SAP可行性報告.doc

SAP在正邦集團應(yīng)用的可行性報告一、 正邦集團信息化應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題(一) 信息化應(yīng)用現(xiàn)狀近年來，正邦集團將信息化建設(shè)作為提升集團經(jīng)營、技術(shù)和管理水平及創(chuàng)新能力的有效途徑，通過信息技術(shù)手段促進了集團管理向數(shù)字化、精細化邁進，信息化應(yīng)用初見規(guī)模。集團總部在管控信息化建設(shè)方面已有所建樹，完成了集團范圍的總賬管理以及合并報表系統(tǒng)的實施和應(yīng)用，基本覆蓋了集團下屬200多家分子公司。而各業(yè)務(wù)板塊也正通過信息化手段來深化管理細度，提高工作效率。其中：l 部分飼料生產(chǎn)企業(yè)通過應(yīng)用進銷存管理系統(tǒng)實現(xiàn)了飼料生產(chǎn)中的原材料及產(chǎn)成品的信息化管理；l 在養(yǎng)殖方面，利用NC平臺為種豬及育肥豬管理定制化開發(fā)了一套信息系統(tǒng)，作為養(yǎng)殖業(yè)的信息管理工具；l 城市商超業(yè)務(wù)應(yīng)用了一套超市管理系統(tǒng)，對超市的庫存情況、銷售情況、財務(wù)情況等進行信息化管理；l 生化企業(yè)通過自行開發(fā)，實現(xiàn)了進銷存的信息化管理；l 通過定制開發(fā)，在部分成員公司的網(wǎng)站上實現(xiàn)了一些財務(wù)/銷售報表的查看。l 近年來，集團通過不斷加大對網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器及數(shù)據(jù)庫等信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的投入，較好的支持了各項信息化應(yīng)用。在信息化基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，已經(jīng)初步建成了全集團范圍的寬帶網(wǎng)絡(luò)，通過Internet使各級成員公司與總部能夠建立信息管道，能夠滿足現(xiàn)有的數(shù)據(jù)交換需求。在服務(wù)器購置方面，整個集團的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)器采用了高性能的IBM小型機，能夠滿足目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)對性能的要求，但支撐未來集團更大規(guī)模的應(yīng)用系統(tǒng)將有一定困難。在數(shù)據(jù)庫方面，隨著各種管理信息系統(tǒng)在集團內(nèi)的應(yīng)用，數(shù)據(jù)庫己成為正邦集團數(shù)據(jù)存儲和管理的主要手段。目前集團的核心應(yīng)用數(shù)據(jù)庫采用的是主流的Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，能夠滿足當前及未來5年內(nèi)的信息化建設(shè)的需求。盡管正邦集團的信息化建設(shè)取得了初步成效，但也應(yīng)該看到，信息化總體水平仍然與集團公司的“兩鏈三網(wǎng)”戰(zhàn)略和加快“由農(nóng)業(yè)制造業(yè)向農(nóng)業(yè)集成流通服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型”升級的要求、以及與國內(nèi)外同類先進企業(yè)相比等還有較大差距。只有找到并解決信息化過程中存在的種種問題，突破建設(shè)瓶頸，正邦集團的信息化建設(shè)才有可能繼續(xù)大踏步邁進，為集團夯實管理基礎(chǔ)、構(gòu)建供應(yīng)鏈、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化價值鏈、打造服務(wù)利潤鏈，形成新的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。(二) 存在的問題當前，正邦集團的NC-ERP系統(tǒng)提高了企業(yè)日常財務(wù)處理效率，建立起了集團信息基礎(chǔ)架構(gòu)，并且在人員意識方面奠定了信息化應(yīng)用進一步深化的知識基礎(chǔ)。但目前NC系統(tǒng)功能模塊所實現(xiàn)的功能相當有限，并且部分功能是跟據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)需求深度二次開發(fā)而成的。由于系統(tǒng)功能架構(gòu)缺乏明確規(guī)劃，進一步的改進和發(fā)展所需的投入將是相當可觀的。以下是集團NC ERP系統(tǒng)存在的幾個主要問題：l 目前的功能主要集中在對于已發(fā)生業(yè)務(wù)的財務(wù)記錄，尚缺失計劃/預(yù)算功能。不能很好的支持預(yù)算管理，不能高效地進行計劃、預(yù)算和計劃與/實際執(zhí)行情況的比較、分析；l 產(chǎn)品銷售周期等較為復(fù)雜的模型也未能在計劃/預(yù)算模塊中實現(xiàn)。例如對于各類肉制品歷史銷售數(shù)據(jù)的分析、比較，產(chǎn)品生命周期的預(yù)測和預(yù)警等；l 雖然現(xiàn)行的系統(tǒng)能形成一部分常用報表，但同集團分析決策的信息需要相比，仍有較大的差距。部分電子財務(wù)/銷售報表是信息部人員在部分成員公司的網(wǎng)站上通過定制化開發(fā)來實現(xiàn)，但更多的分析報表需求仍未能滿足；l 現(xiàn)有ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)及采購計劃的功能缺失,從而不利于集團提高生產(chǎn)計劃、采購計劃制定、分解與執(zhí)行的效率，對業(yè)務(wù)經(jīng)營的靈活性有一定影響；隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷發(fā)展和完善，供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)依存程度的提高（例如農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的種豬繁育、育肥豬繁育屠宰、深加工到飼料及獸藥疫苗）勢必將對ERP系統(tǒng)的計劃功能提出更高的要求；l 現(xiàn)有系統(tǒng)對庫存原材料和產(chǎn)成品，做到了出入庫的記錄和存儲量的管理，但對庫位劃分、貨架管理和實物的擺放等缺乏有效管理和監(jiān)控手段；同時，對于系統(tǒng)對各業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)過程及產(chǎn)品入庫的質(zhì)檢均無記錄，原材料的批次、保質(zhì)期的管理和追溯功能存在缺失。二、 正邦集團信息化需求（以養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈為例）(一) “打通產(chǎn)業(yè)價值鏈”的信息化建設(shè)策略及目標畜牧業(yè)信息化的引進和實施，是為了改變以往畜牧業(yè)方面信息化一窮二白的局面，其重點及策略是要用先進的信息技術(shù)打通畜牧業(yè)價值鏈（育種、養(yǎng)殖、飼料、獸藥、屠宰、深加工）的各個管理環(huán)節(jié)，促進企業(yè)價值增值。利用信息技術(shù)來打通價值鏈，可以實現(xiàn)信息價值鏈與業(yè)務(wù)價值鏈的有機結(jié)合，使畜牧業(yè)企業(yè)運行的各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由職能型向流程型轉(zhuǎn)化，從而降低組織和經(jīng)營成本及控制經(jīng)營風險，并使產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸到上游的農(nóng)戶/原材料供應(yīng)商及下游的終端客戶，而且之間更加互動?；诖蛲ㄐ竽翗I(yè)價值鏈的策略及重點，正邦集團未來的信息化建設(shè)需要實現(xiàn)以下目標：l 促進集團內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)和信息標準化，通過信息系統(tǒng)強化和貫徹管理優(yōu)化的思想和成果；l 建立集團內(nèi)及跨公司、跨業(yè)務(wù)板塊的信息交互平臺，實現(xiàn)跨板塊、跨公司、跨部門業(yè)務(wù)信息流的充分共享，從而提高產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)協(xié)同能力，增強集團整體市場競爭力；l 通過對集團產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提煉和分析，支持績效考核和科學決策；l 打破企業(yè)的發(fā)展瓶頸，促成管理提升和信息化兩者的互動；并通過業(yè)務(wù)流程和信息電子化，來提高工作效率與準確性。(二) 養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)元素信息化需求以下為正邦集團養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)元素的信息化需求：1. 養(yǎng)殖生產(chǎn)管理l 養(yǎng)殖信息管理：通過信息化解決方案能夠收集（手工錄入或借助第三方采集設(shè)備）養(yǎng)殖過程中產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)和信息，例如個體編號、批次編號、牲畜來源、畜別、種群、出生時間、畜養(yǎng)時間、免疫情況、出欄時間、體重、體溫、飼喂量等；可詳細記錄育種牲畜的體貌特征、日常飲食、病史、生育史、后代信息；并可以借助RFID技術(shù)通將個體信息寫入電子耳標內(nèi)；l 日常生產(chǎn)管理：利用日常生產(chǎn)管理功能可以對產(chǎn)生任務(wù)進行管理，并進行必要的提示，防止工作遺漏和失誤；同時，生產(chǎn)管理可以基于設(shè)置自動歸集生產(chǎn)費用，進行成本計算（包括種豬成本、商品豬成本、飼料成本、防疫成本、人工成本等）并確定活重單位成本和增重單位成本。2. 活體采購管理l 采購訂單管理：建立定貨情況的記錄，包括供貨商、產(chǎn)地、訂貨號、供貨日期、到貨時間、產(chǎn)品數(shù)量以及價格等基礎(chǔ)信息的詳細記錄；并可提供的比價單，正確清楚地對比出不同供給商的資質(zhì)、供貨價錢等狀況，完成企業(yè)選擇最合適的供給商的同時，達到企業(yè)的采購成本最低； l 采購過程管理：將活體收入待宰區(qū)后，可以在系統(tǒng)內(nèi)確認所收的活體數(shù)量，并記錄所提供的耳號、序號或批次號，從而確保追溯到單體活體或批次活體。l 活體稱重及質(zhì)檢管理：系統(tǒng)可以通過與地秤進行直接連接，稱取活體的毛重值，并自動讀入系統(tǒng)中；同時，可以在系統(tǒng)內(nèi)管理相關(guān)的質(zhì)檢數(shù)據(jù)，從源頭上保障食品安全，這樣即使出現(xiàn)了食品問題也可以及時正確的查訊問題的根源所在。3. 屠宰生產(chǎn)管理l 二分體分級管理：在活體進入屠宰線進行宰殺時，系統(tǒng)可以通過自動或手工錄入的方式獲取二分體環(huán)節(jié)稱量胴體的重量，并可對胴體分級的信息進行維護；分級、稱重之后，系統(tǒng)可以打印含有相關(guān)信息的條碼標簽，貼在每一個二分體上；l 排酸管理：排酸過程之后，通過掃描二分體上的條碼標簽，系統(tǒng)通過讀入條碼信息以及再次稱量信息，可以自動計算在排酸前后所損失的重量；l 細致分割管理：產(chǎn)品經(jīng)過細致分割所產(chǎn)生的每一塊肉，打印粘貼可視條碼，條碼標簽上可以印刷肉類等級、名稱、編號、重量、出場日期以及其它需要的信息。這樣其信息都可條碼掃描及電子磅秤讀取等方式讀入到系統(tǒng)中，就可以得知每天分割的牲畜的頭數(shù)、生產(chǎn)的肉品質(zhì)量、不同種類肉品實時產(chǎn)生的重量，更可以確定庫存的肉品品種和數(shù)量、重量，方便銷售。4. 飼料及獸藥原材料采購管理l 提供全套的采購及物流管理功能，包括物料計劃、采購訂單的管理以及采購訂單狀態(tài)跟蹤、庫存管理、運輸管理等，能夠通過不斷地管理和衡量成本與服務(wù)之間的權(quán)衡結(jié)果，來優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的物流執(zhí)行效率及提高需求的可預(yù)見性。5. 飼料及獸藥生產(chǎn)管理l 生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理：可以支持各個子公司分別維護工藝路線和各種類型生產(chǎn)配方，例如設(shè)計配方，制造配方，銷售配方等；l 流程化生產(chǎn)管理：涉及能力計劃、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)執(zhí)行三大業(yè)務(wù)，并且與銷售、渠道管理、采購、庫存管理相集成，可以實現(xiàn)需求管理、主生產(chǎn)計劃、協(xié)同計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、粗能力計劃、細能力計劃、車間作業(yè)、流程生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)、數(shù)據(jù)采集等功能。6. 各業(yè)務(wù)板塊銷售管理l 需要建立起一個統(tǒng)一的客戶與合作伙伴信息庫，從而使營銷活動更卓有成效，并能通過功能強大的分析工具不斷加以改進；能靈活地處理訂單履行流程，將發(fā)貨與客戶訂單相匹配，并提供了所有貿(mào)易伙伴互相協(xié)作的平臺；支持多渠道、各業(yè)務(wù)板塊多樣化的銷售流程、銷售定價策略、促銷策略，從而縮短銷售周期，覆蓋了從線索到訂單，再到獎勵的整個銷售流程。7. 安全追溯管理l 鑒于肉產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量安全追溯鏈的復(fù)雜性，需要利用條碼技術(shù)、RFID技術(shù)建立起一個養(yǎng)殖-加工-流通-消費-監(jiān)測全程追溯體系。這是一個進行的產(chǎn)業(yè)鏈食品各環(huán)節(jié)追溯的安全控制體系。8. 集團財務(wù)管理l 需要嚴格支持中國新會計準則以及證監(jiān)會對上市公司的要求，并通過母子公司統(tǒng)一的財務(wù)核算體系、集團全面預(yù)算管理體系、集團資金集中管理體系、集團合并報表體系，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的預(yù)算控制、資金調(diào)劑劃撥、財務(wù)報告匯總，掌控財務(wù)狀況，在提高企業(yè)運營效率的同時滿足當今公司治理對財務(wù)信息透明化的需求。9. 集團人力資源管理功能l 需要通過實現(xiàn)福利、工資、招聘、工時管理、培訓和分析等信息化管理，促使員工與企業(yè)的目標保持一致；以貫穿招聘、培訓、績效和薪酬管理的能力素質(zhì)模型為核心，構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略的組織能力。三、 選擇SAP的理由正邦集團選擇SAP的理由：l 世界500強80%以上的企業(yè)都正在使用SAP的管理方案，因此SAP系統(tǒng)內(nèi)置大量的管理最佳實踐，為國內(nèi)外企業(yè)改善經(jīng)營、提高競爭力提供了豐富的參考；l 作為國際領(lǐng)先的商務(wù)軟件，SAP系統(tǒng)以成熟的技術(shù)和靈活的特性為企業(yè)經(jīng)營與管理活動的各個環(huán)節(jié)提供了實時的信息支持；l SAP系統(tǒng)中包含的肉產(chǎn)品解決方案、食品解決方案、流通分銷解決方案及客戶關(guān)系管理解決方案能切實滿足集團業(yè)務(wù)的管理需求；l SAP系統(tǒng)強大的管理和控制功能充分符合上市公司嚴格的管控要求；l SAP系統(tǒng)的解決方案已在國內(nèi)外多個肉產(chǎn)品公司、食品公司及流通企業(yè)實施成功，實踐已證明了其對相關(guān)行業(yè)的適應(yīng)性。(一) SAP公司簡介與資信SAP公司成立于1972年，總部位于德國沃爾多夫市，是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨立軟件供應(yīng)商。SAP在全球50多個國家擁有分支機構(gòu)，并在多家證券交易所上市，包括法蘭克福和紐約證交所。目前，在全球有120多個國家的超過24,450家用戶正在運行著84,000多套SAP軟件。財富500強80%以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益。 此外，SAP遵循“堅持本地化策略，貼近中國企業(yè)需求”的原則，實行產(chǎn)品的本地化、市場的本地化、企業(yè)本地化、技術(shù)支持本地化和合作伙伴本地化。早在八十年代SAP就開始同中國企業(yè)合作，到目前為止在中國大陸已實施和正在實施的大型及超大型企業(yè)客戶已超過1700家。 (二) SAP公司部分畜牧及肉類加工業(yè)客戶因飼料、生化等行業(yè)為標準的生產(chǎn)制造行業(yè)，SAP對此類用戶有很強的適用性，國內(nèi)類似企業(yè)也有很多成功案例，故不在此一一詳細描述。而養(yǎng)殖、屠宰加工及深加工等，SAP在國內(nèi)尚無成功實施案例，故在此特別加以說明。公司名稱公司標志所屬行業(yè)公司簡介美國CAROLINA TURKEYS畜牧業(yè)公司位于美國北卡羅萊納州的鄉(xiāng)村，是世界第四大火雞生產(chǎn)商瑞士MICARNA肉類加工成立于1985年，瑞士肉類加工領(lǐng)域的領(lǐng)袖企業(yè)，目前擁有1,500多名員工，2005年總收入681,000,000瑞士法郎德國Kaufland超市肉食品加工業(yè)前東德超市連鎖行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，目前在德國、捷克共和國、斯洛伐克、波蘭、羅馬尼亞、保加利亞和克羅地亞有超過800家連鎖店美國泰森食品股份有限公司畜牧業(yè)，肉類加工美國跨國企業(yè)，世界第二大雞肉，牛肉和豬肉生產(chǎn)商，每年的牛肉出口比額全美第一，2010年度美國財富500強排名第87位美國嘉吉公司農(nóng)產(chǎn)品加工零售Cargill是一家私人擁有的跨國企業(yè)，現(xiàn)在是全美最大的私人企業(yè)。如果這個企業(yè)是公眾所有，那它的實力相當于世界500強企業(yè)的前10位。日本火腿株式會社肉制品加工Nippon Meat Packers是總部位于日本大阪的一家跨國企業(yè)，主要供應(yīng)包括美國和中國在內(nèi)的國際市場，現(xiàn)在在世界范圍內(nèi)總共有28,200多名員工，2008年收入為1.032萬億日元巴西Sadia S.A.冷凍肉加工位于巴西的冷凍食品生產(chǎn)商，同時也是世界第一冷凍產(chǎn)品生產(chǎn)商，它是巴西的主要肉類產(chǎn)品出口商之一，截至2008年全球共擁有60,580位員工，2008年總收入達1220億巴西里亞爾美國史密斯菲爾德食品公司畜牧業(yè)，肉產(chǎn)品加工業(yè)Smithfield是一家位于美國的世界上最大的豬肉生產(chǎn)和加工廠商，目前全世界擁有大約51,000名員工，每年總收入大致為110億美元, 2010年美國財富500強第163位丹麥Danish Crown AmbA畜牧業(yè)，肉產(chǎn)品加工業(yè)Danish Crown AmbA是一家丹麥的豬肉及牛肉生產(chǎn)廠家。它是丹麥最大的牛肉生產(chǎn)廠家和農(nóng)作物出口商，同時也是歐洲最大的豬肉生產(chǎn)廠家。2007年該公司共有員工25,000名，總收入達到443.4億丹麥克朗加拿大楓葉食品畜牧業(yè)，食品加工Maple Leaf是加拿大最大的農(nóng)作物產(chǎn)業(yè)集團，擁有遍布全國的家禽和肉豬，2008年該公司擁有24,000名員工日本Itoham Foods Group肉產(chǎn)品加工Itoham Foods Group是一家位于日本的生產(chǎn)肉產(chǎn)品和香腸的企業(yè)，目前該企業(yè)在美國，歐洲和澳洲都有對于生物工程和餐飲服務(wù)業(yè)的投資，公司有大約6,242名員工，2003年銷售額達到了4,730億日元澳大利亞Huon Aquaculture海產(chǎn)品養(yǎng)殖加工業(yè)塔斯馬尼亞本土的海產(chǎn)品企業(yè)，目前是澳大利亞最大的私有三文魚養(yǎng)殖場擁有者，擁有超過220名員工并且供應(yīng)澳洲和國際三文魚市場美國康尼格拉集團食品加工北美最大的肉類包裝食品加工廠商之一，產(chǎn)品在超市，餐廳和食品服務(wù)領(lǐng)域都有涉及，截至2008年總共擁有員工25,000名，2009年總收入達到127.3億美元，2010年美國財富500強排名第178位美國福斯特牧場畜牧業(yè)1941年由馬克思和維達福斯特創(chuàng)立于加利福尼亞的莫德斯托，公司被稱為“加利福尼亞最大的私人奶牛場”美國Sara Lee Inc肉制品加工Sara Lee公司是一家全球性的食品消費公司，它在超過40個國家運作自己的生意并且在全球180多個國家銷售產(chǎn)品。2009年Sara Lee公司總收入達到128.81億美金，擁有大約41,000名員工，2010年美國財富500強排名第180位美國卡夫食品公司食品加工位于美國的最大的糖果，食品和飲料公司，它在超過155個國家的市場注冊了自己的商標，卡夫是一家在紐約證券市場上市的公有制公司并與2008年9月22號代替了美國國際集團成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的一份子，2009年卡夫公司的總收入達到了400.4億美金，截至2008年擁有員工98,000名，2010年美國財富500強排名第53位美國普渡農(nóng)場股份有限公司畜牧業(yè)普度農(nóng)場股份有限公司是一家位于美國馬里蘭索爾茲伯里的雞肉生產(chǎn)公司，同時也是該地區(qū)最主要的雞肉加工公司之一，年收入超過46億美金，擁有20,987名員工芬蘭HK Ruokatalo食品加工HK Ruokatalo是一家芬蘭肉食品和產(chǎn)品制造商，同時他們也生產(chǎn)即食肉和寵物食品，總部位于土爾庫，2010年9月HK Ruokatalo宣稱它將成為丹麥最大的禽類生產(chǎn)廠商阿根廷ArreBeef畜牧業(yè)，肉產(chǎn)品加工業(yè)ArreBeff是阿根廷一家有80多年歷史的牛肉生產(chǎn)企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋畜牧、肉類加工等， 擁有拉美地區(qū)最大的牛肉加工包裝工廠新西蘭恒天然公司畜牧業(yè)，奶制品加工業(yè)Fonterra是新西蘭的最大的畜牧及奶制品加工企業(yè)，也是新西蘭最大的企業(yè)，控制全球30%的奶制品出口。荷蘭希爾斯集團飼料加工VanDrie集團下的一家國際公司，分部遍布整個歐洲，主要從事動物飼料領(lǐng)域的銷售和研究，奶牛產(chǎn)品是公司的主要產(chǎn)品。VanDrie集團精于對于小牛的養(yǎng)殖，此項業(yè)務(wù)在歐洲和世界其他地方開展(三) SAP畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈解決方案概述為了順應(yīng)眾多行業(yè)的不同需求，SAP推出了行業(yè)專用解決方案，它不僅包括通用產(chǎn)品的一些模塊，如財務(wù)、人事管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈、商務(wù)智能等跨行業(yè)的模塊，同時也根據(jù)行業(yè)要求加入專業(yè)行業(yè)解決方案，通過“客戶行業(yè)化模式”是及行業(yè)樣板工程（燈塔計劃）來引導(dǎo)和滿足相關(guān)企業(yè)實施的需求，從而減少信息化建設(shè)的風險?；谡罴瘓F的信息化業(yè)務(wù)需求，我們建議采用SAP畜牧業(yè)生產(chǎn)解決方案。該解決方案是綜合了全球各類畜牧業(yè)生產(chǎn)工企業(yè)的管理精髓，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計和開發(fā)出來適合于畜牧業(yè)的專業(yè)解決方案，已在全球數(shù)百家公司成功應(yīng)用。業(yè)務(wù)需求對應(yīng)模塊養(yǎng)殖生產(chǎn)管理養(yǎng)殖管理模塊（專業(yè)解決方案中特有的模塊）活體采購管理計量采集管理模塊（專業(yè)解決方案中特有的模塊）屠宰生產(chǎn)管理肉產(chǎn)品管理模塊（專業(yè)解決方案中特有的模塊）飼料及獸藥原材料采購管理物料管理模塊（標準功能模塊）飼料及獸藥生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)管理模塊（標準功能模塊）各業(yè)務(wù)板塊銷售管理銷售及分銷管理模塊（標準功能模塊）安全追溯管理質(zhì)量及安全管理模塊（標準功能模塊）集團財務(wù)管理財務(wù)及成本控制管理模塊（標準功能模塊）集團人力資源管理人力資源管理模塊（標準功能模塊）下圖的藍色部分為畜牧業(yè)生產(chǎn)解決方案在SAP ERP標準功能的基礎(chǔ)上添加的行業(yè)功能。SAP詳細介紹請見附件一SAP介紹四、 信息化建設(shè)總體思路正邦集團未來的信息化建設(shè)應(yīng)遵循以下的建設(shè)理念、戰(zhàn)略方針與基本路線，從而全面支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略，符合行業(yè)發(fā)展方向和信息化標準，使集團未來信息化建設(shè)可以按照合理的步驟進行，避免信息化建設(shè)出現(xiàn)無序、無效發(fā)展的局面。(一) 核心理念：管理先行、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、理性期待1. 管理先行信息化不僅僅是技術(shù)實現(xiàn)的問題，更重要的是管理理念的提升與管理體系的優(yōu)化。管控模式、商業(yè)模式是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，只有這些因素進一步明晰了，信息化建設(shè)才能有所依據(jù)。過往的信息化項目之所以遇到阻力，問題就是管理基礎(chǔ)不足，信息化實施項目中需要解決的管理問題太多，包袱過重。正邦集團在未來信息化建設(shè)過程中必須樹立“管理先行”的理念，從管理基礎(chǔ)的角度把握住實施的時機與可行性，并為每個信息化建設(shè)項目樹立合理的目標。對于商業(yè)模式將不確定或是業(yè)務(wù)還處于整合階段的企業(yè)，其信息化建設(shè)的近期目標應(yīng)在滿足基本管理要求的條件下保持一定的靈活性，待管理與商業(yè)模式穩(wěn)定后再固化信息化管控機制，將信息化手段引入更細化的管理流程，實現(xiàn)全面的信息化管理。2. 業(yè)務(wù)導(dǎo)向正邦集團未來的信息化建設(shè)要能有效支持集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略。信息系統(tǒng)不是業(yè)務(wù)處理過程中可有可無的效率提高工具，其作用也遠遠不只是制單、記賬或統(tǒng)計信息，信息系統(tǒng)是集團規(guī)模達到百億后進行有效業(yè)務(wù)管理、風險控制所必須依賴的手段。強調(diào)“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，是明確集團未來的信息化建設(shè)應(yīng)該是信息部門搭臺、管理與業(yè)務(wù)部門唱主角，信息化建設(shè)必須與業(yè)務(wù)管理的改革充分結(jié)合。在具體實施過程中要重點強調(diào)對業(yè)務(wù)事前、事中管理的支持，使信息化手段能滲透到業(yè)務(wù)生命周期的各個環(huán)節(jié)中去。3. 統(tǒng)一觀念在集團范圍內(nèi)樹立統(tǒng)一的信息化建設(shè)理念將是信息化建設(shè)的首要保障條件。為了加速正邦集團未來信息化建設(shè)步伐，提高建設(shè)效率，要明確以下幾點對信息化的認識：l 信息化的建設(shè)必須以企業(yè)制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化為前提；l 信息化建設(shè)不僅僅是信息部門的事，它是企業(yè)管理與組織管理的延伸。信息化的需求者作為信息化建設(shè)的主導(dǎo)以及實施和應(yīng)用的主體，才能保證信息化建設(shè)更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；l 只有通過不斷的溝通，加強對各級領(lǐng)導(dǎo)崗位信息化建設(shè)績效考核，加強對各級業(yè)務(wù)人員的信息化相關(guān)培訓，提高員工素質(zhì)，才能在全正邦集團范圍內(nèi)逐步形成統(tǒng)一的明確的信息化建設(shè)觀念，使各成員公司、各部門在信息化建設(shè)過程中相互配合，形成合力。(二) 戰(zhàn)略方針：整體規(guī)劃、強化投入、集成應(yīng)用1. 整體規(guī)劃在大規(guī)模進行信息化全面建設(shè)之前，正邦集團應(yīng)當立足現(xiàn)實、放眼未來，從集團戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度出發(fā)，基于集團的實際業(yè)務(wù)，結(jié)合上市的要求來制定相匹配的信息化整體規(guī)劃，指導(dǎo)集團在未來的3-5年的信息化建設(shè)，避免系統(tǒng)孤島、無效投資與重復(fù)建設(shè)，為企業(yè)決策提供依據(jù)，最終有效的支撐正邦集團業(yè)務(wù)發(fā)展的信息化要求。2. 強化投入充分投入是信息化建設(shè)成功與否的重要保障。信息化建設(shè)是能創(chuàng)造效益的，因此在投入上應(yīng)具有一定的前瞻性。中糧集團之所以能從信息技術(shù)中獲得重要競爭優(yōu)勢，就是大膽地、持續(xù)地對先進信息技術(shù)（如ERP、EDI、RFID、BI等）進行大量的投資。另外，也要看到信息化建設(shè)不是一次性投入、一次性建設(shè)，而是一項長期工程，需要持續(xù)不斷，特別是軟硬件系統(tǒng)的維護和更新，更需要有足夠的資金與人員保障。一方面信息化投資要納入各級財政年度預(yù)算，形成持續(xù)性的、前瞻性的長效投資機制；另一方面要注重信息化隊伍的建設(shè)與信息化人才的培養(yǎng)，營造一個適合技術(shù)人才發(fā)展的空間和激勵機制，并且有針對性地加大人員培訓的投入，建立起擁有一支強大的信息化組織團隊及有長效的信息化建設(shè)投入機制。 3. 集成應(yīng)用正邦集團未來的信息化建設(shè)需要以企業(yè)級應(yīng)用為主線，通過對現(xiàn)有部門級應(yīng)用系統(tǒng)、單點解決方案的梳理與調(diào)整，在統(tǒng)一規(guī)劃架構(gòu)下構(gòu)建集成解決方案，并此基礎(chǔ)上逐步實現(xiàn)集團統(tǒng)一的應(yīng)用架構(gòu)體系。這要求打破目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)縱向條塊分割建設(shè)的觀念，逐步消除信息孤島，使商流、物流、資金流的數(shù)據(jù)能夠緊密結(jié)合。從管理要求與技術(shù)實現(xiàn)的角度看，財務(wù)、核心業(yè)務(wù)(計劃、采購、生產(chǎn)、銷售等)功能應(yīng)該在同一平臺實現(xiàn)，通過財務(wù)業(yè)務(wù)功能的整合可以有效實現(xiàn)一體化管理。(三) 基本路線：主業(yè)優(yōu)先、合理路徑、統(tǒng)分結(jié)合1. 主業(yè)優(yōu)先根據(jù)重要性原則，信息化建設(shè)可以首先為集團的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)服務(wù)，優(yōu)先關(guān)注對整個農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈基本的商業(yè)模式的支持。農(nóng)貿(mào)產(chǎn)業(yè)占據(jù)了集團業(yè)務(wù)的主要部分，過往的信息化實踐也為農(nóng)貿(mào)信息化管理積累了一定的經(jīng)驗，從主業(yè)入手，既有基礎(chǔ)，又能產(chǎn)生較大效益。其他業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)應(yīng)以基本商業(yè)模式的信息化建設(shè)為依托，分階段、分步驟地進行。具體到系統(tǒng)建設(shè)，應(yīng)當以業(yè)務(wù)管理平臺（特別是ERP系統(tǒng)）為核心，集中資源優(yōu)先實施。其它平臺與應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)以業(yè)務(wù)管理平臺為依托，構(gòu)成完整的應(yīng)用架構(gòu)體系。2. 合理路徑集團在形成統(tǒng)一的信息化遠景后應(yīng)根據(jù)實際情況、從性價比原則出發(fā)，確定合理的實施路徑及相應(yīng)的階段目標。在確定實施路徑時，一方面需要考慮新系統(tǒng)的實施條件，平衡實施投入、周期與管理需求，不應(yīng)急于求成；另一方面，也要維護前期信息化建設(shè)的成果，盡量避免平臺歸并過程中可能造成的功能割裂、操作復(fù)雜、甚至管理水平倒退。對于已建成的信息系統(tǒng)，需要逐一進行評估，明確其使用周期及相應(yīng)處置措施。3. 統(tǒng)分結(jié)合集團應(yīng)用架構(gòu)體系的建設(shè)應(yīng)從規(guī)模效益的角度考慮，共性的管理需求由統(tǒng)一平臺實現(xiàn)，特定的專業(yè)需求(農(nóng)貿(mào)、商超等業(yè)務(wù))可以考慮在獨立的系統(tǒng)平臺上管理，但仍應(yīng)通過信息集成技術(shù)與核心的財務(wù)業(yè)務(wù)平臺進行對接，確保管理的完整性與一致性。整個體系應(yīng)以集團級核心管理平臺為主，以特定業(yè)務(wù)的專業(yè)系統(tǒng)為輔，是集中與分散系統(tǒng)的統(tǒng)一體。五、 ERP實施步驟信息系統(tǒng)建設(shè)是一個不斷循環(huán)的過程，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)的信息系統(tǒng)規(guī)劃 信息系統(tǒng)實施 信息系統(tǒng)運維的過程，最終實現(xiàn)支持業(yè)務(wù)運行，增加企業(yè)價值的目標。 因此，正邦集團未來ERP系統(tǒng)的第二輪建設(shè)，也應(yīng)遵循以上的三個步驟。(一) 第一步：ERP系統(tǒng)規(guī)劃ERP系統(tǒng)規(guī)劃將應(yīng)有以下的三個關(guān)注點，包括1）業(yè)務(wù)流程梳理；2）應(yīng)用藍圖規(guī)劃；3）系統(tǒng)實施規(guī)劃。1. 業(yè)務(wù)流程梳理業(yè)務(wù)流程梳理是對各個層級不同的信息流進行標準化的分類及描述，從而建立數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)的價值體系，具體工作任務(wù)如下：l 通過調(diào)研訪談，明晰集團各業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)狀和管控模式，并以生產(chǎn)價值鏈（客戶需求 生產(chǎn)計劃 原材料準備 生產(chǎn) 提交客戶 財務(wù)核算）為主線建立起流程地圖，把所有的關(guān)鍵流程都串起來；l 在集團及主要成員公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行梳理分析的基礎(chǔ)上，進行契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的信息功能化需求分類分析。分析結(jié)果將直接影響集團整體信息化建設(shè)的戰(zhàn)略框架及ERP系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)。2. 應(yīng)用藍圖規(guī)劃應(yīng)用藍圖規(guī)劃將對系統(tǒng)功能進行合理化的設(shè)計，從而明確未來靈活并可擴展的ERP系統(tǒng)的架構(gòu)藍圖，并回答集團在各個層面上該建設(shè)哪些系統(tǒng)模塊，每個系統(tǒng)模塊應(yīng)該實現(xiàn)怎樣的功能，模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系如何等問題，具體工作任務(wù)如下：l 根據(jù)前一階段的成果，結(jié)合集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營特點，科學劃分企業(yè)業(yè)務(wù)功能，提出企業(yè)業(yè)務(wù)功能框架；l 明確業(yè)務(wù)功能與ERP系統(tǒng)應(yīng)用功能的映射關(guān)系及功能定位；l 結(jié)合業(yè)界領(lǐng)先實踐，確定各業(yè)務(wù)功能模塊在ERP系統(tǒng)中的歸屬（即確定企業(yè)業(yè)務(wù)功能架構(gòu)與ERP系統(tǒng)之間的映射），如人事、財務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、貿(mào)易等；l 制定符合企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃要求的系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合及集成整合方案。3. 系統(tǒng)實施計劃系統(tǒng)實施計劃是在確保實施的可行性、可操作性和業(yè)務(wù)導(dǎo)向性的前提下，制定出的ERP系統(tǒng)建設(shè)計劃，并將實施計劃分解到詳盡年度投資計劃，從而使ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)發(fā)展與時俱進。具體工作任務(wù)如下：l 根據(jù)目前各項管理工作的支撐權(quán)重，分析可能的途徑和實施策略，并對不同的實施策略進行比較和評估，確定最佳的ERP系統(tǒng)實施策略方案；l 基于系統(tǒng)實施策略，確定系統(tǒng)功能實現(xiàn)的先后次序，并制定集團ERP系統(tǒng)建設(shè)的具體實施路線和計劃及投資估算，分階段與分重點地指導(dǎo)集團未來ERP系統(tǒng)實施。(二) 第二步：ERP系統(tǒng)實施ERP系統(tǒng)的實施是在藍圖規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過合理配置系統(tǒng)各個功能模塊的詳細配置參數(shù)，輔之以適量的客戶化二次開發(fā)，從而搭建出一套適合企業(yè)自身特點的信息化管理平臺。一般來說，劃分為五個實施階段：1）系統(tǒng)實施準備；2）系統(tǒng)功能設(shè)計；3）系統(tǒng)實現(xiàn)；4）系統(tǒng)上線準備；5）系統(tǒng)上線。1. 系統(tǒng)實施準備階段目標1) 細化項目藍圖包括目標、項目驅(qū)動力、業(yè)務(wù)驅(qū)動力和成功的標準；2) 集合并動員項目組各成員；3) 計劃并組織項目啟動；4) 確定項目規(guī)章制度，包括小組成員之間的溝通、問題解決的方法、文檔編輯等；5) 定義基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)，包括系統(tǒng)各集團，系統(tǒng)框架策略；6) 培訓項目成員使用的方法論；7) 制定培訓計劃。主要任務(wù)1) 制訂項目計劃；2) 確定項目組織；3) 制訂項目管理策略；4) 設(shè)計系統(tǒng)架構(gòu)并進行技術(shù)評估；5) 項目小組培訓策略；6) 概念培訓；7) 舉辦啟動會議(kick off meeting)。主要交付成果1) 項目章程和項目標準2) 基本的“未來”業(yè)務(wù)模型3) 細化的實施工作計劃4) 用戶培訓策略和計劃5) 基本的項目組織架構(gòu)2. 系統(tǒng)功能設(shè)計階段目標1) 確認需求與功能差異；2) 檢查、確定業(yè)務(wù)流程；3) 確定公司組織結(jié)構(gòu)；4) 確定接口范圍、報表、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換；5) 建立開發(fā)環(huán)境。主要任務(wù)1) 設(shè)計ERP內(nèi)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；2) 確定業(yè)務(wù)需求與ERP功能差異及解決方案；3) 制訂開發(fā)標準與管理規(guī)程；4) 制訂ERP數(shù)據(jù)規(guī)范；5) 制訂ERP系統(tǒng)配置計劃；6) 制訂ERP開發(fā)計劃；7) 制訂關(guān)鍵用戶培訓計劃；8) 制訂集成測試計劃；9) 制訂用戶接受測試計劃；10) 制訂數(shù)據(jù)準備計劃。主要交付成果1) ERP系統(tǒng)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)2) ERP系統(tǒng)流程定義3) 功能差異分析與解決方案4) 開發(fā)標準和計劃5) 開發(fā)環(huán)境6) 經(jīng)過培訓的程序員7) 數(shù)據(jù)規(guī)范3. 系統(tǒng)實現(xiàn)階段目標1) 在需求和流程設(shè)計基礎(chǔ)上配置系統(tǒng)，并在ERP系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)既定流程；2) 建立系統(tǒng)原型，通過會議室導(dǎo)航讓關(guān)鍵用戶體驗根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)計出來的系統(tǒng)；3) 開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序、接口和客戶化報表；4) 組織多級用戶培訓進行知識轉(zhuǎn)移。主要任務(wù)1) 最終的系統(tǒng)配置和確認；2) 客戶化報表/接口/數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的設(shè)計和開發(fā)；3) 系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置；4) 單元測試、系統(tǒng)集成測試；5) 會議室導(dǎo)航；6) 方案優(yōu)化；7) 最終用戶文檔和培訓材料編輯。主要交付成果1) 技術(shù)架構(gòu)和生產(chǎn)系統(tǒng)2) 經(jīng)配置、開發(fā)的集成系統(tǒng)(數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，客戶報表)3) 測試計劃/腳本4) 集成測試結(jié)果及系統(tǒng)修正計劃5) 客戶化報表/接口/數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的技術(shù)設(shè)計6) 已測試的客戶化報表/接口/數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序7) 終端用戶的培訓和文檔4. 系統(tǒng)上線準備階段目標1) 開發(fā)系統(tǒng)切換計劃；2) 完成用戶驗收測試（UAT）；3) 完成數(shù)據(jù)準備；4) 進行系統(tǒng)測試（容量，壓力，災(zāi)難性恢復(fù)等）；5) 最終用戶知識轉(zhuǎn)移。主要任務(wù)1) 培訓關(guān)鍵用戶和終端用戶，并進行接受度測試；2) 系統(tǒng)測試（容量，壓力，災(zāi)難性恢復(fù)）；3) 用戶驗收測試（UAT）；4) 正式環(huán)境的系統(tǒng)配置；5) 數(shù)據(jù)收集和確認；6) 系統(tǒng)切換詳細計劃；7) 檢查上線準備階段的情況。主要交付成果1) 用戶驗收測試結(jié)果及系統(tǒng)修正計劃2) 設(shè)置文檔3) 數(shù)據(jù)收集表模板、已確認的靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù)4) 給客戶決策層的系統(tǒng)上線匯報5) 確保配置/功能設(shè)計成功的環(huán)境支持6) 測試和遞交階段的書面確認5. 系統(tǒng)上線階段目標1) 確認項目如期進行，并能給企業(yè)帶來預(yù)期的利益；2) 總結(jié)經(jīng)驗，并更新客戶的知識作為將來的借鑒；3) 將對系統(tǒng)的管理和維護轉(zhuǎn)交給客戶；4) 為實施后的工作制訂計劃并結(jié)束項目。主要任務(wù)1) 生產(chǎn)支持、監(jiān)控每日業(yè)務(wù)、解決問題、監(jiān)控首次月結(jié)執(zhí)行情況；2) 評估運行效率及進行優(yōu)化；3) 項目總結(jié)、執(zhí)行質(zhì)量檢查；4) 項目驗收。主要交付成果1) 上線系統(tǒng)2) 實現(xiàn)后續(xù)支持3) 運行維護手冊4) 項目總結(jié)報告5) 項目的最終書面確認(三) 第三步：ERP系統(tǒng)運維系統(tǒng)上線不是項目實施的終點，而是系統(tǒng)應(yīng)用的起點。在系統(tǒng)應(yīng)用的過程中，用戶可能會遇到各種各樣的問題，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)設(shè)置可能需要調(diào)整，業(yè)務(wù)部門可能提出新的業(yè)務(wù)需求，用戶的權(quán)限也可能需要重新定義。只有這些問題與需求得到及時、妥善的響應(yīng)，系統(tǒng)應(yīng)用才能有序開展，新系統(tǒng)才能發(fā)揮應(yīng)有的效益。因此，運行支持工作必須有一套完整的工作方法。因此，在上線準備階段就需要建立運行支持機構(gòu)，制訂支持流程，并對相關(guān)的支持人員進行培訓，以保證運行支持工作在上線后能立即展開。在系統(tǒng)上線后，支持人員將與ERP系統(tǒng)實施商一起建立多級系統(tǒng)運維體系，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展對系統(tǒng)進行持續(xù)改善，以保證新流程與系統(tǒng)具有長久的生命力。六、 五年內(nèi)的初步預(yù)算需要說明的是，根據(jù)不同方案、硬件/軟件選擇及實施范圍、不同實施公司的選取，最終報價可能差距很大這種情況在長周期及大型實施項目中更容易出現(xiàn)，所以5年投入估算并不能作為后續(xù)ERP系統(tǒng)實施報價的基準。(一) 硬件系統(tǒng)投資估算一個完整的ERP系統(tǒng)架構(gòu)一般包括開發(fā)、測試與生產(chǎn)等若干個系統(tǒng)。開發(fā)系統(tǒng)是對ERP系統(tǒng)進行配置、開發(fā)定制程序的環(huán)境。測試系統(tǒng)用于對系統(tǒng)配置及定制程序進行測試及用戶培訓。生產(chǎn)系統(tǒng)是為企業(yè)運營實際提供支持的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)可以擁有獨立的系統(tǒng)環(huán)境與數(shù)據(jù)庫，也可以共存于一個系統(tǒng)環(huán)境中。根據(jù)配置開發(fā)系統(tǒng)（DEV）1臺服務(wù)器、測試系統(tǒng)（QAS）1臺服務(wù)器、ERP 生產(chǎn)系統(tǒng)（PRD）2臺服務(wù)器，并采用集中式存儲，硬件投資的總體成本估算為 5,000,000 RMB。具體的硬件系統(tǒng)的實際價格將取決于集團選取的硬件配置以及與產(chǎn)品供應(yīng)商的協(xié)商結(jié)果。(二) 軟件系統(tǒng)投資估算ERP軟件費用采用許可證單價許可證數(shù)量進行計算，假設(shè)正邦集團可以獲得15,000RMB/用戶（此價格含稅）的SAP許可證單價，并且未來5年使用ERP系統(tǒng)的正邦集團用戶為200人左右，由此軟件系統(tǒng)的投資成本估算為 3,000,000 RMB。(三) 實施后維護費用硬件維護費按照行業(yè)慣例每年的硬件維護費用以硬件總投資的10進行計算；每年軟件維護費按照行業(yè)慣例以軟件投資的20%進行計算；而實施咨詢維護費按照行業(yè)慣例，系統(tǒng)上線支持結(jié)束后，再行購買咨詢服務(wù)的費用。根據(jù)實際的維護時間來計算，計算方式與項目實施咨詢費用的計算方式相同。因此，除去不確定的實施咨詢維護費，5年內(nèi)的維護費總和約為 5,500,000 RMB。(四) 實施費用投資估算與實施費用最直接相關(guān)的是實施范圍、周期、方案以及實施咨詢商。在本估算中基于如下假設(shè)：1. 實施范圍l 業(yè)務(wù)范圍：包括農(nóng)牧、農(nóng)資、糧油、流通及金融l 企業(yè)范圍：集團本部及下屬五大子集團l 功能范圍：分析、財務(wù)、人力資源管理、采購與物流執(zhí)行、產(chǎn)品開發(fā)和制造、銷售和服務(wù)、公司服務(wù)七大模塊2. 實施人天投入l 參照其他類似實施項目的費用情況，假設(shè)在單個子集團實施單個模塊需要 1.5個顧問4個月完成，項目管理部分的人天假設(shè)占項目總?cè)颂?03. 人天單價l 參照市場行情，預(yù)估每人天單價 RMB 2500/天4. 每月工作日l 考慮節(jié)假日情況，每月工作日以20天計5. 費用及營業(yè)稅l 差旅費用以人天總價15計，營業(yè)稅以5計6. 預(yù)算安全系數(shù)l 考慮實施項目的不可估因素可能會增加實施費用投入，建議以10作為預(yù)算安全系數(shù)根據(jù)以上假設(shè)以下列公式可以得出實施項目的預(yù)算：未來5年的咨詢及實施費用預(yù)算 實施模塊數(shù)實施子集團數(shù)單模塊單子集團人月數(shù)/（1項目管理百分比）人天單價/(1 差旅百分比) 每月工作日/（1營業(yè)稅百分比）/(1預(yù)算安全系數(shù)) 7 5 6 /（10.2）2000 20/ (10.15)/(10.05)/（10.10）約為 RMB 18,000,000。(五) 二次開發(fā)費用一般情況下，二次開發(fā)費用約為實施費用的20%，即3,600,000元。(六) 咨詢服務(wù)費用含在實施費用中。(七) ERP項目綜合投資構(gòu)成基于以上軟件、硬件、咨詢費用，以及運營維護費用4個方面對系統(tǒng)建設(shè)的投資估算，未來5年SAP ERP建設(shè)的總投資額為RMB 35,100,000，其中ERP軟件費用約為RMB 3,000,000，約占到總投資額的8.55%；硬件投資為RMB 5,000,000，約占總投資額的14.25%；硬件和軟件運營費用為RMB 5,500,000，約占到總投資額的15.67%，實施費用約為RMB 18,000,000，約占到總投資額的51.28%，二次開發(fā)費用為RMB 3,600,000，約占到總投資額的10.25%。請參見以下圖表：七、 建議(一) SAP-ERP項目的時間進程表目前，正邦集團的信息化工作正在緊鑼密鼓的開展中，集團總部及各個板塊的信息化應(yīng)用初見成效，但尚未達到預(yù)期的目的，因此，信息部建議如下：1. 夯實基礎(chǔ)期時間安排，2010年9月-2011年12月，在用友NC的基礎(chǔ)上，集團總部及各個板塊（飼料、養(yǎng)殖、獸藥、肉食品、生化、商超等）擴大信息化的應(yīng)用范圍，盡可能的完成各個板塊的財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)信息化基礎(chǔ)工作；2. 調(diào)研期時間安排：2010年9月-2010年12月，廣泛接觸SAP及其咨詢實施服務(wù)商，全面了解SAP公司ERP系統(tǒng)以及該ERP系統(tǒng)在正邦集團應(yīng)用的可行性；3. 咨詢期時間安排：2011年1月-2011年4月，選擇合適的管理咨詢提供商，完成業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式、組織架構(gòu)梳理與再造的管理咨詢報告；4. 試點期時間安排：2011年5月-2011年12月，選擇合適的SAP實施服務(wù)提供商，完成SAP公司ERP系統(tǒng)在正邦集團的試點工作，試點單位：正邦生化和正邦集團的報表及數(shù)據(jù)查詢平臺；5. 推廣期時間安排：2012年1月-2015年12月，在全集團推廣SAP公司的ERP系統(tǒng)。(二) 實施SAP-ERP項目的步驟鑒于SAP公司的ERP