某公司管理工具手冊(cè)(DOC 90頁).doc

管理工具手冊(cè)一戰(zhàn)略工具11.平衡計(jì)分卡12.戰(zhàn)略地圖43. PEST分析法64.五力分析模型85.SWOT分析法106.波士頓矩陣14二領(lǐng)導(dǎo)力工具201.“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式202.走動(dòng)式管理233一分鐘經(jīng)理24三人力資源管理261.績(jī)效管理262.360度考核法333.馬斯洛需求層次理論354.ERG理論36四運(yùn)營(yíng)管理方法381.目標(biāo)管理382.全面預(yù)算管理423.標(biāo)桿管理494.時(shí)間管理515.零缺陷管理54五其他管理工具561.行動(dòng)學(xué)習(xí)562PDCA循環(huán)683.因果分析圖704.頭腦風(fēng)暴745團(tuán)隊(duì)列名786.六頂思考帽817.雷達(dá)圖838.甘特圖86一戰(zhàn)略工具1.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。BSC中的學(xué)習(xí)和發(fā)展方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。 平衡計(jì)分卡詳解BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，其基本原理和流程如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)（4個(gè)方面）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（4個(gè)方面）反饋調(diào)整轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化設(shè)置2.戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是描述和溝通戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)可視工具。它在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面指導(dǎo)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。與平衡計(jì)分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。 繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟 第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，這個(gè)預(yù)期就是企業(yè)的總體目標(biāo)； 第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定； 第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年達(dá)到多少，第二年達(dá)到多少、第三年達(dá)到多少，將時(shí)間表確定下來； 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)流程； 第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和發(fā)展層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； 第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)算。 3. PEST分析法PEST分析是宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會(huì)，T是技術(shù)。在分析一個(gè)企業(yè)所處的背景的時(shí)候，通常是通過這四個(gè)因素來進(jìn)行分析企業(yè)所面臨的狀況。 一、政治法律環(huán)境 Political Factors政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2. 國(guó)家政策是否會(huì)改變法律從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3. 政府所持的市場(chǎng)道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？4. 政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？5. 政府是否關(guān)注文化與宗教？6. 政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如世貿(mào)組織（WTO），歐盟（EU），東盟（ASEAN）等。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 Economic Factors構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財(cái)政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。1. 利率。2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。3. 人均GDP的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期等。三、社會(huì)文化環(huán)境 Sociocultural Factors影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。 1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？2. 這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于外國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？3. 語言障礙是否會(huì)影響產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣？4. 消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間？5. 這個(gè)國(guó)家的人長(zhǎng)壽嗎？老年階層富裕嗎？6. 這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于環(huán)保問題是如何看待的？四、技術(shù)環(huán)境 Technological Factors技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高了質(zhì)量？2. 科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)？3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機(jī)票、拍賣等？4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的渠道？ 4.五力分析模型五力模型是由麥克兒波特于80年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。五力模型應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力模型中的五種力量確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。 1.行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)狀況 參考因素：競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成本、戰(zhàn)略目標(biāo)、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度； 2購(gòu)買者的議價(jià)能力 購(gòu)買者對(duì)行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在，購(gòu)買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買商品。 參考因素：購(gòu)買者的集中程度、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本、替代品的替代程度、大批量購(gòu)買的普遍性、購(gòu)買者的利潤(rùn)率。3供應(yīng)商的議價(jià)能力 供應(yīng)商影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高價(jià)格或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 參考因素：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中程度、供應(yīng)商的品牌、供應(yīng)商的利潤(rùn)率、供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等。4替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付替代品構(gòu)成的威脅。參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價(jià)格、購(gòu)買者選擇替代品的轉(zhuǎn)換成本。 5新進(jìn)入者的威脅 一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額，除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。 參考因素：經(jīng)銷渠道的可進(jìn)入性、技術(shù)支持的可能性、進(jìn)入壁壘的難易程度、品牌忠實(shí)度、投資需求、預(yù)期的抱負(fù)、政府規(guī)則等。5.SWOT分析法SWOT分析法即態(tài)勢(shì)分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等方面。SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。SWOT分析模型內(nèi)涵優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。1、機(jī)會(huì)與威脅分析（OT） 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅（OT）；3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（SW）。潛在資源力量潛在資源弱點(diǎn)公司潛在機(jī)會(huì)外部潛在威脅 有力的戰(zhàn)略； 有利的金融環(huán)境； 有利的品牌形象和美譽(yù)； 被廣泛認(rèn)可的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位; 專利技術(shù)； 成本優(yōu)勢(shì)； 強(qiáng)勢(shì)廣告； 產(chǎn)品創(chuàng)新技能； 優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)； 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量； 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)。沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向； 陳舊的設(shè)備； 超額負(fù)債與恐怖的資產(chǎn)負(fù)債表； 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高額成本； 缺少關(guān)鍵技能和資格能力； 利潤(rùn)的損失部分； 內(nèi)在的運(yùn)作困境； 過分狹窄的產(chǎn)品組合； 市場(chǎng)規(guī)劃能力的缺乏 。 服務(wù)獨(dú)特的客戶群體； 新的地理區(qū)域的擴(kuò)張； 產(chǎn)品組合的擴(kuò)張； 核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化； 垂直整合的戰(zhàn)略形勢(shì)； 分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)資源； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持； 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)帶來的超額覆蓋； 新技術(shù)開發(fā)通路； 品牌形象拓展的通路。強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入； 替代品引起的銷售下降； 市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩； 交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換； 由心規(guī)則引起的成本增加； 商業(yè)周期的影響； 客戶和供應(yīng)商的杠桿作用和加強(qiáng)； 消費(fèi)者購(gòu)買需求的下降； 人口與環(huán)境的變化。4、按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià) 把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格：6.波士頓矩陣波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由波士頓咨詢公司于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。 波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素的相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：1、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；2、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；3、銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問號(hào)類產(chǎn)品）；4、銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。基本原理與基本步驟1、基本原理。波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號(hào)（？）”、“明星（）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號(hào)”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。2、操作步驟（1）核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。時(shí)間可以是一年或是三年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為：本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率（2）繪制四象限圖。以10%的銷售增長(zhǎng)率和20%的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策：高低高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率20%明星產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品問號(hào)產(chǎn)品1234510%波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。A.把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；B.采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它的財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻袌?chǎng)環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個(gè)強(qiáng)壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?huì)變?nèi)?，甚至成為瘦狗。問?hào)產(chǎn)品（question marks）是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。二領(lǐng)導(dǎo)力工具1.“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”認(rèn)為我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。情境領(lǐng)導(dǎo)模式的內(nèi)容情境領(lǐng)導(dǎo)模式的四個(gè)階段 情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下將員工的成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段： 第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”； 第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”； 第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”； 第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2 時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵(lì)員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。 情境領(lǐng)導(dǎo)模式員工的工作狀態(tài)類型情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種： 第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）； 第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）； 第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）； 第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型 與員工的發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型： 第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)； 第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋； 第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對(duì)問題，制定解決方案，并給予鼓勵(lì)和支持； 第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨(dú)立作業(yè)。將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對(duì)照，就是一個(gè)完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。 使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異； 根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)員工差異化管理意識(shí)的形成。2.走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理，顧名思義，不是呆在辦公室里翻閱各種數(shù)據(jù)和報(bào)告，而是到員工中間以員工的朋友姿態(tài)，直接地面對(duì)面地同他們交流，調(diào)查問題并給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。在走動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是傾聽者。通過傾聽，領(lǐng)導(dǎo)者可以從員工那里得到第一手準(zhǔn)確信息。走動(dòng)式管理應(yīng)該是一種經(jīng)常性的管理活動(dòng)。走動(dòng)式管理不需要提前通知被走訪者，不需要做準(zhǔn)備，因?yàn)樗菫榱丝吹奖挥幸鉄o意隱蔽起來的真實(shí)情況。這樣做可以有效消除“禮節(jié)性拜訪”或者“恩賜式關(guān)懷”的缺陷，達(dá)成與員工面對(duì)面交流的目的。走動(dòng)式管理既然不是視察工作，那么它就不能有太多的禮節(jié)和規(guī)矩。走動(dòng)式管理的規(guī)則有以下幾個(gè)特點(diǎn)：首先，管理者不會(huì)帶著隨從一同前往；其次，走訪遵循從基層開始的順序，管理者會(huì)選擇先去一線現(xiàn)場(chǎng)，而不是會(huì)見部門領(lǐng)導(dǎo)、主管；第三，穿著不宜過于嚴(yán)肅莊重。在有等級(jí)的組織中，走動(dòng)式管理經(jīng)常會(huì)冒犯或者沖撞組織的等級(jí)鏈。因此，走訪者會(huì)遇到這樣的困境：既要遵守組織的權(quán)責(zé)關(guān)系和等級(jí)秩序，又要在某種程度上拋開這種規(guī)矩。對(duì)于如何走出這種困境，可以通過兩種可行的方法：(1)不要在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工的問題發(fā)出一個(gè)跨過其直接上司的指令，也不要提出應(yīng)該由他的頂頭上司做出的解決措施，相反，只需要承諾公司會(huì)盡快采取辦法就行。之后，可通過正式的組織層級(jí)，把走動(dòng)中的發(fā)現(xiàn)告訴自己的下級(jí)，并督促他們采取措施。(2)進(jìn)行經(jīng)常性走訪，把這種走動(dòng)變成一種管理常態(tài)，用實(shí)際行動(dòng)向中間層次表明自己并不想破壞命令鏈，也讓基層員工了解自己，使他們?cè)敢飧约航涣鳒贤ā?.一分鐘經(jīng)理一分鐘經(jīng)理的主要內(nèi)容包含三個(gè)方面：即一分鐘確定目標(biāo)、一分鐘表揚(yáng)及一分鐘批評(píng)。 一分鐘目標(biāo) 在大多數(shù)企業(yè)里，如果問某個(gè)人他在做什么，再問他的領(lǐng)導(dǎo)他在做什么，可能會(huì)得到兩種不同的答案。一分鐘經(jīng)理要求一旦給下屬一個(gè)目標(biāo)或者雙方共同商定的目標(biāo)后，就應(yīng)該將每一個(gè)目標(biāo)記錄在一張紙上，并且篇幅不超過二百五十個(gè)字，每一個(gè)人都能在一分鐘能讀完。一分鐘經(jīng)理保存一份，下屬保存一份，這樣什么事情都能一清二楚。下屬在執(zhí)行過程中每天都至少讀一遍，看看自己的行為是否符合目標(biāo)的要求。 一分鐘表揚(yáng) 一分鐘表揚(yáng)是改進(jìn)績(jī)效和提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。一分鐘經(jīng)理的重要理念就是，不要強(qiáng)調(diào)員工犯的錯(cuò)誤，相反，應(yīng)該采取的態(tài)度是，讓員工覺得他們是正確的。 具體的來看，分為三個(gè)步驟： 第一：當(dāng)看到某人的良好行為時(shí)，應(yīng)及時(shí)的給予表揚(yáng)。 第二：表揚(yáng)要具體。表揚(yáng)不是憑空產(chǎn)生的，要讓員工知道他們究竟做了些什么。 第三：分享感受。告訴大家你對(duì)他們做完的事情是什么感受，只有在分享中才能進(jìn)步，最終促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一分鐘批評(píng) 一分鐘批評(píng)對(duì)于改善業(yè)績(jī)不佳的人態(tài)度有著關(guān)鍵作用。這個(gè)秘訣包括三個(gè)方面： 第一：直接-當(dāng)認(rèn)為批評(píng)必不可少時(shí)，最好的辦法就是盡快的把批評(píng)付諸實(shí)施。 第二：具體-不要把你自己的反應(yīng)告訴別人，也不要向別人透露你的感受；你應(yīng)該告訴員工，他們具體錯(cuò)在什么地方，并且要明確的告訴他們：你是對(duì)事不對(duì)人。 第三：批評(píng)的最后一步：告訴他們，他們自己是多么的優(yōu)秀。三、人力資源管理1.績(jī)效管理定義1、績(jī)效管理：是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理內(nèi)容進(jìn)行確定，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。2、績(jī)效考核：是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的工作績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)估，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。3、平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。實(shí)施績(jī)效管理與績(jī)效考核的目的1、提高公司整體績(jī)效，促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高員工工作績(jī)效，提升員工職業(yè)素質(zhì)。3、確?？?jī)效考核工作受控，考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)及時(shí)、準(zhǔn)確。4、提升公司績(jī)效管理水平。管理原則績(jī)效管理和績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)任，各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理績(jī)效考核的觀念，牢固樹立績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任意識(shí)，包括：1、員工的業(yè)績(jī)就是管理者的業(yè)績(jī)；2、各級(jí)管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；3、經(jīng)常抱怨下屬的無能是自己的無能；4、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，是管理者永久的、不可推卸的責(zé)任；5、在績(jī)效管理與績(jī)效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級(jí)管理者必須隨時(shí)與下屬進(jìn)行溝通。制訂績(jī)效目標(biāo)的原則1、服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；2、指標(biāo)要具體，可以清晰定義其內(nèi)容；3、指標(biāo)要有針對(duì)性，抓住關(guān)鍵管理問題；4、目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即Specific（明確、具體的）；Measurable（可評(píng)估的）；Achievable（具挑戰(zhàn)性）；Realistic（切實(shí)可行的）；Timed(時(shí)間限制)；5、適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點(diǎn)，并考慮公司未來發(fā)展需要；6、考核者與被考核者協(xié)商溝通共同擬定。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容1、年度績(jī)效目標(biāo)實(shí)行平衡計(jì)分卡，由直接上級(jí)和本人依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃、中心（部門）職能、崗位職責(zé)共同擬訂崗位年度績(jī)效考核目標(biāo)（平衡計(jì)分卡）。2、平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶/市場(chǎng)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)。 （1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：反映公司如何為股東創(chuàng)造價(jià)值，工作是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。（2）客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要。（3）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為了滿足客戶需要，企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程需要在那些方面有良好的表現(xiàn)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。 （4）學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：?jiǎn)T工如何保持適應(yīng)變化和不斷提高的能力，是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值。3、每項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)均明確權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則、考核責(zé)任部門或責(zé)任人，以確保員工在業(yè)績(jī)形成過程中實(shí)現(xiàn)有效的自我控制。4、考核責(zé)任部門擬定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則，并遵循以下原則：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體、客觀實(shí)際、可衡量。（2）考核細(xì)則應(yīng)詳細(xì)規(guī)定具體的考核責(zé)任人、考核周期和考核結(jié)果提報(bào)時(shí)間。（3）考核部門與被考核部門雙方在溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，共同確定KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。日常考核實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)表1、日?？?jī)效評(píng)價(jià)表分六個(gè)部分：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶/市場(chǎng)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)、績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)、追加性目標(biāo)和任務(wù)。（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶/市場(chǎng)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)：依據(jù)本中心（部門、崗位）的年度平衡計(jì)分卡（KPI指標(biāo)）、年度工作計(jì)劃、崗位職責(zé)確定；（2）績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)：上個(gè)考核周期沒有完成或完成不到位，需要在本考核期繼續(xù)改進(jìn)的工作目標(biāo)；（3）追加性目標(biāo)和任務(wù)：考核期開始沒有設(shè)定，在本考核期內(nèi)追加的重要工作目標(biāo)。該指標(biāo)不追加分?jǐn)?shù)，但如果不能完成，需要扣分。2、日?？?jī)效目標(biāo)設(shè)置原則 （1）考核項(xiàng)目及目標(biāo)要符合SMART原則；（2）考核目標(biāo)要制定考核方法、考核責(zé)任部門或責(zé)任人，量化指標(biāo)要有計(jì)算公式；（3）考核目標(biāo)的考核計(jì)算方法應(yīng)簡(jiǎn)便易行，不增加過多的管理成本和人力?？?jī)效輔導(dǎo)1、在績(jī)效形成開始后，管理者必須在下屬績(jī)效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，幫助下屬解決工作中的疑難問題；2、為提高公司和個(gè)人工作業(yè)績(jī)，管理者要持續(xù)性地進(jìn)行績(jī)效討論和建議；3、將下屬在業(yè)績(jī)形成過程中存在的較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及自己的指導(dǎo)，如實(shí)隨時(shí)記錄在 “優(yōu)秀員工業(yè)績(jī)跟蹤表”中，以便為實(shí)施績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。績(jī)效考核1、直接上級(jí)于考核周期結(jié)束后進(jìn)行考核；2、在本階段，各級(jí)考核者必須及時(shí)與被考核者進(jìn)行充分的溝通和面談，雙方達(dá)成一致意見在平衡計(jì)分卡及績(jī)效評(píng)價(jià)表上簽字確認(rèn)；3、各級(jí)主管在考核時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免主觀，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。績(jī)效面談1、在考核結(jié)束后，各級(jí)主管必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談；2、績(jī)效面談內(nèi)容：（1）肯定業(yè)績(jī)，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)的不斷提高指明方向；（2）討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)，以達(dá)到改進(jìn)和提高的目的；（3）在員工與主管互動(dòng)的過程中，確定考核周期的績(jī)效目標(biāo)；（4）如有必要，可修訂考核周期的績(jī)效目標(biāo)，但是必須由直接上級(jí)提出變更申請(qǐng)，申請(qǐng)應(yīng)闡明變更的理由、變更的方式和變更可能造成的影響，最終由隔級(jí)主管決定是否可以變更。與戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃、崗位職責(zé)不一致的，不得變更；（5）在績(jī)效面談溝通中應(yīng)堅(jiān)持及時(shí)性原則、具體性原則、定期原則、建設(shè)性原則。績(jī)效改進(jìn)1、各級(jí)考核者在考核結(jié)束面談時(shí)，雙方共同討論認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)，列入下一考核周期的績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)中，并制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；2、各級(jí)管理者重視下屬的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，利用PDCA循環(huán)達(dá)到改進(jìn)和提高下屬績(jī)效?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1） 與薪酬（獎(jiǎng)金、考核工資、考核年薪）分配掛鉤；（2） 薪資調(diào)整資格的確認(rèn)；（3） 職務(wù)調(diào)整資格的確認(rèn)；（4） 培訓(xùn)資格的確認(rèn)；（5） 激勵(lì)資格的確認(rèn)；（6） 末位淘汰資格的確認(rèn)；（7） 其它資格的確認(rèn)。2.360度考評(píng)法360度考評(píng)法又稱為全方位考評(píng)法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來評(píng)價(jià)其工作績(jī)效，通過評(píng)價(jià)知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。 360度考評(píng)一般采用問卷法。調(diào)查問卷的內(nèi)容根據(jù)公司的文化、價(jià)值觀和工作情景相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。問卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。在統(tǒng)計(jì)調(diào)查問卷得分時(shí)，不同維度的評(píng)價(jià)對(duì)象，需要分配的不同的權(quán)重。在考評(píng)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。一般可由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，面對(duì)面地向被評(píng)價(jià)者提供反饋，幫助被評(píng)價(jià)者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何來改進(jìn)。還可以比較被評(píng)價(jià)者的自評(píng)結(jié)果和他評(píng)結(jié)果，找出評(píng)價(jià)結(jié)果的差異，并幫助被評(píng)價(jià)者分析其中的原因。360度考評(píng)中應(yīng)注意的問題：1、問卷過程中各評(píng)價(jià)者應(yīng)本著實(shí)事求是的原則進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、要嚴(yán)格以是否在工作中展示出相應(yīng)的行為為標(biāo)準(zhǔn)，沒有表現(xiàn)出行為的，即界定為“不勝任”，不可以主觀猜測(cè)。3、除上級(jí)外，其他角度的評(píng)價(jià)者均為匿名評(píng)價(jià)?？己送戤吅?，考核問卷應(yīng)歸被考核者所有。4、考核結(jié)束后，將評(píng)估結(jié)果反饋給本人及其直接上級(jí)，并跟進(jìn)直接上級(jí)對(duì)被考核人的輔導(dǎo)和反饋。3.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論認(rèn)為每個(gè)人內(nèi)心都存在五種需求層次，分別是： 1、生存需要：包括對(duì)事物、水、住房等需求；2、安全需求：包括保護(hù)自己免受生理和情感傷害的需求；3、社會(huì)需求