國有企業(yè)核心人才的管理.doc

國有企業(yè)核心人才的特點及管理策略中國一航雷達與電子設備研究院人力資源部 陳兵內(nèi)容摘要：人力資源是企業(yè)第一資源，而核心人才是這一資源中最優(yōu)良的資產(chǎn)。對國有企業(yè)來講，核心人才是發(fā)展的基石，對企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，抓住了核心人才也就抓住了發(fā)展，抓住了未來和希望。本文就國有企業(yè)核心人才管理問題，作一簡單探討，供借鑒。關 鍵 詞：國有企業(yè) 核心人才 管理策略經(jīng)常會遇到國有企業(yè)的人力資源管理者，總是很感慨：人才難招、人才難管、人才難用、人才難留，好不容易招來了名牌大學畢業(yè)的優(yōu)秀人才，培養(yǎng)了幾年，本來以為安定下來了，可以做貢獻了，可誰知卻又鬧著吵著要離職。這種情況在國有企業(yè)內(nèi)很普遍，尤其是核心人才，他們的出走會對企業(yè)造成很大的影響，產(chǎn)生很壞的負面作用。企業(yè)之間的競爭是核心人力資源的競爭，對這些核心人力資源的有效管理，是企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提條件，國有企業(yè)的HR管理人員必須從戰(zhàn)略的高度看待核心人才管理的問題。一、國有企業(yè)核心人才的特點第一，國有企業(yè)缺乏系統(tǒng)的核心人才管理制度和規(guī)范。一般來說，許多國有企業(yè)沒有系統(tǒng)的人力資源管理制度，管理的隨意性較大。由于缺乏長期的人力資源規(guī)劃，許多核心人才只是將國企作為其職業(yè)生涯的中轉(zhuǎn)站。第二，核心人才的素質(zhì)較高。國有企業(yè)核心人才一般都具有大學學歷，有的甚至有很多的碩士和博士人才。他們屬于那種掌握符號和概念，利用知識和信息，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計來創(chuàng)造價值的知識型人才群體，掌握著一般人所不具備的知識資本，具有較強的獨立性、自主性和創(chuàng)造性。第三，追求自我價值的實現(xiàn)是核心人才的主要目標。那些高素質(zhì)的核心人才，更注重實現(xiàn)自我價值，有強烈的表現(xiàn)自己的欲望。他們的心目中有明確的奮斗目標。他們來到企業(yè)工作，除了獲得較高的工作報酬外，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。他們追求自我價值的實現(xiàn)并期望得到認可。第四、核心人才的工作績效難于衡量。國有企業(yè)核心人才通常從事的是知識生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新。其工作內(nèi)容主要是腦力勞動。其過程、結(jié)果無法以有形產(chǎn)品的數(shù)量來加以衡量。特別是在知識創(chuàng)新的速度不斷加快、難度不斷加大的情況下，企業(yè)的創(chuàng)新活動很難由一人完成，創(chuàng)新的成果多是團隊的智慧和努力的結(jié)晶，很難進行分割，這給個人績效的衡量帶來了很大的困難。第五，核心人才本身的流動率較高。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，知識取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，雇傭關系由資本雇傭勞動轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇傭資本。雇傭關系的轉(zhuǎn)變使得知識獲得支配人才流動和資本營運的權(quán)利，人才的流動服從于知識的進一步生產(chǎn)、傳播和創(chuàng)新的需要。所以，在高科技領域，人才的流動成為普遍現(xiàn)象，國有企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀人才的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。二、國有企業(yè)核心人才管理策略高素質(zhì)核心人才的產(chǎn)出水平和質(zhì)量往往決定著企業(yè)的競爭力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分發(fā)揮他們的主動性與創(chuàng)造力，是國有企業(yè)人力資源管理的第一要務。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)日趨白熱化。國有企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范、培訓及人才報酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣勢顯而易見。要吸引和留住人才，實現(xiàn)有效的核心人才管理，應從以下幾個方面做起：營造高質(zhì)量的工作環(huán)境高質(zhì)量的工作環(huán)境能激勵人才的精神，鼓舞人才的成長和發(fā)展，能使人才高效率地做好工作。營造高質(zhì)量的工作環(huán)境是充分利用核心人力資源，發(fā)揮核心人才潛力的關鍵。首先要樹立“以人為本”思想，改革管理方式，培育新型人際關系。一切科技的進步、財富的創(chuàng)造、生產(chǎn)力的發(fā)展都離不開人，所以“以人為本”管理思想已是共識。較之一般普通人才，核心人才通常都是高素質(zhì)的知識型人才，有較強自主意識和自尊心。他們除了追求經(jīng)濟利益外，更追求精神上的滿足，尤其是成就和尊重需要的滿足。一般說來，核心人才不會接受獨裁式的管理方式，單純而嚴格的管理措施無法達到預期效果。即使采取強制手段限制核心人才的流動，也無法控制其工作行為和工作投入，更無法保證其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，必須要拋棄以強調(diào)控制和服從為特點的傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和行為方式，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導方式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化。要在企業(yè)內(nèi)部建立公平的競爭機制和游戲規(guī)則，使核心人才充分自由發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。同時要構(gòu)建相互尊重、健康與和諧的人際關系。其次，在企業(yè)內(nèi)部要形成有利于核心人才創(chuàng)新的組織氛圍。企業(yè)的競爭力來自人才的創(chuàng)新，企業(yè)要發(fā)展就必須在企業(yè)里形成有利于人才創(chuàng)新的氛圍，保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。高素質(zhì)高智力的核心人才有創(chuàng)新的能力和欲望，他們需要以不斷創(chuàng)新的方式來證明自己的價值，獲得認可，企業(yè)應給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機會。要根據(jù)人才的知識、技能、興趣和愛好為人才提供有意義和具挑戰(zhàn)性的工作。創(chuàng)新是一種高風險的活動，創(chuàng)新程度越高，失敗的可能性越大。所以，要以寬容的態(tài)度對待失敗。在企業(yè)里，要形成一種鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗、勇于創(chuàng)新的風氣，為人才的脫穎而出和個人價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好氛圍。2重視人才的個人成長與職業(yè)生涯發(fā)展在科技發(fā)展日新月異的今天，高素質(zhì)的人才特別注重“自我充電”，保持職業(yè)技能，追求實現(xiàn)自我價值與職業(yè)生涯發(fā)展。他們來到企業(yè)，是為了在獲取勞動報酬的同時，為自己未來的發(fā)展創(chuàng)造條件。當他們意識到企業(yè)不能使他們獲得相應的就業(yè)保障與職業(yè)發(fā)展的能力時，他們就會很快離開企業(yè)。因此，國有企業(yè)要留住核心人才，必須站在人才的角度為其作好職業(yè)規(guī)劃，而不是把人才的職業(yè)生涯發(fā)展限制在本企業(yè)內(nèi)，公司要為核心人才提供必要的培訓，提高核心人才的技能，使他們具備一種終身就業(yè)的能力。同時，要充分了解核心人才的個人需求與個人發(fā)展意愿，給他們提供施展才能的機會和適合其要求的上升道路，使優(yōu)秀的人才能夠隨著企業(yè)的成長發(fā)展，獲得公平的職位升遷或成就新事業(yè)的機會，讓人才看到自己在組織中的發(fā)展前景，使之與企業(yè)形成長期合作，榮辱與共的伙伴關系。3建立企業(yè)遠景目標，形成共同愿景一個企業(yè)的成功有賴于創(chuàng)業(yè)者的遠見卓識和使命感，離不開一批為企業(yè)美好前景而奮斗的充滿智慧和激情的高素質(zhì)人才。企業(yè)的發(fā)展和成長需要優(yōu)秀人才，如果沒有一個宏偉的遠景目標，是吸引不到有高成就愿望、對事業(yè)充滿激情的優(yōu)秀人才投身其中的。沒有目標，事業(yè)的發(fā)展會失去方向；沒有遠景，就不能使核心人才建立起對企業(yè)的信心和對未來的希望，也就無法激發(fā)人才的工作熱情和創(chuàng)造力。核心人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量，他們在很大程度上決定了企業(yè)的遠景。所以，企業(yè)在制定目標及戰(zhàn)略規(guī)劃時，要吸引核心人才參與決策，使核心人才清楚了解自己的任務、職責與企業(yè)戰(zhàn)略目標的關系，取得核心人才的認同與理解。管理者要了解核心人才的個人目標，并努力把人才個人目標統(tǒng)一到企業(yè)遠景目標上來，化企業(yè)遠景為“共同愿景”，從而激發(fā)人才自覺自愿的長久的奉獻意識。形成共同愿景的前提是要加強核心人力資源信息的管理。通過核心人力資源信息分析，可以了解到核心人才的主要愿望，為形成共同愿景及企業(yè)制定相關的人力資源管理政策提供依據(jù)。核心人力資源信息主要有兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部信息，包括在職核心人才信息、離職核心人才信息、核心人才工作動態(tài)跟蹤信息等。企業(yè)可以通過這些信息及時地了解核心人才的各種情況，對可能發(fā)生的各種情況有備無患。例如，在職核心人才信息包括其基本情況、家庭、教育、經(jīng)歷、知識、技能等，在制定激勵政策時，就能針對性地運用與執(zhí)行；離職信息可以為企業(yè)未來的用人留人政策提供參考。二是企業(yè)的外部信息，包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供應狀況信息等。通過對這些信息的了解，企業(yè)可拓寬思路，更好地制訂適合企業(yè)的用人政策。如同業(yè)人員薪資水平對公司核心人才有很大的影響。制定合理有效的薪酬激勵機制在滿足核心人才成就需要，重視個人成長的同時，還要制定合理和有效的薪酬激勵體系，一個沒有物質(zhì)利益保障的企業(yè)很難保持人才持久的工作積極性。因此，管理者要通過公平的分配機制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益高度一致，使人才感覺到有創(chuàng)造就有回報。只有利益關系理順了，核心人才才可能把精力放在工作上，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)要設計出富有競爭力的薪酬水平。薪水代表的不僅僅是金錢，還有自我實現(xiàn)、尊重、職業(yè)價值判斷以及個人的合理預期。由于核心人才是同業(yè)對手爭奪的對象，所確定薪水應同外部水平一致或略高，即具有外部競爭性。要在企業(yè)內(nèi)根據(jù)崗位技能拉開工資檔次，體現(xiàn)“按勞分配、按質(zhì)論價”的原則。在企業(yè)財力能夠承受的情況下，公平才