某公司管理工具手冊(DOC 90頁).doc

管理工具手冊一戰(zhàn)略工具11.平衡計分卡12.戰(zhàn)略地圖43. PEST分析法64.五力分析模型85.SWOT分析法106.波士頓矩陣14二領(lǐng)導力工具201.“情境領(lǐng)導”模式202.走動式管理233一分鐘經(jīng)理24三人力資源管理261.績效管理262.360度考核法333.馬斯洛需求層次理論354.ERG理論36四運營管理方法381.目標管理382.全面預算管理423.標桿管理494.時間管理515.零缺陷管理54五其他管理工具561.行動學習562PDCA循環(huán)683.因果分析圖704.頭腦風暴745團隊列名786.六頂思考帽817.雷達圖838.甘特圖86一戰(zhàn)略工具1.平衡計分卡平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部運營方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學習和發(fā)展方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務上的最終成功。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。 平衡計分卡詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，其基本原理和流程如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展等四個方面的系列具體目標，并設置相應的四張計分卡。2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展等四種計量可具體操作的目標，設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。 3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標（4個方面）績效評價指標（4個方面）反饋調(diào)整轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化設置2.戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學習與發(fā)展層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是描述和溝通戰(zhàn)略的動態(tài)可視工具。它在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面指導了企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導向作用。與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。 繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟 第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是現(xiàn)在只達到一億元，這個預期就是企業(yè)的總體目標； 第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導，第三種價值主張強調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定； 第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年達到多少，第二年達到多少、第三年達到多少，將時間表確定下來； 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關(guān)鍵內(nèi)部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程； 第五步，提升戰(zhàn)略準備度（學習和發(fā)展層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； 第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。 3. PEST分析法PEST分析是宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟，S是社會，T是技術(shù)。在分析一個企業(yè)所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)所面臨的狀況。 一、政治法律環(huán)境 Political Factors政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3. 政府所持的市場道德標準是什么？4. 政府的經(jīng)濟政策是什么？5. 政府是否關(guān)注文化與宗教？6. 政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如世貿(mào)組織（WTO），歐盟（EU），東盟（ASEAN）等。二、經(jīng)濟環(huán)境 Economic Factors構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。1. 利率。2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。3. 人均GDP的長遠預期等。三、社會文化環(huán)境 Sociocultural Factors影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。 1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？2. 這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務的態(tài)度如何？3. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？4. 消費者有多少空閑時間？5. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？6. 這個國家的人對于環(huán)保問題是如何看待的？四、技術(shù)環(huán)境 Technological Factors技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用背景。1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務的成本，提高了質(zhì)量？2. 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務？3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡書店、機票、拍賣等？4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道？ 4.五力分析模型五力模型是由麥克兒波特于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。五力模型應用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。 1.行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況 參考因素：競爭結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成本、戰(zhàn)略目標、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度； 2購買者的議價能力 購買者對行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在，購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務，為達到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。 參考因素：購買者的集中程度、產(chǎn)品的標準化程度、購買者的轉(zhuǎn)換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率。3供應商的議價能力 供應商影響行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格或降低所提供產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。 參考因素：供應商所在行業(yè)的集中程度、供應商的品牌、供應商的利潤率、供應商的轉(zhuǎn)換成本、供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等。4替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付替代品構(gòu)成的威脅。參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價格、購買者選擇替代品的轉(zhuǎn)換成本。 5新進入者的威脅 一個行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖。 參考因素：經(jīng)銷渠道的可進入性、技術(shù)支持的可能性、進入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預期的抱負、政府規(guī)則等。5.SWOT分析法SWOT分析法即態(tài)勢分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等方面。SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。SWOT分析模型內(nèi)涵優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1、機會與威脅分析（OT） 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。SWOT分析步驟1、確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 2、確認企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅（OT）；3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢（SW）。潛在資源力量潛在資源弱點公司潛在機會外部潛在威脅 有力的戰(zhàn)略； 有利的金融環(huán)境； 有利的品牌形象和美譽； 被廣泛認可的市場領(lǐng)導地位; 專利技術(shù)； 成本優(yōu)勢； 強勢廣告； 產(chǎn)品創(chuàng)新技能； 優(yōu)質(zhì)客戶服務； 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量； 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購。沒有明確的戰(zhàn)略導向； 陳舊的設備； 超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表； 超越競爭對手的高額成本； 缺少關(guān)鍵技能和資格能力； 利潤的損失部分； 內(nèi)在的運作困境； 過分狹窄的產(chǎn)品組合； 市場規(guī)劃能力的缺乏 。 服務獨特的客戶群體； 新的地理區(qū)域的擴張； 產(chǎn)品組合的擴張； 核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化； 垂直整合的戰(zhàn)略形勢； 分享競爭對手的市場資源； 競爭對手的支持； 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋； 新技術(shù)開發(fā)通路； 品牌形象拓展的通路。強勢競爭者的進入； 替代品引起的銷售下降； 市場增長的減緩； 交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換； 由心規(guī)則引起的成本增加； 商業(yè)周期的影響； 客戶和供應商的杠桿作用和加強； 消費者購買需求的下降； 人口與環(huán)境的變化。4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格：6.波士頓矩陣波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由波士頓咨詢公司于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。 波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率兩個因素的相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：1、銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；2、銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；3、銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；4、銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。基本原理與基本步驟1、基本原理。波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。2、操作步驟（1）核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年甚至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋罕酒髽I(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率（2）繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策：高低高低市場增長率相對市場占有率20%明星產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品問號產(chǎn)品1234510%波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。A.把設備投資和其它投資盡量壓縮；B.采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物?，F(xiàn)金牛業(yè)務是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導致這項業(yè)務的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導地位，否則這個強壯的現(xiàn)金牛可能就會變?nèi)?，甚至成為瘦狗。問號產(chǎn)品（question marks）是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。二領(lǐng)導力工具1.“情境領(lǐng)導”模式“情境領(lǐng)導模式”認為我們在領(lǐng)導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導和管理的方式。情境領(lǐng)導模式的內(nèi)容情境領(lǐng)導模式的四個階段 情境領(lǐng)導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段： 第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”； 第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”； 第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”； 第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導應采取四種不同的領(lǐng)導風格。當員工在第一階段R1時，領(lǐng)導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2 時，領(lǐng)導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領(lǐng)導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和考察的工作。 情境領(lǐng)導模式員工的工作狀態(tài)類型情境領(lǐng)導模式把員工的工作狀態(tài)分為四種： 第一種消極的學習者（工作水平低，工作意愿也低）； 第二種為熱情的學習者（工作水平低，工作意愿高）； 第三種為謹慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）； 第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。 四種不同的領(lǐng)導類型 與員工的發(fā)展階段相對應的是四種不同的領(lǐng)導類型： 第一種為教練型領(lǐng)導，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導員工去完成任務； 第二種為指令型領(lǐng)導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋； 第三種為支持型領(lǐng)導，領(lǐng)導者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持； 第四種為授權(quán)型領(lǐng)導，提供適當?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權(quán)負責、獨立作業(yè)。將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導類型兩相對照，就是一個完整的情境領(lǐng)導模式了。四種領(lǐng)導型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導者的領(lǐng)導型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導才能夠有效。 使用情境領(lǐng)導模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導與管理的差異； 根據(jù)四種領(lǐng)導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成。2.走動式管理走動式管理，顧名思義，不是呆在辦公室里翻閱各種數(shù)據(jù)和報告，而是到員工中間以員工的朋友姿態(tài)，直接地面對面地同他們交流，調(diào)查問題并給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。在走動中，領(lǐng)導者的主要角色是傾聽者。通過傾聽，領(lǐng)導者可以從員工那里得到第一手準確信息。走動式管理應該是一種經(jīng)常性的管理活動。走動式管理不需要提前通知被走訪者，不需要做準備，因為它是為了看到被有意無意隱蔽起來的真實情況。這樣做可以有效消除“禮節(jié)性拜訪”或者“恩賜式關(guān)懷”的缺陷，達成與員工面對面交流的目的。走動式管理既然不是視察工作，那么它就不能有太多的禮節(jié)和規(guī)矩。走動式管理的規(guī)則有以下幾個特點：首先，管理者不會帶著隨從一同前往；其次，走訪遵循從基層開始的順序，管理者會選擇先去一線現(xiàn)場，而不是會見部門領(lǐng)導、主管；第三，穿著不宜過于嚴肅莊重。在有等級的組織中，走動式管理經(jīng)常會冒犯或者沖撞組織的等級鏈。因此，走訪者會遇到這樣的困境：既要遵守組織的權(quán)責關(guān)系和等級秩序，又要在某種程度上拋開這種規(guī)矩。對于如何走出這種困境，可以通過兩種可行的方法：(1)不要在現(xiàn)場對員工的問題發(fā)出一個跨過其直接上司的指令，也不要提出應該由他的頂頭上司做出的解決措施，相反，只需要承諾公司會盡快采取辦法就行。之后，可通過正式的組織層級，把走動中的發(fā)現(xiàn)告訴自己的下級，并督促他們采取措施。(2)進行經(jīng)常性走訪，把這種走動變成一種管理常態(tài)，用實際行動向中間層次表明自己并不想破壞命令鏈，也讓基層員工了解自己，使他們愿意跟自己交流溝通。3.一分鐘經(jīng)理一分鐘經(jīng)理的主要內(nèi)容包含三個方面：即一分鐘確定目標、一分鐘表揚及一分鐘批評。 一分鐘目標 在大多數(shù)企業(yè)里，如果問某個人他在做什么，再問他的領(lǐng)導他在做什么，可能會得到兩種不同的答案。一分鐘經(jīng)理要求一旦給下屬一個目標或者雙方共同商定的目標后，就應該將每一個目標記錄在一張紙上，并且篇幅不超過二百五十個字，每一個人都能在一分鐘能讀完。一分鐘經(jīng)理保存一份，下屬保存一份，這樣什么事情都能一清二楚。下屬在執(zhí)行過程中每天都至少讀一遍，看看自己的行為是否符合目標的要求。 一分鐘表揚 一分鐘表揚是改進績效和提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。一分鐘經(jīng)理的重要理念就是，不要強調(diào)員工犯的錯誤，相反，應該采取的態(tài)度是，讓員工覺得他們是正確的。 具體的來看，分為三個步驟： 第一：當看到某人的良好行為時，應及時的給予表揚。 第二：表揚要具體。表揚不是憑空產(chǎn)生的，要讓員工知道他們究竟做了些什么。 第三：分享感受。告訴大家你對他們做完的事情是什么感受，只有在分享中才能進步，最終促使整個團隊工作目標的實現(xiàn)。 一分鐘批評 一分鐘批評對于改善業(yè)績不佳的人態(tài)度有著關(guān)鍵作用。這個秘訣包括三個方面： 第一：直接-當認為批評必不可少時，最好的辦法就是盡快的把批評付諸實施。 第二：具體-不要把你自己的反應告訴別人，也不要向別人透露你的感受；你應該告訴員工，他們具體錯在什么地方，并且要明確的告訴他們：你是對事不對人。 第三：批評的最后一步：告訴他們，他們自己是多么的優(yōu)秀。三、人力資源管理1.績效管理定義1、績效管理：是一個完整的管理系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理內(nèi)容進行確定，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。2、績效考核：是指上級對直接下級的工作績效進行定期評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。3、平衡計分卡：平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效管理工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。實施績效管理與績效考核的目的1、提高公司整體績效，促進公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。2、調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高員工工作績效，提升員工職業(yè)素質(zhì)。3、確保績效考核工作受控，考核結(jié)果統(tǒng)計及時、準確。4、提升公司績效管理水平。管理原則績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，各級管理者必須強化對績效管理績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：1、員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績；2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；3、經(jīng)常抱怨下屬的無能是自己的無能；4、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者永久的、不可推卸的責任；5、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。制訂績效目標的原則1、服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；2、指標要具體，可以清晰定義其內(nèi)容；3、指標要有針對性，抓住關(guān)鍵管理問題；4、目標應符合SMART原則，即Specific（明確、具體的）；Measurable（可評估的）；Achievable（具挑戰(zhàn)性）；Realistic（切實可行的）；Timed(時間限制)；5、適應企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點，并考慮公司未來發(fā)展需要；6、考核者與被考核者協(xié)商溝通共同擬定。平衡計分卡的內(nèi)容1、年度績效目標實行平衡計分卡，由直接上級和本人依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃、中心（部門）職能、崗位職責共同擬訂崗位年度績效考核目標（平衡計分卡）。2、平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）：財務指標、客戶/市場指標、內(nèi)部運營指標、學習/發(fā)展指標。 （1）財務指標：反映公司如何為股東創(chuàng)造價值，工作是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。（2）客戶/市場指標：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要。（3）內(nèi)部運營指標：著眼于企業(yè)的核心競爭力，為了滿足客戶需要，企業(yè)運營流程需要在那些方面有良好的表現(xiàn)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。 （4）學習與發(fā)展指標：員工如何保持適應變化和不斷提高的能力，是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值。3、每項關(guān)鍵業(yè)績指標均明確權(quán)重、考核標準、考核細則、考核責任部門或責任人，以確保員工在業(yè)績形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制。4、考核責任部門擬定關(guān)鍵業(yè)績指標的考核標準與細則，并遵循以下原則：（1）考核標準應具體、客觀實際、可衡量。（2）考核細則應詳細規(guī)定具體的考核責任人、考核周期和考核結(jié)果提報時間。（3）考核部門與被考核部門雙方在溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，共同確定KPI指標的考核標準和辦法。日?？己藢嵭锌冃гu價表1、日常績效評價表分六個部分：財務指標、客戶/市場指標、內(nèi)部運營指標、學習/發(fā)展指標、績效改進指標、追加性目標和任務。（1）財務指標、客戶/市場指標、內(nèi)部運營指標、學習/發(fā)展指標：依據(jù)本中心（部門、崗位）的年度平衡計分卡（KPI指標）、年度工作計劃、崗位職責確定；（2）績效改進指標：上個考核周期沒有完成或完成不到位，需要在本考核期繼續(xù)改進的工作目標；（3）追加性目標和任務：考核期開始沒有設定，在本考核期內(nèi)追加的重要工作目標。該指標不追加分數(shù)，但如果不能完成，需要扣分。2、日?？冃繕嗽O置原則 （1）考核項目及目標要符合SMART原則；（2）考核目標要制定考核方法、考核責任部門或責任人，量化指標要有計算公式；（3）考核目標的考核計算方法應簡便易行，不增加過多的管理成本和人力。績效輔導1、在績效形成開始后，管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，幫助下屬解決工作中的疑難問題；2、為提高公司和個人工作業(yè)績，管理者要持續(xù)性地進行績效討論和建議；3、將下屬在業(yè)績形成過程中存在的較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及自己的指導，如實隨時記錄在 “優(yōu)秀員工業(yè)績跟蹤表”中，以便為實施績效管理積累客觀依據(jù)?？冃Э己?、直接上級于考核周期結(jié)束后進行考核；2、在本階段，各級考核者必須及時與被考核者進行充分的溝通和面談，雙方達成一致意見在平衡計分卡及績效評價表上簽字確認；3、各級主管在考核時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。績效面談1、在考核結(jié)束后，各級主管必須與每一位下屬進行考核面談；2、績效面談內(nèi)容：（1）肯定業(yè)績，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績的不斷提高指明方向；（2）討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，以達到改進和提高的目的；（3）在員工與主管互動的過程中，確定考核周期的績效目標；（4）如有必要，可修訂考核周期的績效目標，但是必須由直接上級提出變更申請，申請應闡明變更的理由、變更的方式和變更可能造成的影響，最終由隔級主管決定是否可以變更。與戰(zhàn)略目標、年度計劃、崗位職責不一致的，不得變更；（5）在績效面談溝通中應堅持及時性原則、具體性原則、定期原則、建設性原則。績效改進1、各級考核者在考核結(jié)束面談時，雙方共同討論認可的績效改善點，列入下一考核周期的績效改進目標中，并制訂相應的績效改進計劃；2、各級管理者重視下屬的績效改進點，利用PDCA循環(huán)達到改進和提高下屬績效?？冃Э己私Y(jié)果應用考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個方面： （1） 與薪酬（獎金、考核工資、考核年薪）分配掛鉤；（2） 薪資調(diào)整資格的確認；（3） 職務調(diào)整資格的確認；（4） 培訓資格的確認；（5） 激勵資格的確認；（6） 末位淘汰資格的確認；（7） 其它資格的確認。2.360度考評法360度考評法又稱為全方位考評法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來評價其工作績效，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 360度考評一般采用問卷法。調(diào)查問卷的內(nèi)容根據(jù)公司的文化、價值觀和工作情景相關(guān)的內(nèi)容進行設計。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。在統(tǒng)計調(diào)查問卷得分時，不同維度的評價對象，需要分配的不同的權(quán)重。在考評完成之后，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價的結(jié)果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價結(jié)果的差異，并幫助被評價者分析其中的原因。360度考評中應注意的問題：1、問卷過程中各評價者應本著實事求是的原則進行評價。2、要嚴格以是否在工作中展示出相應的行為為標準，沒有表現(xiàn)出行為的，即界定為“不勝任”，不可以主觀猜測。3、除上級外，其他角度的評價者均為匿名評價。考核完畢后，考核問卷應歸被考核者所有。4、考核結(jié)束后，將評估結(jié)果反饋給本人及其直接上級，并跟進直接上級對被考核人的輔導和反饋。3.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論認為每個人內(nèi)心都存在五種需求層次，分別是： 1、生存需要：包括對事物、水、住房等需求；2、安全需求：包括保護自己免受生理和情感傷害的需求；3、社會需求