關(guān)鍵績效指標(biāo)法.docx

關(guān)鍵績效指標(biāo)法同義詞KPI一般指關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPA（Key Process Area)意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（Key Practices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。理論基礎(chǔ)編輯二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。假設(shè)前提假定人們會采取一切積極的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)，假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核目的以戰(zhàn)略為中心,，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。指標(biāo)構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔。注重對過去績效的評價且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。特點對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。對績效可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。作用編輯用途（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。效果（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。要點編輯建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。特征關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。(3)價值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表價值性(Rewarding)，指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般遵循下面的過程。1、建立評價指標(biāo)體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。2、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。3、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。設(shè)計思路魚骨圖分析法運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有:(1)根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。(2)根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。(3)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。工作量化有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責(zé)上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。PDCA循環(huán)運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:(1) 關(guān)鍵績效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計。(2) 設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。(3) 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進行修訂。(4) 將修訂稿交各職能部門討論。(5) 將討論意見集中再修訂。(6) 上報批準(zhǔn)下發(fā)。其中(1)一(5)項，實際工作中會有幾個來回。支持環(huán)境有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時必須考慮的。(1) 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。(2) 各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。(3) 重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。(4) 績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。目標(biāo)制定編輯從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔(dān)的KPI進行賦值、制定目標(biāo)。因為戰(zhàn)略目標(biāo)是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進行 360全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達(dá)到的。設(shè)計誤區(qū)編輯當(dāng)進行KPI系統(tǒng)設(shè)計時，設(shè)計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設(shè)計應(yīng)用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。1、對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對每個指標(biāo)都進行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。2、對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。3、對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題可實現(xiàn)原則是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標(biāo)對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。4、對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題現(xiàn)實性原則指的是績效指標(biāo)實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設(shè)計，不能因為費用問題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題時限原則是指注重完成績效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認(rèn)識不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識較為偏頗。實踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長久以往，考核制度勢必流于形式。優(yōu)缺點編輯優(yōu)點1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。不足之處同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：1KPI指標(biāo)比較難界定1KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3KPI并不是針對所有崗位都適用通信KPI編輯KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵性能指標(biāo)）是包含在PI（Performance Indicator，性能指標(biāo)）中的一類指標(biāo)，其意義與用途與PI相同。這里通過介紹PI，從而引出KPI的概念。PI是各個行業(yè)為了評價工作內(nèi)容和成果所制定的標(biāo)準(zhǔn)，具有具體性、量化性、可達(dá)性、相關(guān)性、時限性的特點。 具體性：指標(biāo)針對關(guān)鍵的、特定的性能。 量化性：指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的，驗證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 可達(dá)性：指標(biāo)是可以計算出結(jié)果，或通過其他方式實現(xiàn)的。 相關(guān)性：指標(biāo)必須是相關(guān)提供者、使用者或執(zhí)行部門經(jīng)過分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，得到共同認(rèn)可和承諾。 時限性：指標(biāo)是在特定時限內(nèi)計算或完成的。在無線通信領(lǐng)域，PI是評價無線網(wǎng)絡(luò)運行情況的重要標(biāo)準(zhǔn)。常見PI有無線接通率、無線掉話率等。PI反饋了網(wǎng)絡(luò)的運行情況，也是最終工作成果的體現(xiàn)，因此一個網(wǎng)絡(luò)PI結(jié)果的好壞是判斷一個網(wǎng)絡(luò)好壞的重要依據(jù)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。與性能指標(biāo)相關(guān)的概念有如下幾個： KPI：KPI通常稱為關(guān)鍵性能指標(biāo)，與PI同為業(yè)績指標(biāo)，但是關(guān)鍵程度高。作為網(wǎng)絡(luò)評估的參考數(shù)據(jù)，由相應(yīng)的計數(shù)器計算后得到。 計數(shù)器：對各種統(tǒng)計的計數(shù)，每個計數(shù)值對應(yīng)一個計數(shù)器。系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)計數(shù)器的數(shù)量是比較龐大的。 北向計數(shù)器：根據(jù)北向網(wǎng)管的要求上報的計數(shù)器值，是本地計數(shù)器的簡單計算上報。北向網(wǎng)管使用這些計數(shù)器計算KPI。分類根據(jù)適用于衡量網(wǎng)絡(luò)性能的不同方面，性能指標(biāo)通?？梢詣澐譃橐韵聨最悾ㄟ@里以LTE為例，根據(jù)實際網(wǎng)絡(luò)情況可能增加或減少）： 呼叫接入性（Accessibility）：用戶的呼叫接入性能，包括用戶的RRC連接建立階段和業(yè)務(wù)建立階段。 呼叫保持性（Retainability）：從用戶接入網(wǎng)絡(luò)成功，到正常釋放階段的性能。 可用性（Availability）：無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的工作狀態(tài)特性。 完整性（Integrity）：eNodeB提供的業(yè)務(wù)信息質(zhì)量。 移動性（Mobility）：用戶在無線網(wǎng)絡(luò)中移動時的性能。 業(yè)務(wù)特性（Traffic）：空中接口的業(yè)務(wù)速率。 無線資源特性（Radio Resource）：無線網(wǎng)絡(luò)性能以及無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的利用情況。 傳輸特性（Transport）：傳輸層的流量統(tǒng)計以及SCTP鏈路統(tǒng)計信息。 系統(tǒng)資源特性（System Resource）：內(nèi)存及CPU等系統(tǒng)資源的使用性能情況。應(yīng)用場景性能指標(biāo)用來評價設(shè)備的性能，由若干計數(shù)器進行運算得到。根據(jù)一般的應(yīng)用場景已預(yù)先設(shè)置若干指標(biāo)，用戶還可以自定義指標(biāo)。1個指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、由計數(shù)器組成的公式、門限以及類型信息。性能指標(biāo)一般用于以下兩個場景： 了解網(wǎng)絡(luò)的運行狀態(tài)：用戶可以在性能數(shù)據(jù)查詢時，選擇觀察某些指標(biāo)在過去一段時間內(nèi)的變化情況。用于門限任務(wù)的設(shè)置：可以用來定義門限任務(wù)，當(dāng)指標(biāo)值超過門限任務(wù)中設(shè)置的告警門限（告警門限分為四級：嚴(yán)重、主要、次要、警告），會觸發(fā)門限告警。IT服務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法編輯關(guān)鍵績效指標(biāo)法將成為考核IT服務(wù)績效的一個重要因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)法包括與業(yè)務(wù)需求結(jié)合的度量，數(shù)據(jù)中心的監(jiān)測和能力規(guī)劃等等指標(biāo)。IT服務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)與常見的監(jiān)測指標(biāo)之間的差異是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與。任何一個企業(yè)都可以部署一些監(jiān)控工具來跟蹤分配給虛擬機的資源或服務(wù)器的帶寬利用率等。這些分散的技術(shù)因素對IT技術(shù)人員有幫助，但對企業(yè)的實際應(yīng)用價值并不大。企業(yè)應(yīng)該了解關(guān)鍵績效指標(biāo)法，利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來管理和解決問題。雖然ITIL有一套通用的性能建議關(guān)鍵績效指標(biāo)法設(shè)置，但它沒有一套可以通用于所有項目的需求關(guān)鍵績效指標(biāo)。IT的關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)通常分為三大類：服務(wù)交付力關(guān)鍵績效指標(biāo)法、服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法或性能的效率關(guān)鍵績效指標(biāo)法和靈活性關(guān)鍵績效指標(biāo)法（應(yīng)對服務(wù)的變化）。企業(yè)的IT服務(wù)提供商也應(yīng)該使用服務(wù)可用性的關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)。服務(wù)交付力的關(guān)鍵績效指標(biāo)法 服務(wù)吞吐量關(guān)的鍵績效指標(biāo)法服務(wù)吞吐量關(guān)鍵績效指標(biāo)法體現(xiàn)在用戶對應(yīng)用程序或系統(tǒng)的使用或需求。通常是指事務(wù)的數(shù)量或計算工作的措施。響應(yīng)時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法響應(yīng)時間的關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)包括需要完成事務(wù)的時間長短。響應(yīng)時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法包括多種基礎(chǔ)設(shè)施元素，如服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)和存儲。它與服務(wù)級別協(xié)議有緊密的關(guān)系（SLA）。 資源利用率關(guān)鍵績效指標(biāo)法舉個例子，物理或虛擬機的資源與被分配資源總量的比值就是一種利用率關(guān)鍵績效指標(biāo)法。如果一個虛擬機分配了10G的內(nèi)存關(guān)鍵績效指標(biāo)法，而它使用了10G的內(nèi)存關(guān)鍵績效指標(biāo)法，利用率便是100%關(guān)鍵績效指標(biāo)法。正常運行時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法正常運行時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法是衡量應(yīng)用或系統(tǒng)正常運行時間的百分比指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。群集技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法，自動恢復(fù)服務(wù)器關(guān)鍵績效指標(biāo)法和網(wǎng)絡(luò)故障轉(zhuǎn)移關(guān)鍵績效指標(biāo)法都有助于正常運行時間的指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。企業(yè)可以利用這些指標(biāo)來計算其定制服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。例如，如果設(shè)備的吞吐量關(guān)鍵績效指標(biāo)法和正常運行時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法的指標(biāo)高而響應(yīng)時間的指標(biāo)低關(guān)鍵績效指標(biāo)法，無論資源利用率的高低，服務(wù)分?jǐn)?shù)都不會受到很大影響。但如果資源利用率和響應(yīng)時間增加而吞吐量或者運行時間下降，則會嚴(yán)重影響服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法分?jǐn)?shù)。服務(wù)效率和性能的關(guān)鍵績效指標(biāo)法工作效率還是性能關(guān)鍵績效指標(biāo)法？這個派生關(guān)鍵績效指標(biāo)法的指標(biāo)將工作量的分配資源關(guān)鍵績效指標(biāo)法和利用資源關(guān)鍵績效指標(biāo)法拿來做比較。這個指標(biāo)可以看出工作量對資源需求的大小，是浪費資源、資源不足還是剛剛好。系統(tǒng)效率和性能關(guān)鍵績效指標(biāo)法系統(tǒng)效率關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以服務(wù)器的分配資源與可用資源對比的一個指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法，讓服務(wù)器能達(dá)到最佳的性能負(fù)載。從這個指標(biāo)可以看出服務(wù)器是存在資源浪費還是資源超載關(guān)鍵績效指標(biāo)法。工作負(fù)載關(guān)鍵績效指標(biāo)法和系統(tǒng)的指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法通常是通過數(shù)據(jù)中心匯總數(shù)據(jù)后計算出來的平均值。IT團隊通過快速測量工作期間的狀態(tài)，再比較它以前的狀態(tài)來為新技術(shù)項目的投資提供必要的數(shù)據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。例如得到一個較低的關(guān)鍵績效指標(biāo)法數(shù)據(jù)，就表明可能需要升級負(fù)載均衡或其他技術(shù)項目關(guān)鍵績效指標(biāo)法。系統(tǒng)敏捷性的關(guān)鍵績效指標(biāo)法服務(wù)請求回應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法服務(wù)請求回應(yīng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指在可接受的時間內(nèi)回應(yīng)通過呼叫或者其他方式的服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法請求，并成功解決的事件數(shù)量關(guān)鍵績效指標(biāo)法。服務(wù)處理時間TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法是衡量需要解決關(guān)鍵績效指標(biāo)法服務(wù)請求的時間。例如當(dāng)收到一個新虛擬機的請求時，評估的時間，方案的確定，批準(zhǔn)到提供一個新的虛擬機這一整套流程的時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法；或者收到要進行資源關(guān)鍵績效指標(biāo)法分配更改的請求，所需要的性能檢測時間關(guān)鍵績效指標(biāo)法。伴隨著IT服務(wù)請求的數(shù)量增加，TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法會相應(yīng)的下降?？梢钥闯鯰TR關(guān)鍵績效指標(biāo)法是靈活的，能夠應(yīng)對變化的工作量和用戶需求。如果服務(wù)請求和TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法的數(shù)量同時增加，則表明IT服務(wù)存在明顯的服務(wù)敏捷性短板關(guān)鍵績效指標(biāo)法。服務(wù)可用性的關(guān)鍵績效指標(biāo)法IT