高層管理報告32尋找企業(yè)核心理念每天思考的三件事.doc

高層管理研究報告總第213期總第213期 2007年03月22日引爆思想，引發(fā)行動實用高層管理研究報告 綜合了解 1企業(yè)搬遷的心理調(diào)適 1開放空間辦公室走向失敗 1附加有特色的創(chuàng)意 2如何尋找企業(yè)核心理念 3從新式電梯看學(xué)習(xí)的必要性 4想象力創(chuàng)造新通路奇跡 5低工資可能意味著高成本 6張瑞敏每天都要思考的三件事 7重點閱讀 8管理要管“主要矛盾” 8附文 安打率：衡量矛盾被成功解決的比率 22綜合了解企業(yè)搬遷的心理調(diào)適企業(yè)搬遷有多種角度的思考面向，除了預(yù)算的考慮外，更要尊重員工意愿，否則如果迫使員工通勤時間加倍，或是難以忍受自己的座位，將成為人才流失的重大原因。搬遷對員工來說，可能引發(fā)各種情緒，即使是辦公室從一樓搬到三樓、座位從角落搬到靠走道都一樣。管理專家認為，搬遷要能成功，必須減輕員工的情緒壓力，而最大的關(guān)鍵，就在于如何向員工傳達“要搬家了”這樣的訊息。最忌諱的是管理者沒有跟員工溝通清楚，包括新辦公地點在哪里、為什么要搬、什么時候要搬、搬遷后有什么改變、公司會提供什么相關(guān)措施，消息都是靠耳語傳來傳去，容易搞得大家煩躁不安。面對改變，盡管可能只是個小變化，員工都需要一段調(diào)適期。企業(yè)搬遷引起最大的焦慮之一，就是不確定性，改變一開始，大家總會有一絲焦慮感，但是只要事前有充分的準備，包括心理上與實質(zhì)的流程，搬遷就越順利。搬遷前請多給員工一些正面的訊息，例如公司已經(jīng)成長到空間不敷使用、搬遷對公司及員工利益有多少幫助，公開討論搬遷事宜，帶員工去看看新環(huán)境、施工圖，甚至讓員工參與新辦公室的規(guī)劃，員工能掌握的信息越多，就能降低焦慮感。開誠布公讓員工看到未來，降低不確定性，他們就不會一直抱怨，甚至因此離職。開放空間辦公室走向失敗在好萊塢的科幻巨片中，經(jīng)?？梢砸姷矫枋鑫磥砜萍蓟?、金屬色澤、開放無隔間的辦公空間，例如“關(guān)鍵報告”、“MIB星際戰(zhàn)警2”等電影。正是受這些電影的影響，2002年著名德國辦公家具設(shè)計廠商Vitra提出“推倒隔間墻”的概念時，兩年一度的德國科隆國際辦公家具展的會場，處處可見開放空間辦公室設(shè)計的辦公家具，使當年的辦公室設(shè)計，彌漫著一股開放空間無限可能的氣氛。但是，經(jīng)過四年的市場考驗，如今Vitra坦承，當年對于這種超現(xiàn)代化的未來設(shè)計太過樂觀。被知名企管書籍呆伯特法則形容成“豬圈一般”的辦公室隔間墻，如今又重新被重視。開放空間的確能增加辦公室的視野，同時讓管理者方便了解辦公室目前的活動。但這種設(shè)計卻忽略了人性化的個人需求，也就是隱私。事實證明，在辦公室完全透明開放的環(huán)境下，員工的工作效率和產(chǎn)能將會降低。雖然員工都是團體的一份子，但大部分時候仍然需要不被打擾、能集中精神或放松心情的環(huán)境，甚至是能夠單獨談話的場所。在辦公室中，難免會有同事走動、接聽電話、彼此溝通等情況，如果辦公室開放無隔間，往往會影響到需要專注工作的同事。此外，站在人性化的角度來想，有些人習(xí)慣于有個能貼便條紙的地方，有些人則喜歡在桌面上放些小盆栽等個人物品，專家也證明，讓個人感到自在愉悅的環(huán)境，有助于工作效率。完全開放的設(shè)計讓“個人化”的辦公家具變得不可能。今年的德國科隆國際辦公家具展，不再出現(xiàn)這種開放設(shè)計的辦公室了，全球40個國家678個品牌，不約而同地將辦公室的設(shè)計趨向于更人性化、個人化，強調(diào)在辦公空間的自在舒適以及個人隱私。附加有特色的創(chuàng)意隨商品附贈其它物品（例如附贈小玩具的零食），是廠商最常用來吸引消費者的營銷手法。然而消費者都知道，各家廠牌的口味其實都差不多，唯一的不同，只是有沒有贈品或是送什么贈品的差別。這種免費贈品的銷售手法，在20年前，輕輕松松就可讓業(yè)者賺進大把銀子。然而，紫牛2免費力量大作者賽斯高汀認為，這種營銷方式已經(jīng)落伍了，企業(yè)應(yīng)該把時間與金錢投在“軟性創(chuàng)意”上，人們愿意掏腰包花錢購買的創(chuàng)意才是獲利關(guān)鍵。高汀指出，“提供額外的附加特色”，就是關(guān)鍵之一。附加特色有兩個特點，包括：企業(yè)提供的服務(wù)、產(chǎn)品，值得被討論、搜尋與購買。無法引起消費者注意與討論，就不是有創(chuàng)意的商品。附加特色的目的在于滿足顧客的欲望，而不是滿足其需求。這項產(chǎn)品，最好可以讓顧客感覺新奇、時髦、愉快或悲傷。高汀強調(diào)，附加特色不是強化現(xiàn)有產(chǎn)品的基本功能，而是提供額外的商品或服務(wù)。他以自身經(jīng)驗，舉了一個“具備附加特色的軟性創(chuàng)新”的例子。他曾經(jīng)動過手術(shù)，手術(shù)后，他難受的竟不是傷口，而是嘴巴痛與排尿不順。因為麻醉后嘴巴被撐開，導(dǎo)致喉嚨劇痛無比；因為插入導(dǎo)管，所以排尿不順。但是醫(yī)護人員只是告訴他：“大家都這樣。”然而當他回到家，吃了一顆喉糖，喝了一杯蔓越莓汁，癥狀竟然好了許多。醫(yī)生完全不在乎病人有多痛，傳統(tǒng)上，他們總是認為提升服務(wù)的最好方法，就是提升醫(yī)療技術(shù)與購買昂貴的儀器，徹底忽略“附加特色”。試想，如果在醫(yī)院的時候，醫(yī)護人員給他一顆喉糖與一杯蔓越莓汁，會為醫(yī)院帶來多大的效益？喉糖與蔓越莓汁花不了多少錢，但卻可讓病人感覺貼心，接著只要靠病人之間的口耳相傳，必定能為醫(yī)院帶來更多收益。而這項“軟性創(chuàng)意”實用、體貼的構(gòu)想，就是醫(yī)院的附加特色。高汀強調(diào)，唯有當你凸顯自己的附加特色時，才會引起顧客的注意，顧客才會開始討論你。如何尋找企業(yè)核心理念核心理念之于企業(yè)，就像獨立宣言之于美國一樣，企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營，核心理念便十分重要，誠如柯林斯在基業(yè)長青（Built to Last）一書中所說：“偉大企業(yè)若想要長久，就不能輕易動搖他們的理念，不管大環(huán)境怎么變，對手怎么變，甚至自己的領(lǐng)導(dǎo)人都變了，仍須堅守企業(yè)的核心理念?！倍谧儎拥臅r代中，企業(yè)更需要堅定不移的核心理念，以支撐企業(yè)做出正確的決策，至于要如何找出企業(yè)的核心理念，根據(jù)品牌專家摩塞的建議，只要自問以下幾個問題，便可順利找出企業(yè)的核心理念。哪些理念若是消失，公司也將滅亡？每年都有許多公司關(guān)門，為什么你們公司還能繼續(xù)經(jīng)營下去？為什么還有顧客愿意購買你們的產(chǎn)品？為什么你還愿意為公司打拚？找出這些問題的答案，應(yīng)該就能找到公司的核心理念，也是你應(yīng)該堅守到底的原則。哪些理念即使公司遭逢重大危機，仍然不會放棄？真正的核心理念要經(jīng)得起考驗才算數(shù)，換句話說，不惜血本都要堅持到底的原則才是真正的原則。就像堅持質(zhì)量是其核心理念的企業(yè)，若是連瑕疵品都顧慮損失不愿回收，那也就是空話一句而已。哪些理念令你一聽即熱血沸騰、激動不已？內(nèi)心情感其實就是檢驗是否為真正核心理念的良方，再多的原理原則，若是缺少熱情灌注其中，終歸也是空洞的口號。唯有投注感情在核心理念上，打從內(nèi)心的認同，方能感染全公司的成員，一同為此努力。哪些理念與社會、時代潮流互相呼應(yīng)？每個時代、地區(qū)都有其引領(lǐng)風(fēng)氣的文化潮流，如果公司的核心理念能與其相呼應(yīng)，甚至隱隱相合，不啻如虎添翼，更能得到大眾的青睞與投射。從新式電梯看學(xué)習(xí)的必要性新技術(shù)便利了大眾的日常生活，也帶來了無限的可能性。但這也讓人們必須強迫自己持續(xù)學(xué)習(xí)，就算是強調(diào)User Friendly（好用）的技術(shù)、直覺使用的界面也是一樣，還是需要使用者花時間了解學(xué)習(xí)如何使用新技術(shù)。這幾年開始在美國紐約陸續(xù)使用的新電梯技術(shù)，正是最好的例子?；蛟S你很難想象，電梯需要學(xué)習(xí)如何使用？如果是計算機信息科技、新型手機或者新的影音播放媒體、新型照相機等等還很好理解，畢竟這些數(shù)字化的玩意兒確實需要一點時間學(xué)習(xí)如何使用。如果不想學(xué)習(xí)，就繼續(xù)用舊機器、舊技術(shù)就好了。但是新電梯不會用可麻煩了，難道得爬樓梯上摩天大樓？這種新型電梯十分奇特，因為電梯中沒有樓層按鈕。樓層按鈕位在大廳里（或是每層樓的電梯前），使用者在大廳中按下想去的樓層，接著電梯面板會出現(xiàn)指示，告訴使用者該去幾號電梯門等待。進電梯后，幾乎就是直達你想要的樓層，不太會有目前電梯那種“停個六、七層才到你想到的樓層”的狀況。因為新型電梯已經(jīng)微電腦自動化，在使用者按下樓層后，會自動排序，找到最快速的方法，中途也不會被臨時按下的按鈕打斷。這種電梯目前在紐約已經(jīng)應(yīng)用在人數(shù)眾多的摩天大樓中，很多時候甚至不用按按鈕，只要依據(jù)大廳指示站到電梯門口等待即可。不過問題來了，大多數(shù)的使用者根本不會用這新型電梯，幾乎都是習(xí)慣性的走進最靠近打開的電梯，進了電梯才發(fā)現(xiàn)沒按鈕。就算是在此工作的員工，也都花了一段時間學(xué)習(xí)如何使用。News Gorp. 集團總裁Rupert Murdoch就曾經(jīng)在一次專訪中，抱怨過該集團大樓的新電梯，讓大多數(shù)的員工（包括他自己）都不會使用。為了“訓(xùn)練如何使用電梯”，這種直達電梯的發(fā)明人瑞士迅達集團，甚至得發(fā)送使用小手冊，以及在大樓的大廳舉辦說明。不過一旦真的熟悉了這種新技術(shù)，確實能有效減少電梯等待以及上下運送的時間，據(jù)統(tǒng)計平均可以省時30%。以紐約時代廣場的Marriott Marquis Hotel為例，在裝設(shè)新式電梯前，每位顧客平均等待60至90秒，高峰時間甚至要等30分鐘?，F(xiàn)在每位客人的平均等待時間已經(jīng)下降到20至25秒，飯店接到的投訴也大幅下降。新技術(shù)的導(dǎo)入、新觀念的推廣甚至新產(chǎn)品的誕生，難免會歷經(jīng)使用者難以接受、需要學(xué)習(xí)的陣痛期，但這已經(jīng)成為一般人必須體認的觀點：你必須在某種程度上去適應(yīng)學(xué)習(xí)新的東西，而不是期待新的東西會自動配合你的喜好和習(xí)慣。想象力創(chuàng)造新通路奇跡新通路往往誕生在自由創(chuàng)意之間，即使是屬性相當類似的企業(yè)，仍有相當不同的通路哲學(xué)，以可口可樂與百事可樂為例，兩家公司在中國市場上，就采取不同的做法，亦各擅勝場。第一批可口可樂產(chǎn)品在1978年進入中國市場，80年代建立了合資工廠，在中國憑借其“撒網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進，市場滲透率一直遙遙領(lǐng)先百事可樂。2000年時，中國20個城市的滲透率高達85，而百事可樂只有68。然而，2004年，百事可樂市場成長幅度已達89，高于可口可樂的81。雖然百事可樂在不同城市的市場占有率表現(xiàn)兩極，在某些市場滲透率超越可口可樂，而某些市場則不到可口可樂的一半，然而這也正是百事可樂近期策略所希望看到的結(jié)果，百事的目的就是攻擊可口可樂滿天撒網(wǎng)戰(zhàn)略的弱點，在校園、旅游景點、娛樂場所等通路重點投入，精耕細作。2006年終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的競爭中勝出。有趣的是，即使是實力再強大的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也不可能在所有的通路都占有優(yōu)勢，就像可口可樂與百事可樂在大陸農(nóng)村的通路滲透率如此之高，看似占據(jù)了絕對優(yōu)勢，但娃哈哈還是能夠憑借其龐大、高效、嚴密的農(nóng)村分銷體系，推出“非常可樂”，善用發(fā)自通路底層的氣泡效應(yīng)（Bubble up effect），成功地奪下一大塊市場份額。事實證明，許多新的通路型態(tài)與應(yīng)用常出現(xiàn)在傳統(tǒng)思維想象不到之處，譬如在美國，星巴克賣的第一個非咖啡產(chǎn)品，是諾貝爾文學(xué)獎女作家辛波絲卡的詩集；同時，星巴克也率先嘗試打入大眾文化領(lǐng)域的音樂市場，像是雷查爾斯的精典爵士樂CD，25都是在星巴克的連鎖店賣出的，女歌手瑪黛莉蓓荷的專輯CD“狂愛走一回”，在星巴克連鎖店開始販賣后，暢銷音樂排行榜上的排名也扶搖直上。換言之，上述的發(fā)展也顯示，市場的需求是可以通過不同的刺激而創(chuàng)造出來的。在大多數(shù)制造商必須向龐大通路商低頭的游戲規(guī)則下，仍有新的可能，創(chuàng)新的通路隨時可以創(chuàng)造奇跡，也可以說，有多少想象力就有多少新通路。低工資可能意味著高成本很多公司在控制成本方面不遺余力，沃爾瑪更是對壓縮成本有著奇跡般的癡迷，這表現(xiàn)在各個地方，其中也包括嚴格控制員工薪資與福利。企業(yè)降低人工成本當然有它合理的理由，但近期哈佛商業(yè)評論指出，從長期來看，對員工的薪資福利“摳”得過緊，不一定就會讓成本變低。以美國好市多和沃爾瑪兩家超市為例，它們在低價商品零售市場上競爭激烈，分占冠亞軍寶座。兩家公司是直接競爭對手，經(jīng)營模式也相似，但薪資福利結(jié)構(gòu)卻相差懸殊。好市多平均時薪17美元，沃爾瑪平均時薪10.11美元。員工福利方面，82%的好市多員工享有醫(yī)療保險，沃爾瑪連一半都不到。好市多員工只需支付醫(yī)療保險費的8%，沃爾瑪員工則支付33%。91%的好市多員工都擁有退休金計劃，公司每年為這些員工平均支付1330美元。沃爾瑪只有64%，公司每年的人均費用僅為747美元。好市多的做法花費更大，但高工資高福利，反而產(chǎn)生了控制成本的效果：好市多的員工流動率低，總體保持在17%的水平，且工作滿一年的員工流動率僅為6%。沃爾瑪每年的流動率高達44%。一般而言，為填補一名離職員工的空缺，所產(chǎn)生的全部成本（不包括生產(chǎn)力損耗），一般為該崗位年薪的1.5至2倍。保守起見，假定好市多或沃爾瑪更換一名小時工的成本僅占其年薪的60%，這樣算下來，一名好市多員工離職，引起的崗位替代成本為21216美元，而一名沃爾瑪員工離職的替代成本則為12617美元。初看，沃爾瑪?shù)牡托秸咚坪醭杀靖汀５?，按照好市多的離職率17%和沃爾瑪?shù)碾x職率44%，我們可以推算出，好市多的人均流動成本是3628美元，而沃爾瑪?shù)娜司鲃映杀緞t高達5274美元。好市多慷慨的行為得到了回報，它擁有一支在整個零售行業(yè)忠誠度最高、工作效率最高的員工隊伍，而且商品損耗水平（員工偷盜）在業(yè)內(nèi)最低這不是巧合。最終的結(jié)果是，好市多每位小時工人每年創(chuàng)造的營業(yè)利潤為21805美元，沃爾瑪只有11615美元。好市多這支穩(wěn)定、高效的隊伍，不僅抵消了公司在薪資福利上的高成本，并且創(chuàng)造了更多收益。長期以來，我們總認為，人工工資就等于人力成本。但是以上這些數(shù)字對我們的假定提出了挑戰(zhàn)。好市多的方法表明，當涉及員工薪資福利時，成本領(lǐng)先策略并不意味著你必須把成本降至極限才能獲勝。張瑞敏每天都要思考的三件事海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏，近期接受媒體采訪的時候，說自己每天都要思考三件事?！暗谝?，我這個公司到底和別人有什么不同。第二，員工有沒有一個創(chuàng)造價值、實現(xiàn)自我的空間。第三，公司的薪酬制度是否合理？能否激勵員工？”關(guān)于第一點，張瑞敏說，海爾到目前為止和別人最大的不同，首先是不斷求變、在變中求勝的企業(yè)文化。他認為，中國企業(yè)和國外大公司比起來，差距非常大。技術(shù)上的落后只是一個表面現(xiàn)象，關(guān)鍵在于管理水平的差異。而管理水平的差異，其實還是人員素質(zhì)的差異。所以，海爾在管理差異化上下的工夫比較大，比如市場鏈、流程再造、人單合一等。其次是營銷創(chuàng)新。張瑞敏說，“企業(yè)的主要任務(wù)就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造需求。如果你對市場不是完全了解，那么你的技術(shù)創(chuàng)新就會無的放矢?！彼?，海爾的營銷創(chuàng)新，像“直銷直發(fā)”、“正現(xiàn)金流”，很多中國企業(yè)可能都沒有做到，也很難做到。海爾正在做，效果還不錯。第三個是技術(shù)創(chuàng)新。海爾的技術(shù)創(chuàng)新也分三個梯次：第一個叫做三季的創(chuàng)新，是在每個銷售旺季的上一季、本季和下一季所做的創(chuàng)新，是為當前市場服務(wù)的；第二個層次是三年以上的技術(shù)創(chuàng)新，通常是為下一步做技術(shù)儲備；第三個是基礎(chǔ)創(chuàng)新，是長遠的基礎(chǔ)性研究，例如不用壓縮機的電冰箱，不用洗衣粉的洗衣機，甚至不用水的洗衣機。至于如何為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，張說，“現(xiàn)在海爾正在創(chuàng)建無邊界組織。對大企業(yè)來說，最大的問題在于企業(yè)失去了競爭活力。很多大企業(yè)往往是直線職能式的結(jié)構(gòu)，以部門為中心。我希望海爾不是以部門為中心，而是以市場需求為中心，根據(jù)市場的需求組建項目團隊，團隊的成員來自多個部門，這樣使組織的結(jié)構(gòu)扁平化。每個員工都可以在項目團隊中發(fā)揮自己的特長，進行創(chuàng)新。這樣，員工就會把注意力集中到工作結(jié)果上，而不是只關(guān)心部門領(lǐng)導(dǎo)對他的看法，只做領(lǐng)導(dǎo)讓他做的事。當幾個部門的人聯(lián)合在一起共同進行創(chuàng)新時，他們面對的就是市場和顧客，而不再是上級領(lǐng)導(dǎo)了?！标P(guān)于第三點，海爾實行的不是職務(wù)工資，員工的薪酬完全和成果掛鉤。張瑞敏說，“有些離開海爾的員工，抱怨海爾的工資不高，我想，最主要的原因是因為他們沒有實現(xiàn)可以拿到高薪的成果。另一方面，我也同意，沒有什么薪酬制度是絕對合理的，我們最近也在不斷探索，如何讓薪酬更能反映員工績效，讓員工心情更加舒暢?！敝攸c閱讀管理要管“主要矛盾”提高利潤還是收入？改善短期業(yè)績還是長期業(yè)績？注重整體協(xié)同增效還是單個部門的表現(xiàn)？在這三對目標中，總有一對最重要。作者多米尼克多德（Domimic Dodd）、肯法瓦羅（KenFavaro）作者簡介：多米尼克多德，馬拉康合伙公司（Marakon Associates）董事該家公司是總部位于紐約和倫敦的國際管理咨詢公司?？戏ㄍ吡_，馬拉康公司聯(lián)席董事長，最近擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官。他們合著了The Three Tensions：Winning the Struggle to Perform Without Compromme一書（即將由Jossey-Bass出版社出版）。如何同時兼顧看似相互沖突的目標，這是每個公司及其領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨的問題。在所有相互沖突的目標中，有三對目標十分突出，它們是：利潤與增長，短期目標與長期目標，公司整體表現(xiàn)與單個部門的表現(xiàn)。就每一對目標而言，公司在一個目標上的進步，通常以犧牲另一個目標的進步為代價。比如，追求更高的增長率會損及利潤能力，而追求更高的贏利能力則導(dǎo)致增長放緩；著眼于未來，會影響公司實現(xiàn)短期的績效目標，而當管理者將重心放在短期績效上時，則會削弱公司未來的發(fā)展?jié)摿Γ恢铝τ诠菊w效益，可能會抑制單個業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿?，而致力于單個業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿?，則會妨礙公司實現(xiàn)整體效益。三年前，我們開始系統(tǒng)地研究分析這三對矛盾的目標。我們想弄清它們存在的普遍性，它們對于公司總體績效的重要性，以及管理人員應(yīng)該采取哪些相應(yīng)的措施。我們對全球1000多家公司20年來的業(yè)績進行了調(diào)查研究，委托其他機構(gòu)對200位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的20位董事長和CEO進行了深入的討論他們都在以不同的方式，平衡和解決這三對目標的內(nèi)在沖突。我們的研究表明，在試圖管理好這三對矛盾目標的過程中，大部分公司都花了很大的力氣。從1983年至2003年，在我們所研究的公司中，能夠在大部分的時間里做到同一年度既實現(xiàn)利潤，營業(yè)收入又取得實際增長的公司僅占38%。能夠兼顧短期與長期目標的公司所占比例略高一些：通常來說，44%的公司在利潤較上一年有所增長的同時，還在致力于實現(xiàn)未來五年的經(jīng)濟利潤增長。對于最后一對目標，我們發(fā)現(xiàn)只有不到45%的公司，能夠既實現(xiàn)協(xié)同增效（synergy），同時又提高了單個業(yè)務(wù)部的業(yè)績，最終令各個事業(yè)部和業(yè)務(wù)部都提高了價值。問題的關(guān)鍵，并不在于管理者沒有認識到這些矛盾目標的存在管理者對它們再熟悉不過了，關(guān)鍵在于，管理人員常常沒有將重點放在對公司最為緊要的矛盾目標上。盡管從某種程度上講，公司必須始終關(guān)注這三對矛盾目標，但是在某一時點，其中只有一對目標對于公司提高績效是至關(guān)重要的。公司的高管時常抓錯了主要的目標。這并不令人奇怪，因為這三對矛盾目標常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。例如，當公司的矛盾表面上看是如何協(xié)調(diào)短期與長期目標時，實際上所反映的卻是增長與利潤之間的矛盾。即使管理者確實找對了一對主要矛盾，他們通常也會犯一個錯誤將其中一個目標指定為“主導(dǎo)”目標，例如將贏利能力置于增長率之上，或者反過來。結(jié)果，公司總是一會兒朝這個方向努力，另一會兒朝那個方向努力，然后再回頭朝著原先的方向努力，永遠都無法處理好這對矛盾。我們發(fā)現(xiàn)，績效出色的公司采取的方法與此截然不同。它們不會確定一個主導(dǎo)目標然后基于這一目標制定所有決策，而是考慮如何強化某個把矛盾雙方維系在一起的因素也就是我們所說的共同紐帶。對于利潤與增長這對矛盾，它們的共同紐帶是客戶利益。對于短期與長期目標這對矛盾，共同紐帶是可持續(xù)利潤。對于整體與局部利益這對矛盾，共同紐帶則是我們所稱的共享資產(chǎn)，即那些有助于兼顧整體利益與不同業(yè)務(wù)部門利益的組織資源和組織能力。下文中，我們將描述公司如何正確選擇主要的矛盾目標，并闡述這樣做帶來的結(jié)果。我們將描述，在遇到一對矛盾目標時如果公司厚此薄彼，將會落入哪些陷阱，并進一步闡述公司應(yīng)當如何關(guān)注每對矛盾目標的共同紐帶，從而避開這些陷阱。在此之前，讓我們先來了解一下公司如何評估自己在管理三對矛盾目標方面的表現(xiàn)。 計算你的“安打率”我們借用了“安打率”（battmgaverage）這個棒球概念，來衡量在任一給定年度里，公司能夠同時實現(xiàn)兩個相互沖突目標的成功率。例如，從1983年到2003年，通用汽車公司僅在其中6年里，做到了既實現(xiàn)實際收入的增長又獲得了經(jīng)濟利潤。而在其他14年里，它要么沒有實現(xiàn)實際增長，要么就是沒有利潤，或者兩個目標均沒有達到。也就是說，通用汽車公司在解決利潤與增長這對矛盾的安打率為30%擊打20次，命中6次。雖然，這樣的安打率對于棒球比賽來說相當不錯，但在企業(yè)中，標準則要高得多。（附文“安打率：衡量矛盾被成功解決的比率”描述了我們應(yīng)當采用什么計算方法，才能估算出一對矛盾目標的安打率）你可能認為“安打率”這個指標受行業(yè)的環(huán)境狀況影響更大。從某種程度上講，的確如此。某些行業(yè)的特點決定了管理者必須在績效目標之間做出明確選擇，而其他行業(yè)則不然。例如，相比非資本密集型行業(yè)，資本密集型行業(yè)中的公司更有可能被迫接受短期虧損，目的是為了實現(xiàn)長期贏利。在汽車、石油或鋼鐵等行業(yè)，公司同時實現(xiàn)增長和贏利的幾率相對更小。但是，與不同行業(yè)的公司之間的安打率差異相比，同一行業(yè)內(nèi)公司之間的安打率相差更大。即使身處最具挑戰(zhàn)性的行業(yè)，有些公司的安打率也可能很高。相反，即使身處最有前景的行業(yè)，有些公司的安打率也會很低。汽車行業(yè)就是一個典型的例子：在解決利潤與增長這對矛盾目標方面，通用汽車的安打率為30%，與行業(yè)水平基本持平（行業(yè)平均水平為34%）。相比之下，德國汽車制造商寶馬公司（BMW）的安打率為50%20年里有10年能同時實現(xiàn)利潤與實際收入的增長。另一個極端是日本大發(fā)公司，安打率僅為25%20年里僅有5年同時成功實現(xiàn)了利潤和增長。安打率為何是個重要的衡量指標？這是因為，為了滿足利益相關(guān)者各方相互沖突的利益需求，公司有必要同時達成不同的績效目標。例如，一家成長中的企業(yè)能夠提供令人有成就感的工作；而一家實現(xiàn)利潤的企業(yè)能夠支付較高的工資和福利；而只有既保持增長又實現(xiàn)了利潤的公司才能同時滿足兩種需求。但是，當公司兼顧這類相互沖突的目標時，股東真的能夠獲得更大利益嗎？假如公司先尋求增長，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打并致力于實現(xiàn)利潤，之后再尋求下一輪增長，這樣難道不是明智之舉嗎？現(xiàn)在接受虧損，難道不是為了以后的利潤創(chuàng)造嗎？我們的研究結(jié)果表明，安打率與股東總回報率之間存在顯著的正相關(guān)性。我們針對每一對矛盾目標，衡量了所有1000多家公司在處理這些目標時的表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，相比其他常用衡量指標，如利潤、每股利潤、EBITDA（息、稅、折舊及攤銷前盈余）、經(jīng)濟利潤、市盈率，或者是資本回報率，安打率是替代股東總回報率的一個更合適的指標。例如，在汽車行業(yè)，公司解決利潤與增長這對矛盾的安打率高，其股東總回報率就高。反之，如果安打率低，則股東總回報率也低。寶馬公司的安打率最高，它的股東總回報率也最高，達到了14%；大發(fā)公司的安打率最低，其股東總回報率僅為 4%；而通用汽車的安打率水平居中，其股東總回報率為8%。安打率每提高一個層次，股東總回報率也會相應(yīng)提高。一般來說，安打率提高10%10年里同時達成一對矛盾目標的年數(shù)增加1年年股東總回報率大約會增加兩個百分點。比例雖小，但會導(dǎo)致數(shù)額上的巨大變動：1983年，如果向標準普爾500指數(shù)股的上市公司投資1000美元，20年后的價值約為5600美元；但假如每年的回報率提高兩個百分點，則這筆投資將變?yōu)?000多美元。這一結(jié)果挑戰(zhàn)了人們對公司業(yè)績的傳統(tǒng)思維方式。通常認為，一家公司的長期市值，將隨著其未來利潤的市場預(yù)期而變化。但是，安打率是一個回溯性指標，它并不反映公司的預(yù)期利潤的數(shù)額。盡管如此，安打率與股東總回報率之間的關(guān)聯(lián)性表明，公司能否始終避免在績效目標之間做出折中的選擇，其重要性要遠遠超出人們的最初想象。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)50%以上的安打率即同時達到兩個相互矛盾的目標的時候比較多，那么其股東總回報率很可能在業(yè)內(nèi)位列前茅。那么，為何這么多公司的安打率總是很低？首先，這是因為許多公司的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有抓對最主要的矛盾。 抓住主要矛盾問題在于，這三對矛盾并非獨立存在，而是相互影響的。解決一對矛盾目標的安打率很低，可能會導(dǎo)致解決另一對矛盾的安打率也很低。比如，假如公司未能在組織內(nèi)創(chuàng)造出協(xié)同增效，可能就會導(dǎo)致后勤服務(wù)的重復(fù)開支，而這必將削弱公司的贏利能力，妨礙公司開拓新的增長項目。因此，當整體利益與局部利益這對矛盾目標的安打率很低時，就會直接導(dǎo)致利潤與增長這對矛盾目標的安打率也很低。同樣，如果公司強調(diào)業(yè)務(wù)部自治，可能會妨礙業(yè)務(wù)部與公司總部的開放式互動，導(dǎo)致高管團隊很難弄清楚業(yè)績是如何產(chǎn)生的，以及短期利潤是不是以犧牲長期業(yè)績所需要的投資為代價。而且，在管理這些矛盾目標時，許多公司常常采取因循守舊的做法。當短期的利潤成為首要事項時，公司高管往往就致力于提高利潤率，而非更快的營收增長，因為他們確信，與推動收入增長相比，提高利潤率所需時間更短，所需投資也更少。而當收入增長成為首要事項時，公司就會給予各個部門更大的自由，鼓勵它們提出新創(chuàng)意，進行更多的嘗試，以及更好地適應(yīng)當?shù)厥袌龅囊蟆Ｓ捎谶@三對矛盾目標存在上述相互影響的現(xiàn)象，因此很難辨明因果、分清表象與實質(zhì)。然而，盡管這些矛盾目標之間存在種種聯(lián)系，但其中每一對目標所涉及的問題不同，促使管理人員關(guān)注的重點也不同。利潤與增長這對矛盾，促使管理者將重點放在公司的商業(yè)模式上：公司為客戶提供什么，以及為了提供這些，公司如何設(shè)計成本結(jié)構(gòu)。換言之，這對矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。而短期目標與長期目標這對矛盾，促使管理者研究和分析公司的管理模式：公司對績效與投資應(yīng)如何管理。這促使管理人員思考公司的目標、流程和日常事務(wù)。而整體與局部利益這對矛盾，促使管理者考慮公司的組織模式：公司的組織結(jié)構(gòu)、文化和人員。這意味著管理人員需要對公司的問題進行透徹而仔細的思考，做出準確診斷。他們最好以這樣一個問題開始：“與同行相比，我們在每一對矛盾目標上的安打率有多高？”如果不止一對矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事實也常常如此），那么下一步就是要弄清楚這是否與公司的商業(yè)模式、管理模式或組織模式有關(guān)。下面，我們不妨以可口可樂公司為例來說明?？煽诳蓸饭灸壳帮柺軤幾h的話題是，當前業(yè)績與未來業(yè)績之間的矛盾。盡管年度利潤增長目標越來越低，但可口可樂的管理層仍然達不到目標。因此，公司的當務(wù)之急就是恢復(fù)短期利潤增長。然而，如果你更加仔細地分析可口可樂的業(yè)績，你就會發(fā)現(xiàn)，它所實現(xiàn)的利潤增長更多地是源于利潤率的提高，而不是收入的增長，而它的老對手百事可樂公司，則更多地是從兩方面都獲得利潤增長。公司越是依靠單一的利潤增長模式（要么提高利潤率，要么增加收入），而不是雙管齊下，那么在短期利潤背后就越有可能隱含著根本性的戰(zhàn)略問題。1985年至1995年，可口可樂公司在利潤與增長這對矛盾目標上的安打率為91%，除了一年（1987年）之外，每年都能同時實現(xiàn)這兩個目標。1996年至2004年，它的安打率下降到只有 11%。盡管在1996年和1997年，它的利潤增長情況良好，但這只是源于利潤率的提高，而非收入的增長。因此，可口可樂公司的實際問題可能在于，它的碳酸類飲料產(chǎn)品的核心商業(yè)模式已經(jīng)失靈。這一點，從該類產(chǎn)品相對于其他品類產(chǎn)品的價格就可見一斑?！靶前涂艘槐Х染涂梢再u2美元的價格，而可口可樂的12罐可樂還幾乎賣不到這個價錢。”一位評論人士這樣說。碳酸類飲料產(chǎn)品市場的增長放緩或許也佐證了這一點，因為可能有越來越多的人擔(dān)心這類飲料會誘發(fā)肥胖?？煽诳蓸饭救匀灰蕾囓涳嬃袭a(chǎn)品其收入的80%來自這類產(chǎn)品，而百事可樂公司的收入中僅有20%來自這類飲料。并且，盡管消費者的態(tài)度和顧慮發(fā)生了變化，可口可樂公司并沒有很好地考慮這一變化并做出調(diào)整?？煽诳蓸饭镜膯栴}，看起來似乎是當前業(yè)績和未來業(yè)績之間的矛盾管理模式的問題，但這只是表象而已。我們有充分的理由相信，它實際面臨的是商業(yè)模式問題，因為它的利潤與增長這對矛盾目標的安打率早在幾年前就已經(jīng)大幅下降了。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，準確診斷出公司績效不佳的癥結(jié)確實十分困難。但是，這一困難并非不可逾越。吉列公司的吉姆基爾茨和德事隆公司的劉易斯坎貝爾，就是兩個很好的例證。他們的事例說明，當公司把重點從次要矛盾轉(zhuǎn)到主要矛盾上，績效就能顯著提升。吉列公司重點解決利潤與增長這對矛盾目標 2001年2月，吉姆基爾茨接任吉列公司的董事長和CEO。當時，吉列公司的市值為340億美元。2005年10月，也就是四年半之后，寶潔公司收購吉列公司的價格為570億美元。這中間發(fā)生了什么？吉列的價值是怎樣激增的？這是因為吉姆調(diào)整了公司的重點，它從關(guān)注短期與長期績效這對矛盾，轉(zhuǎn)向了關(guān)注利潤與增長這對矛盾目標。吉列公司以前的記錄表明，其短期與長期績效這對矛盾目標的安打率一直很高，從20世紀80年代中期到90年代中期，平均為77%。但自此之后，公司就開始境況不佳。到2000年，吉列的年利潤開始出現(xiàn)下滑，多年的經(jīng)濟利潤增長曲線也開始向下走。由于吉列公司一直將重點放在短期與長期績效這對矛盾目標上，因此，高管人員開始努力完善公司的管理模式：制定具有挑戰(zhàn)性的每股收益目標，選擇合適的投資時機以確保獲取理想的收益，將成本控制與收益結(jié)果掛鉤，等等。但是，這些舉措并不能解決公司潛在的問題。從20世紀90年代中期一直到2001年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。至2001年時，吉列公司的庫存單位（stock keeping unit）超過了兩萬五千種，其中許多產(chǎn)品的銷量極低，而且利潤率也很低。吉列公司廣泛利用價格促銷和發(fā)送贈券的方式，力圖保持市場份額與利潤的增長。當它的處境變得更加困難時，它采取了存貨提前發(fā)送（trade loading）的方式在一個時間將價值高達幾十億美元的存貨推給了零售商來試圖實現(xiàn)利潤目標。從1996年到2001年間，吉列公司既未實現(xiàn)實際收入的增長，也未能獲取經(jīng)濟利潤。它的利潤與增長這對矛盾的安打率為0。基爾茨及其管理團隊在2001年調(diào)整了工作重點，公司不再依靠完善管理模式來保持贏利勢頭，而是轉(zhuǎn)而改進商業(yè)模式，以圖在提高利潤率的同時加速增長。吉列公司不再以每股收益（EPS）為目標；基爾茨也不再向股票分析師給出公司收入的預(yù)測數(shù)字；公司還削減了促銷費用和這部分費用在總支出中的比例；存貨提前發(fā)送被禁止如果被發(fā)現(xiàn)，相關(guān)人員將被立即解雇；產(chǎn)品線擴展被視為重大過失?；鶢柎膶旧虡I(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營理念：“在利潤回報率較高的情況下實現(xiàn)增長，公司需要同時提高生產(chǎn)率和品牌價值。我們的運營模式是，通過提高各職能部門的能力來提高生產(chǎn)率，從而為創(chuàng)新提供資金支持，最終提升品牌價值?！睋?jù)基爾茨稱，對于吉列公司而言，高品牌價值意味著“公司能夠提供為數(shù)不多卻是重要的、差異化的利益，這些利益組合在一起，使得其他任何競爭對手都無法抗衡”。吉列公司在開展職能部門優(yōu)化活動時，首先把每個職能部門的成本與相關(guān)的競爭對手進行了比較。例如，基爾茨的管理團隊發(fā)現(xiàn)，公司財務(wù)部門的成本比同類競爭對手高出30%40%，人力資源部門的成本也要高出15%20%。管理團隊還發(fā)現(xiàn)，公司支付賬款是最快的，回收賬款卻是最慢的，這就是在20世紀90年代末，營運資本與銷售額之比高達36%的主要原因之一。（寶潔公司的這一比率為1%，高露潔-棕欖公司則為2.5%）接著，基爾茨設(shè)立了生產(chǎn)率持續(xù)改善的目標。在第一年里，公司的管理費用減少了4%，稅前采購成本大約減少了2億美元。另外，吉列公司在4年時間里關(guān)閉了7家生產(chǎn)廠，削減了庫存和營運資本，進一步節(jié)省了費用。節(jié)省下來的費用一部分轉(zhuǎn)為了利潤，其余部分被用于再投資。“通常，我們每獲得一美元產(chǎn)出，就會從中拿出50到60美分用于再投資，來增加品牌價值。”吉列公司的戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁彼德柯萊因說道。公司的首要任務(wù)是迅速將新產(chǎn)品投放市場，在核心品牌的市場營銷投入費用上超過競爭對手。例如，吉列公司的鋒速3電動剃須刀比計劃提前投放市場，該款產(chǎn)品在上市的頭三個月里成為美國最暢銷的剃須刀。早在10年前，吉列公司就掌握了電動剃須刀技術(shù)。但是在那時的管理模式下，雪藏該項技術(shù)留待以后利用，顯得更為明智，因為公司擔(dān)心新技術(shù)會破壞現(xiàn)有的贏利產(chǎn)品線，侵蝕現(xiàn)有品牌的市場份額。但是當基爾茨第一次看到電動剃須產(chǎn)品的演示時，他立即要求盡快把該類產(chǎn)品推向市場。他還加快了其他一些主要產(chǎn)品的上市速度：女性專用剔毛刀品牌VenusDivine的一款改良產(chǎn)品，一款電動牙刷，以及蜂鳥牌潔齒牙線用品。從2002年到2005年，吉列公司的利潤與增長這對矛盾目標的安打率高達75%，其中只有基爾茨上任的第一年，即2002年公司沒有實現(xiàn)收入增長目標，因為當時公司停止了存貨提前發(fā)送的做法，導(dǎo)致銷售受到?jīng)_擊。從2003年起，吉列公司的總體業(yè)績就一直十分出色：收入增長重新回到了兩位數(shù)的水平，經(jīng)濟利潤率幾乎相當于其長期平均水平的兩倍。因此，盡管在1997年至2001年期間，公司每年的股東總回報率比同行低10個百分點，但是從2002年到2005年間，它的股東回報率比同行高出了5個百分點。德事隆公司重點解決整體與局部績效這對矛盾目標 1998年，劉易斯坎貝爾擔(dān)任德事隆公司CEO。按照他當初的想法，他在新公司的管理重點將是短期與長期績效的矛盾目標，這是可以理解的。在一家營收為100億美元的綜合大企業(yè)，高層管理人員往往有一些常規(guī)的做法來管理這對矛盾目標：一個是通過制訂年度利潤增長目標；另一個是通過傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，確定哪些是長期投資的重點項目。但當時德事隆公司的情況是，它正在努力地保持利潤增長，同時又要找到投資空間，以加強自己在那些利潤最豐厚市場中的地位。1999年至2003年，德事隆公司的股價縮水了一半，坎貝爾及其管理團隊實施了重大變革，確定了新的工作重點：在發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門價值的同時，致力于實現(xiàn)公司的整體價值。這對矛盾目標事后被證明是正確的選擇?？藏悹柗Q：“所有公司都面臨這樣一個問題，即公司總部希望每個業(yè)務(wù)部門一模一樣，而每個業(yè)務(wù)部門則希望與眾不同。我希望公司的每個業(yè)務(wù)部門都始終以客戶為重點，并且在一些共同流程的管理方面都達到最先進水平，包括工資、醫(yī)療保險、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)、應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款。為此，公司可以采取集中式管理，或者標準化管理采用相同的語言、范例、工具等，但實際上并不擁有一個中央職能部門。”坎貝爾認為，公司的每個業(yè)務(wù)部門都有“核心的”（core）和“共享的”（context）的流程和活動。共享性流程是指公司所有業(yè)務(wù)部門所共有的流程，比如按時發(fā)薪。而核心流程是指每個業(yè)務(wù)部門中對客戶來說起到增值作用的特定流程，它是該業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素。“我希望公司總部對共享性流程實施集中化或標準化管理，從而實現(xiàn)增值作用，同時使各個業(yè)務(wù)部門專注于提高客戶滿意度?！钡率侣」緦σ恍┕蚕硇月毮?，如薪酬管理和員工福利等，進行了集中化管理，規(guī)定這些工作不再由各個業(yè)務(wù)部門負責(zé)。這讓公司大大降低了成本例如，它將原來在內(nèi)部運營的88個數(shù)據(jù)中心削減到了2個，而且現(xiàn)在交由第三方負責(zé)運營，同時將醫(yī)療保險方案從154個削減到只剩下1個。在其他方面，比如生產(chǎn)制造領(lǐng)域，德事隆公司采取了另一種解決辦法。它并未創(chuàng)建中心職能部門，而是采用于一些眾所周知的企業(yè)管理流程，如六西格瑪（six sigma）、精益制造（lean manufacturing）和一體化供應(yīng)鏈管理等，來提升績效。用該公司領(lǐng)導(dǎo)者的話來說，就是要建立一個“網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)”（networked enterprise）：各個業(yè)務(wù)部門之間雖然并不分享客戶與分擔(dān)成本，或?qū)Ω豆餐母偁帉κ?，但采用共同的企業(yè)管理流程?？藏悹栐@樣說道：“現(xiàn)在在我們公司，我們可以將各類企業(yè)管理流程的專家，從任何一個業(yè)務(wù)部門調(diào)至另一個業(yè)務(wù)部門，而他們馬上就能發(fā)揮作用?！睘榱藦娬{(diào)新的工作重點，坎貝爾針對整體與局部績效這對矛盾目標，對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整?！艾F(xiàn)在，我們把獎金評定分為個人績效評分和公司業(yè)績評分，并根據(jù)兩者的乘數(shù)來確定獎金水平。如果公司的績效十分出色，而某個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理出于公司整體利益的考慮，為一些業(yè)務(wù)部門提供了幫助（盡管這可能影響了本部門的利益），那么即使這位經(jīng)理本部門的績效并不十分突出，他也能拿到豐厚的獎金?！笨藏悹栠€用這種新的組織模式制定了公司的并購戰(zhàn)略。在進行收購活動時，德事隆公司重點考慮的是讓自己擁有生產(chǎn)制造的持續(xù)改善能力?！拔覀兯邆涞哪芰?，包括對某些流程進行標準化管理，對其他流程進行集中化管理，使業(yè)務(wù)部門聚焦于其核心流程等，為我們從并購中能有真正的收獲提供了基礎(chǔ)。因此，對并購的交易，我們不是含糊不清地說自己將獲得協(xié)同增效，而是非常清楚我們將如何給被收購的對象增加價值。假如你的公司與我們的公司具有相同的運營特點，包括客戶、產(chǎn)品、員工和應(yīng)收賬款等等都具有相似性，你也會具有管理好整體與局部績效這對矛盾目標的潛力?！痹诘率侣〈_定了新的公司重點后，投資者獲得了豐厚的回報：從2003年3月到2006年3月，每年的股東總回報率54%，是全球多樣化指數(shù)（World Diversified Index）25%的兩倍多。而就在此之前的四年里，它的股東總回報率每年都比該指數(shù)低12個百分點。 只抓主導(dǎo)目標的六大陷阱當領(lǐng)導(dǎo)者確定了哪一對矛盾目標對提高公司績效最重要，接下來的問題就是如何管理這兩個相互矛盾的目標。有句諺語說得好，“同時追逐兩只野兔，你將一無所獲”。許多管理人員出于直覺，認為一對相互沖突的目標幾乎是不可能同時達成的。我們開展的調(diào)研也證實，大多數(shù)公司都會從一對矛盾目標中選擇其中一個作為主導(dǎo)目標：在接受我們調(diào)查的高管人員中，有60%的人稱他們的公司要么把增長置于利潤之上，要么把利潤置于增長之上，而不是給兩個目標以同等的重視；對于短期與長期績效這對矛盾目標，這一比例為70%；至于整體與局部績效這對矛盾目標，這一比例為72%。問題在于，如此管理相互沖突的目標很容易誘使公司掉入陷阱，導(dǎo)致其中一個目標的改善最終以犧牲另一個目標為代價。1.成本與利潤掛鉤陷阱 如果你的主導(dǎo)目標是提高利潤率，你就會基于利潤目標制定成本預(yù)算，根據(jù)利潤率目標決定產(chǎn)品價格。但是，如果單純圍繞著利潤目標設(shè)計成本，你很快就不去區(qū)分哪些成本對于公司增長十分重要，哪些并不重要。尤為糟糕的是，這會促使你只在年景不佳時，特別加強對成本的管理。而在好年景，當收入增長超過成本增長，總體利潤增長達到目標時，你會容忍成本增加。而這會導(dǎo)致與公司增長無關(guān)的成本無限制地增加，最后變成難以卸掉的負擔(dān)。這類成本最終會成為公司增長的障礙。其結(jié)果是，公司可以用于推動增長的資金減少，公司只有實現(xiàn)更高的銷售量，才有能力追加投資。之后，當差年景來臨時（這不可避免），公司就需要全面削減成本包括公司增長所需要的成本。2.客戶導(dǎo)向陷阱 當你的主導(dǎo)目標是增長，你首先需要更加專注客戶需求。為此，你可以加大本公司與競爭對手之間在產(chǎn)品與服務(wù)上的差異化；根據(jù)不同的客戶，提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)；尋找到不同的新營銷和銷售手段，增強產(chǎn)品和服務(wù)的吸引力和覆蓋范圍；將公司細分成一些更小的自治業(yè)務(wù)部門，使其更加貼近客戶；進入新的快速增長的客戶細分市場。這樣，公司就能實現(xiàn)收入增長。但是，這些措施會產(chǎn)生一些副作用，給公司提高利潤率增加難度：它們會導(dǎo)致公司的產(chǎn)品種類出現(xiàn)激增、復(fù)雜性增加和每種產(chǎn)品線的銷售量下降；它們會誘使你采取折扣、促銷和強行推銷的手段；它們會造成各個業(yè)務(wù)部之間出現(xiàn)交疊和重復(fù)現(xiàn)象；它們會使你在一個強勁的市場中不知不覺滑入弱勢地位。3.年度利潤增長陷阱 當短期績效是公司關(guān)注的重點，你會有意設(shè)定很高的年度利潤增長目標，將公司的激勵機制與之掛鉤，加強預(yù)算控制，強調(diào)“出色的執(zhí)行力”，并制定快速收回新投資的標準。這些措施組合在一起，為你實現(xiàn)年度利潤增長目標提供了強大的推動。但是，這一系列措施并沒有區(qū)分在何種情況下要實現(xiàn)這些目標，在何種情況不要實現(xiàn)這些目標。在一些較輕松達到的目標實現(xiàn)后，公司會面臨越來越大的壓力，被迫延遲一些重要的長期性投資，降低客戶服務(wù)的質(zhì)量，將存貨硬推給客戶，以及提高價格來增加短期利潤。這樣做可以幫助公司實現(xiàn)所期望的短期利潤目標，卻削弱了公司未來贏利的能力。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，有77%的高管人員承認，即使某個項目從長遠來看能夠創(chuàng)造利潤，但為了達成短期利潤目標，他們有時甚至經(jīng)?？桃馔七t這樣的項目。4.現(xiàn)值陷阱 你希望公司致力于長期利潤。為此，你制定了凈現(xiàn)值最大化的目標那就是，只要能夠為公司帶來最大的現(xiàn)金流，任何投資和利潤模式都行。但是，當你要求下屬的管理人員提交凈現(xiàn)值最大化的方案時，他們給你的投資計劃是一個你早已熟悉的投資模式：先期需要大量投入，并承諾日后獲得豐厚回報“J型曲線”或“曲棍球棒曲線”式投資。盡管這些投資計劃真實可信，有時保賺不賠，但沒有哪個CEO希望公司所有的投資都要到遙遠的未來才能產(chǎn)生利潤你也不例外。你會冒著未來利潤前景日漸黯淡的投資風(fēng)險。更糟糕的是，你手下的那些做出長期利潤預(yù)測的管理人員，大部分都不會等到預(yù)測變成破裂的泡沫后才離開公司。在你讓經(jīng)理們制定很高的長期績效標準時，也導(dǎo)致了他們不必對眼前業(yè)績負責(zé)的結(jié)果。5.集中化管理陷阱 你認識到公司需要更多地作為一個整體采取行動，整體優(yōu)勢能獲取更大利益。你認定最重要的任務(wù)就是加強整個公司的協(xié)同增效。你把公司整體利益置于業(yè)務(wù)部門的自主性之上。你將許多部門合并在一起。你將主要的職能部門集中起來，建立一些共享部門，以消除職能重疊、形成范圍優(yōu)勢（比如在人才招聘方面）；你根據(jù)各業(yè)務(wù)部門在整個企業(yè)中所處的位置，重新確定它們的決策權(quán)，調(diào)整它們的薪酬水平；你增加了一些中層監(jiān)督和協(xié)調(diào)崗位，負責(zé)促進組織共享和整體利益。但是，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理們這時就會爭辯說，他們的績效過于依賴公司總部相關(guān)部門的表現(xiàn)。這減少了他們提高績效的積極性，導(dǎo)致決策部門與受決策結(jié)果影響的部門距離太遠。本來是想加強協(xié)調(diào)，結(jié)果卻造成了組織層級更多，責(zé)任變得模糊不清。并且，業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自客戶市場進行針對性設(shè)計的優(yōu)勢也蕩然無存。6.業(yè)務(wù)部自治的陷阱 你的首要事項是提高各個業(yè)務(wù)部門的績效。你采用了一些常見的手段。你會在具有可行性的前提下，將公司分成盡量多的獨立業(yè)務(wù)部門。你給予這些業(yè)務(wù)部門一個獨立實體所擁有的職能，讓它們擁有重大事項的決策權(quán)。你建立激勵機制，將它們視為獨立的企業(yè)給予獎勵。你減少各個業(yè)務(wù)部與總公司之間的中間層級，同時精簡總部規(guī)模，來消除官僚體系。這些措施突出了業(yè)務(wù)部門各自的特點，增強了公司根據(jù)這些特點來調(diào)整總體運作方式的能力，而且還為促進業(yè)績的提高營造了有利的環(huán)境。但是，你給予各個業(yè)務(wù)部門獨立行動、提高績效的自由空間越大，那些經(jīng)理們就越會以“責(zé)任”為由，抵制公司為促成協(xié)同增效而采取的“干預(yù)”措施。他們非常擅于將責(zé)任（對產(chǎn)出負責(zé)）與權(quán)力（對投入擁有決策權(quán)）對等，將權(quán)力與占有（自行管理所投入要素）對等。上述六大陷阱的形成，是由一些看似明智的管理實踐的副作用造成的。它們與這些管理實踐一樣具有普遍性，這也解釋了，為何大多數(shù)公司解決上述三對矛盾目標的安打率會這樣低。糟糕的安打率數(shù)