正在努力地保持利潤增長，同時(shí)又要找到投資空間，以加強(qiáng)自己在那些利潤最豐厚市場中的地位。1999年至2003年，德事隆公司的股價(jià)縮水了一半，坎貝爾及其管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施了重大變革，確定了新的工作重點(diǎn)：在發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門價(jià)值的同時(shí)，致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體價(jià)值。這對矛盾目標(biāo)事后被證明是正確的選擇。坎貝爾稱：“所有公司都面臨這樣一個(gè)問題，即公司總部希望每個(gè)業(yè)務(wù)部門一模一樣，而每個(gè)業(yè)務(wù)部門則希望與眾不同。我希望公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都始終以客戶為重點(diǎn)，并且在一些共同流程的管理方面都達(dá)到最先進(jìn)水平，包括工資、醫(yī)療保險(xiǎn)、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)、應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款。為此，公司可以采取集中式管理，或者標(biāo)準(zhǔn)化管理采用相同的語言、范例、工具等，但實(shí)際上并不擁有一個(gè)中央職能部門?！笨藏悹栒J(rèn)為，公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有“核心的”（core）和“共享的”（context）的流程和活動(dòng)。共享性流程是指公司所有業(yè)務(wù)部門所共有的流程，比如按時(shí)發(fā)薪。而核心流程是指每個(gè)業(yè)務(wù)部門中對客戶來說起到增值作用的特定流程，它是該業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。“我希望公司總部對共享性流程實(shí)施集中化或標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而實(shí)現(xiàn)增值作用，同時(shí)使各個(gè)業(yè)務(wù)部門專注于提高客戶滿意度?！钡率侣」緦σ恍┕蚕硇月毮埽缧匠旯芾砗蛦T工福利等，進(jìn)行了集中化管理，規(guī)定這些工作不再由各個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這讓公司大大降低了成本例如，它將原來在內(nèi)部運(yùn)營的88個(gè)數(shù)據(jù)中心削減到了2個(gè)，而且現(xiàn)在交由第三方負(fù)責(zé)運(yùn)營，同時(shí)將醫(yī)療保險(xiǎn)方案從154個(gè)削減到只剩下1個(gè)。在其他方面，比如生產(chǎn)制造領(lǐng)域，德事隆公司采取了另一種解決辦法。它并未創(chuàng)建中心職能部門，而是采用于一些眾所周知的企業(yè)管理流程，如六西格瑪（six sigma）、精益制造（lean manufacturing）和一體化供應(yīng)鏈管理等，來提升績效。用該公司領(lǐng)導(dǎo)者的話來說，就是要建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)”（networked enterprise）：各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間雖然并不分享客戶與分擔(dān)成本，或?qū)Ω豆餐母偁帉κ?，但采用共同的企業(yè)管理流程。坎貝爾曾這樣說道：“現(xiàn)在在我們公司，我們可以將各類企業(yè)管理流程的專家，從任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門調(diào)至另一個(gè)業(yè)務(wù)部門，而他們馬上就能發(fā)揮作用?！睘榱藦?qiáng)調(diào)新的工作重點(diǎn)，坎貝爾針對整體與局部績效這對矛盾目標(biāo)，對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整?！艾F(xiàn)在，我們把獎(jiǎng)金評定分為個(gè)人績效評分和公司業(yè)績評分，并根據(jù)兩者的乘數(shù)來確定獎(jiǎng)金水平。如果公司的績效十分出色，而某個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理出于公司整體利益的考慮，為一些業(yè)務(wù)部門提供了幫助（盡管這可能影響了本部門的利益），那么即使這位經(jīng)理本部門的績效并不十分突出，他也能拿到豐厚的獎(jiǎng)金?！笨藏悹栠€用這種新的組織模式制定了公司的并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行收購活動(dòng)時(shí)，德事隆公司重點(diǎn)考慮的是讓自己擁有生產(chǎn)制造的持續(xù)改善能力?！拔覀兯邆涞哪芰Γ▽δ承┝鞒踢M(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，對其他流程進(jìn)行集中化管理，使業(yè)務(wù)部門聚焦于其核心流程等，為我們從并購中能有真正的收獲提供了基礎(chǔ)。因此，對并購的交易，我們不是含糊不清地說自己將獲得協(xié)同增效，而是非常清楚我們將如何給被收購的對象增加價(jià)值。假如你的公司與我們的公司具有相同的運(yùn)營特點(diǎn)，包括客戶、產(chǎn)品、員工和應(yīng)收賬款等等都具有相似性，你也會具有管理好整體與局部績效這對矛盾目標(biāo)的潛力。”在德事隆確定了新的公司重點(diǎn)后，投資者獲得了豐厚的回報(bào)：從2003年3月到2006年3月，每年的股東總回報(bào)率54%，是全球多樣化指數(shù)（World Diversified Index）25%的兩倍多。而就在此之前的四年里，它的股東總回報(bào)率每年都比該指數(shù)低12個(gè)百分點(diǎn)。 只抓主導(dǎo)目標(biāo)的六大陷阱當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者確定了哪一對矛盾目標(biāo)對提高公司績效最重要，接下來的問題就是如何管理這兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)。有句諺語說得好，“同時(shí)追逐兩只野兔，你將一無所獲”。許多管理人員出于直覺，認(rèn)為一對相互沖突的目標(biāo)幾乎是不可能同時(shí)達(dá)成的。我們開展的調(diào)研也證實(shí)，大多數(shù)公司都會從一對矛盾目標(biāo)中選擇其中一個(gè)作為主導(dǎo)目標(biāo)：在接受我們調(diào)查的高管人員中，有60%的人稱他們的公司要么把增長置于利潤之上，要么把利潤置于增長之上，而不是給兩個(gè)目標(biāo)以同等的重視；對于短期與長期績效這對矛盾目標(biāo)，這一比例為70%；至于整體與局部績效這對矛盾目標(biāo)，這一比例為72%。問題在于，如此管理相互沖突的目標(biāo)很容易誘使公司掉入陷阱，導(dǎo)致其中一個(gè)目標(biāo)的改善最終以犧牲另一個(gè)目標(biāo)為代價(jià)。1.成本與利潤掛鉤陷阱 如果你的主導(dǎo)目標(biāo)是提高利潤率，你就會基于利潤目標(biāo)制定成本預(yù)算，根據(jù)利潤率目標(biāo)決定產(chǎn)品價(jià)格。但是，如果單純圍繞著利潤目標(biāo)設(shè)計(jì)成本，你很快就不去區(qū)分哪些成本對于公司增長十分重要，哪些并不重要。尤為糟糕的是，這會促使你只在年景不佳時(shí)，特別加強(qiáng)對成本的管理。而在好年景，當(dāng)收入增長超過成本增長，總體利潤增長達(dá)到目標(biāo)時(shí)，你會容忍成本增加。而這會導(dǎo)致與公司增長無關(guān)的成本無限制地增加，最后變成難以卸掉的負(fù)擔(dān)。這類成本最終會成為公司增長的障礙。其結(jié)果是，公司可以用于推動(dòng)增長的資金減少，公司只有實(shí)現(xiàn)更高的銷售量，才有能力追加投資。之后，當(dāng)差年景來臨時(shí)（這不可避免），公司就需要全面削減成本包括公司增長所需要的成本。2.客戶導(dǎo)向陷阱 當(dāng)你的主導(dǎo)目標(biāo)是增長，你首先需要更加專注客戶需求。為此，你可以加大本公司與競爭對手之間在產(chǎn)品與服務(wù)上的差異化；根據(jù)不同的客戶，提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)；尋找到不同的新營銷和銷售手段，增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的吸引力和覆蓋范圍；將公司細(xì)分成一些更小的自治業(yè)務(wù)部門，使其更加貼近客戶；進(jìn)入新的快速增長的客戶細(xì)分市場。這樣，公司就能實(shí)現(xiàn)收入增長。但是，這些措施會產(chǎn)生一些副作用，給公司提高利潤率增加難度：它們會導(dǎo)致公司的產(chǎn)品種類出現(xiàn)激增、復(fù)雜性增加和每種產(chǎn)品線的銷售量下降；它們會誘使你采取折扣、促銷和強(qiáng)行推銷的手段；它們會造成各個(gè)業(yè)務(wù)部之間出現(xiàn)交疊和重復(fù)現(xiàn)象；它們會使你在一個(gè)強(qiáng)勁的市場中不知不覺滑入弱勢地位。3.年度利潤增長陷阱 當(dāng)短期績效是公司關(guān)注的重點(diǎn)，你會有意設(shè)定很高的年度利潤增長目標(biāo)，將公司的激勵(lì)機(jī)制與之掛鉤，加強(qiáng)預(yù)算控制，強(qiáng)調(diào)“出色的執(zhí)行力”，并制定快速收回新投資的標(biāo)準(zhǔn)。這些措施組合在一起，為你實(shí)現(xiàn)年度利潤增長目標(biāo)提供了強(qiáng)大的推動(dòng)。但是，這一系列措施并沒有區(qū)分在何種情況下要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在何種情況不要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在一些較輕松達(dá)到的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司會面臨越來越大的壓力，被迫延遲一些重要的長期性投資，降低客戶服務(wù)的質(zhì)量，將存貨硬推給客戶，以及提高價(jià)格來增加短期利潤。這樣做可以幫助公司實(shí)現(xiàn)所期望的短期利潤目標(biāo)，卻削弱了公司未來贏利的能力。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，有77%的高管人員承認(rèn)，即使某個(gè)項(xiàng)目從長遠(yuǎn)來看能夠創(chuàng)造利潤，但為了達(dá)成短期利潤目標(biāo)，他們有時(shí)甚至經(jīng)?？桃馔七t這樣的項(xiàng)目。4.現(xiàn)值陷阱 你希望公司致力于長期利潤。為此，你制定了凈現(xiàn)值最大化的目標(biāo)那就是，只要能夠?yàn)楣編碜畲蟮默F(xiàn)金流，任何投資和利潤模式都行。但是，當(dāng)你要求下屬的管理人員提交凈現(xiàn)值最大化的方案時(shí)，他們給你的投資計(jì)劃是一個(gè)你早已熟悉的投資模式：先期需要大量投入，并承諾日后獲得豐厚回報(bào)“J型曲線”或“曲棍球棒曲線”式投資。盡管這些投資計(jì)劃真實(shí)可信，有時(shí)保賺不賠，但沒有哪個(gè)CEO希望公司所有的投資都要到遙遠(yuǎn)的未來才能產(chǎn)生利潤你也不例外。你會冒著未來利潤前景日漸黯淡的投資風(fēng)險(xiǎn)。更糟糕的是，你手下的那些做出長期利潤預(yù)測的管理人員，大部分都不會等到預(yù)測變成破裂的泡沫后才離開公司。在你讓經(jīng)理們制定很高的長期績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也導(dǎo)致了他們不必對眼前業(yè)績負(fù)責(zé)的結(jié)果。5.集中化管理陷阱 你認(rèn)識到公司需要更多地作為一個(gè)整體采取行動(dòng)，整體優(yōu)勢能獲取更大利益。你認(rèn)定最重要的任務(wù)就是加強(qiáng)整個(gè)公司的協(xié)同增效。你把公司整體利益置于業(yè)務(wù)部門的自主性之上。你將許多部門合并在一起。你將主要的職能部門集中起來，建立一些共享部門，以消除職能重疊、形成范圍優(yōu)勢（比如在人才招聘方面）；你根據(jù)各業(yè)務(wù)部門在整個(gè)企業(yè)中所處的位置，重新確定它們的決策權(quán)，調(diào)整它們的薪酬水平；你增加了一些中層監(jiān)督和協(xié)調(diào)崗位，負(fù)責(zé)促進(jìn)組織共享和整體利益。但是，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理們這時(shí)就會爭辯說，他們的績效過于依賴公司總部相關(guān)部門的表現(xiàn)。這減少了他們提高績效的積極性，導(dǎo)致決策部門與受決策結(jié)果影響的部門距離太遠(yuǎn)。本來是想加強(qiáng)協(xié)調(diào)，結(jié)果卻造成了組織層級更多，責(zé)任變得模糊不清。并且，業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自客戶市場進(jìn)行針對性設(shè)計(jì)的優(yōu)勢也蕩然無存。6.業(yè)務(wù)部自治的陷阱 你的首要事項(xiàng)是提高各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績效。你采用了一些常見的手段。你會在具有可行性的前提下，將公司分成盡量多的獨(dú)立業(yè)務(wù)部門。你給予這些業(yè)務(wù)部門一個(gè)獨(dú)立實(shí)體所擁有的職能，讓它們擁有重大事項(xiàng)的決策權(quán)。你建立激勵(lì)機(jī)制，將它們視為獨(dú)立的企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)。你減少各個(gè)業(yè)務(wù)部與總公司之間的中間層級，同時(shí)精簡總部規(guī)模，來消除官僚體系。這些措施突出了業(yè)務(wù)部門各自的特點(diǎn)，增強(qiáng)了公司根據(jù)這些特點(diǎn)來調(diào)整總體運(yùn)作方式的能力，而且還為促進(jìn)業(yè)績的提高營造了有利的環(huán)境。但是，你給予各個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立行動(dòng)、提高績效的自由空間越大，那些經(jīng)理們就越會以“責(zé)任”為由，抵制公司為促成協(xié)同增效而采取的“干預(yù)”措施。他們非常擅于將責(zé)任（對產(chǎn)出負(fù)責(zé)）與權(quán)力（對投入擁有決策權(quán)）對等，將權(quán)力與占有（自行管理所投入要素）對等。上述六大陷阱的形成，是由一些看似明智的管理實(shí)踐的副作用造成的。它們與這些管理實(shí)踐一樣具有普遍性，這也解釋了，為何大多數(shù)公司解決上述三對矛盾目標(biāo)的安打率會這樣低。糟糕的安打率數(shù)