紅星美凱龍案例分析.doc

編號(hào)編號(hào) 第四組 成績成績 作品編號(hào)第四組成績 作品題目 作品題目 淺析紅星美凱龍的戰(zhàn)略淺析紅星美凱龍的戰(zhàn)略 摘要摘要 紅星美凱龍集團(tuán)多年來一直致力于提升消費(fèi)者的居家生活品味 以打造綠 色環(huán)保家居商場為目標(biāo) 努力為消費(fèi)者提供健康 環(huán)保的生活 紅星美凱龍成 功地完成了從制造商向零售商的蛻變 其對(duì)國際品牌地理戰(zhàn)略的模仿 優(yōu)質(zhì)低價(jià) 商品和優(yōu)良的售后服務(wù)為其贏得市場 但隨著中國家具行業(yè)競爭的不斷加劇 紅星美凱龍的發(fā)展似乎進(jìn)入了瓶頸期 核心競爭力日益弱化導(dǎo)致其失去了發(fā)展 壯大的強(qiáng)大動(dòng)力 過度的集權(quán)使其決策效率和質(zhì)量低下 不能快速應(yīng)對(duì)市場的 變化 基于這些情況 本文從戰(zhàn)略管理的視角出發(fā) 通過企業(yè)戰(zhàn)略類型的引入 對(duì)紅星美凱龍進(jìn)行了全面的分析 通過對(duì)其戰(zhàn)略選擇及運(yùn)用的探討 我們從中 學(xué)習(xí)它成功的經(jīng)驗(yàn) 分析其存在的問題 本文主要分為四大部分 研究背景及 問題的提出 紅星美凱龍的戰(zhàn)略分析 對(duì)紅星美凱龍發(fā)展提出的建議以及案例 啟示 關(guān)鍵詞 紅星美凱龍 企業(yè)戰(zhàn)略 目目 錄錄 第一部分第一部分 案例背景及問題引入案例背景及問題引入 4 第二部分第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型 4 一 公司戰(zhàn)略 5 二 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 5 第三部分第三部分 對(duì)紅星美凱龍戰(zhàn)略分析對(duì)紅星美凱龍戰(zhàn)略分析 6 一 從公司戰(zhàn)略方面分析 6 一 成長型戰(zhàn)略分析 6 二 密集型成長戰(zhàn)略分析 6 二 從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略方面分析 6 一 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 6 二 差異化戰(zhàn)略 6 第四部分第四部分 建議建議 7 一 重新確定新時(shí)期紅星美凱龍的核心競爭力 7 二 重新塑造和提升紅星美凱龍的企業(yè)文化 7 三 充分授權(quán) 提高決策的效率和質(zhì)量 8 四 進(jìn)行創(chuàng)新管理 提高企業(yè)活力 8 第五部分第五部分 啟示啟示 8 一 品牌集中展示 商場化管理 的商業(yè)模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 8 二 品牌商業(yè)創(chuàng)造行業(yè)經(jīng)營典范 8 參考文獻(xiàn) 參考文獻(xiàn) 9 第一部分第一部分 案例背景及問題引入案例背景及問題引入 紅星美凱龍自 1986 年創(chuàng)業(yè)以來 始終以建設(shè)溫馨 和諧的家園 提升消費(fèi)者的居家生 活品味為己任 至 2010 年 7 月 紅星美凱龍已在北京 上海 常州 天津 南京 無錫 揚(yáng)州 徐州 連云港 長沙 重慶 成都 南昌 西安 杭州 桐鄉(xiāng) 鄭州 蚌埠 合肥 石家莊 洛陽 鹽城 沈陽 包頭 淄博 昆山 深圳 衢州 貴陽 銀川 佛山 泰興 秦皇島 鄂爾多斯 南通 常熟 南陽 青島 柳州 泉州等城市開辦了 66 家商場 2009 年銷售總額突破 313 億元 成為真正意義上的中國家居流通業(yè)第一品牌 創(chuàng)業(yè) 24 年來 紅星美凱龍始終秉承 一絲不茍 視信譽(yù)為生命 勤奮務(wù)實(shí) 視今天為 落后 的企業(yè)精神 積極實(shí)施 品牌市場全國連鎖化經(jīng)營 篩選品牌 質(zhì)量和服務(wù)均讓顧 客滿意的廠商進(jìn)駐 追求廠商品牌與紅星美凱龍一同提升 紅星美凱龍?jiān)谥袊揖訕I(yè)首創(chuàng) 了 所有售出商品由紅星美凱龍負(fù)全責(zé) 的誠信創(chuàng)舉 為中國家具建材市場的發(fā)展與繁榮 作出了創(chuàng)造性的貢獻(xiàn) 如今紅星美凱龍正在逐步實(shí)現(xiàn)其預(yù)計(jì)規(guī)劃 并堅(jiān)持以打造中華民族的世界商業(yè)品牌為 己任 以促進(jìn)民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展為目標(biāo) 正在闊步向著入主世界 500 強(qiáng)的愿景而努力 紅星美 凱龍集團(tuán) 中國家居十大品牌 建材連鎖十大品牌 中國家居流通業(yè)著名品牌 家具連鎖 最具影響力品牌之一 中國綠色生態(tài)家居示范商場 全世界單體最大的家居商城 中國家 居建材商場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè) 我們從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā) 通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略基本類型的引入來分析紅星美凱龍戰(zhàn)略 的選擇及運(yùn)用 學(xué)習(xí)它成功的經(jīng)驗(yàn)和分析其存在的問題 以此對(duì)紅星美凱龍?zhí)岢鱿乱徊桨l(fā) 展的建議 第二部分第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型 從戰(zhàn)略管理理論的角度來看企業(yè)的發(fā)展 針對(duì)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)環(huán)境的惡化和動(dòng)蕩 如何 應(yīng)對(duì)競爭 以及滿足利益相關(guān)者的基本問題上做出戰(zhàn)略的選擇 接下來 主要對(duì)戰(zhàn)略制定 中的戰(zhàn)略選擇作以重點(diǎn)的概述 企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略三個(gè)層面 如圖 1 表示 企業(yè)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 一體化成長戰(zhàn)略 密集型成長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略 縱向一體化 橫向一體化 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 圖 1 戰(zhàn)略方案的分類 一 公司戰(zhàn)略 1 成長型戰(zhàn)略 它是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向 致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模 資產(chǎn) 利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個(gè)方面獲得增長的戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略包括三種基本類 型 一體化戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 它是指企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域 市場地位和產(chǎn) 銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況 以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略 包括暫停戰(zhàn)略 無變戰(zhàn)略和 維持利潤戰(zhàn)略 3 收縮型戰(zhàn)略 它是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的 戰(zhàn)略 二 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 其目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商 通過低成本成產(chǎn) 制 造商在價(jià)格上可以與行業(yè)中的任一制造商競爭 并賺取更高的單位利潤 2 差異化戰(zhàn)略 它是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場 通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服 務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 這種差異性來自于設(shè)計(jì) 品牌形象 技術(shù) 性能 營銷渠道或 客戶服務(wù)等方面 3 集中化戰(zhàn)略 它針對(duì)某一特定消費(fèi)群體 產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場 采用成本領(lǐng)先 或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 三 職能戰(zhàn)略的選擇 職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率 如生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 營銷 研究與開發(fā) 以及人力資源開發(fā)等 在更細(xì)的層面上運(yùn)行 以實(shí)現(xiàn)總體和業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略目標(biāo) 第三部分第三部分 對(duì)紅星美凱龍戰(zhàn)略分析對(duì)紅星美凱龍戰(zhàn)略分析 一 從公司戰(zhàn)略方面分析 一 成長型戰(zhàn)略分析 紅星美凱龍完成從制造商向零售商的成功蛻變 嚴(yán)格的控制銷售過程和渠道 這樣不 僅降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 防止因營銷渠道的問題來阻礙其品牌的發(fā)展 而且增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變 化的敏感性 消費(fèi)者可以用最短的時(shí)間 把從裝修開始之后所需的建材 衛(wèi)浴 家具 家 電 裝飾品等一系列產(chǎn)品一次買齊 真正享受 一站式購齊 的便捷服務(wù) 同時(shí) 紅星美 凱龍的綜合競爭力也將隨著介入其他家居相關(guān)銷售領(lǐng)域而變得更強(qiáng) 二 密集型成長戰(zhàn)略分析 紅星美凱龍對(duì)沃爾瑪 肯德基 歐培德等國際著名品牌地理戰(zhàn)略的模仿 構(gòu)建大型的 家居購物中心 2010 年 7 年 已經(jīng)開辦了 66 家商場 實(shí)現(xiàn)了真正意義上的中國家居流通 業(yè)第一品牌 通過開辦 66 家商家 可以擴(kuò)大其市場份額 提高其服務(wù)水平 但是在學(xué)習(xí)沃 爾瑪選址的同時(shí) 也存在市場過度擴(kuò)張的問題 這將會(huì)導(dǎo)致資金的占用和資源配置的不合 理 最終阻礙了企業(yè)的長期發(fā)展 紅星美凱龍通過在全國大量開辦連鎖店 進(jìn)行市場開發(fā)和市場拓展 來發(fā)揮自身在企 業(yè)發(fā)展前期的核心競爭力 這種通過各種資金迅速大量開辦連鎖店的核心競爭力在當(dāng)時(shí)的 市場環(huán)境下發(fā)揮了不可忽視的重要作用 但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 這種核心競爭力已經(jīng)在 漸漸弱化和不適合現(xiàn)在的市場環(huán)境 二 從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略方面分析 一 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 紅星美凱龍不僅在源頭上控制產(chǎn)品的質(zhì)量 而且比起同行業(yè)的國際品牌 紅星美凱龍比 同類商品的價(jià)格要略低一些 而且紅星美凱龍?jiān)谠S多城市承諾 同類品牌 同一型號(hào) 規(guī)格 等級(jí)產(chǎn)品保證全市最低價(jià) 并承諾高出部分雙倍返還 紅星美凱龍通過較低的土地價(jià)格和減 少中間環(huán)節(jié)等措施解決了成本問題 進(jìn)而降低了產(chǎn)品的價(jià)格 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處 一是可以抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻 低成本使紅星美凱龍可以制定 比競爭者更低的價(jià)格 并仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找?二是具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過大規(guī)模生產(chǎn)或銷售建立起成本優(yōu)勢 較大的購買量使紅星美凱龍具 有較強(qiáng)的議價(jià)能力 三是形成了進(jìn)入壁壘 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢 使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入家居業(yè)與其競爭 二 差異化戰(zhàn)略 紅星美凱龍作為中國家居業(yè)唯一被授牌 中國綠色生態(tài)家居示范商場 稱號(hào)的商場 一直以打造綠色環(huán)保家居商場為目標(biāo) 努力為消費(fèi)者健康 環(huán)保的生活提供更多的保障 2009 年 紅星美凱龍聯(lián)合知名家居品牌發(fā)布綠色承諾倡議 呼吁全行業(yè)一起行動(dòng)起來 共 同建設(shè)家居行業(yè)綠色和諧的消費(fèi)環(huán)境 引領(lǐng)大眾高品質(zhì)的生活理念和生活方式 在售后服 務(wù)質(zhì)量方面 紅星美凱龍 在各商場成立了服務(wù)中心 配備了專人專車 開設(shè)了 800 全國免 費(fèi)售后服務(wù)熱線 并推出了 服務(wù)金卡 和電話回訪質(zhì)量跟蹤 終身免費(fèi)服務(wù) 定期上門維 護(hù)保養(yǎng) 提供技術(shù)咨詢等制度 給消費(fèi)者以超值的服務(wù) 等做法 是它持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的又一 個(gè)重要原因 在差異化戰(zhàn)略中 我們有案例可以看出 紅星美凱龍的產(chǎn)品相對(duì)于其他產(chǎn)品具有綠色 環(huán)保的品質(zhì)和高標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù) 這樣可以使紅星美凱龍充分地實(shí)現(xiàn)差異化且為顧客所認(rèn) 可 同時(shí)滿足顧客對(duì)家居品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn) 高要求的需求 最后還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)技術(shù) 及理念的變革 得到廣泛的顧客認(rèn)知度 從案例中我們還得到了一個(gè)信息 那就是紅星美凱龍有跡象籌建走多元化道路 所謂 多元化成長是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域 安索夫認(rèn)為 在任何經(jīng)營環(huán)境 中 沒有一家企業(yè)可以認(rèn)為自身能夠不受產(chǎn)品過時(shí)和需求枯竭的影響 當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場 不存在期望的增長空間時(shí) 企業(yè)經(jīng)常會(huì)考慮多元化戰(zhàn)略 采用多元化戰(zhàn)略 紅星美凱龍要走多遠(yuǎn)化戰(zhàn)略必須具備的條件是 它的產(chǎn)品必須進(jìn)入成熟期 也就是說 在成熟期 市場已經(jīng)基本飽和 而且企業(yè)的競爭將會(huì)異常的激烈 這個(gè)時(shí)候市場主要靠老 客戶的重復(fù)購買來支撐 產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化 差異不明顯 技術(shù)與質(zhì)量改進(jìn)緩慢 企業(yè)的毛 利潤和凈利潤都下降 由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模 且比較穩(wěn)定 如果想要 擴(kuò)大市場份額 都會(huì)遇到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗 并引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)爭 第四部分第四部分 建議建議 在對(duì)案例進(jìn)行詳細(xì)分析后 我們發(fā)現(xiàn)紅星美凱龍?jiān)诟鞣N戰(zhàn)略的實(shí)施過程中還有一些缺 點(diǎn)和不足 針對(duì)案例中紅星美凱龍的情況 我們提出了以下的建議 用于改善和提高紅星 美凱龍的經(jīng)營狀況 一 重新確定新時(shí)期紅星美凱龍的核心競爭力 如案例所說 在過去紅星美凱龍發(fā)展階段中 綜合運(yùn)用密集型戰(zhàn)略使企業(yè)迅速擴(kuò)張 即把企業(yè)很快做大是紅星美凱龍過去的核心競爭力 隨著中國市場環(huán)境的日益發(fā)展和國際 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益成熟 之前的核心競爭力已不能滿足紅星美凱龍發(fā)展的需要 因此 紅星 美凱龍應(yīng)該重新確定它的核心競爭力 核心競爭力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí) 尤其是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技術(shù)和整合多種 多樣技術(shù)流的能力 企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力 紅星美凱龍要想重新確定新的核心競爭 力 必須具備三個(gè)條件 一是核心競爭力對(duì)顧客是否有價(jià)值 二是核心競爭力與其他家居 企業(yè)相比是否有優(yōu)勢 三是核心競爭力是很難被模仿或是復(fù)制嗎 紅星美凱龍可以從這兩個(gè)方面來重新確定其核心競爭力 一是可以從它優(yōu)越的地理位 置入手 二是可以從它的企業(yè)文化方面入手 二 重新塑造和提升紅星美凱龍的企業(yè)文化 通過對(duì)紅星美凱龍的戰(zhàn)略分析 我們注意到了紅星美凱龍推崇 快樂學(xué)習(xí) 快樂工作 快樂生活 的快樂文化并不是真正意義的企業(yè)文化 企業(yè)文化的缺失 減弱了企業(yè)凝聚力 導(dǎo)致戰(zhàn)略在實(shí)施過程中收效甚微 企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的基石 企業(yè)思想是企 業(yè)文化的主線 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃受企業(yè)思想的制約 因而 企業(yè)戰(zhàn)略的研究 規(guī)劃與實(shí)施 必須與企業(yè)文化的塑造和提升并重 為了增強(qiáng)紅星美凱龍的綜合競爭力 培育真正的對(duì)員工有感染力和凝聚力的企業(yè)文化 首先 企業(yè)應(yīng)該營造一種良好的溝通氛圍 使企業(yè)管理者與員工 員工與員工 管理者與 管理者之間能進(jìn)行有效溝通 通過溝通 可以減化企業(yè)決策權(quán)力的過分集中 使企業(yè)穩(wěn)定 發(fā)展 其次 通過鼓勵(lì)員工參與繼續(xù)教育 增加培訓(xùn)機(jī)會(huì) 鼓勵(lì)員工向更高層次發(fā)展等來 為員工提供充分的發(fā)展空間 第三 提高福利和保險(xiǎn)措施來增強(qiáng)員工保障心理 提高員工 滿意度 另外 為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美 安靜的辦公環(huán)境 工作合理化和工作豐富化 最后 應(yīng)該正確行使領(lǐng)導(dǎo)職能和加強(qiáng)企業(yè)規(guī)范建設(shè) 通過以上措施的實(shí)施 紅星美凱龍應(yīng)當(dāng)建立 真正意義上的具有企業(yè)凝聚力的 企業(yè)文化 使員工真正以企業(yè)為家 以企業(yè)為榮耀 發(fā) 自內(nèi)心的與企業(yè)同榮辱共存亡 三 充分授權(quán) 提高決策的效率和質(zhì)量 長期以來 中國國有企業(yè)各種形式的改革都未能解決決策權(quán)力過分集中的問題 私有 制似乎是解決問題的根本方法 但是從一開始就是私營性質(zhì)的 民營企業(yè) 權(quán)力過分集 中問題甚至更加嚴(yán)重 紅星美凱龍?jiān)谶@一問題上也未能避免中國民營企業(yè)的 綜合病癥 它一直未能擺脫決策權(quán)力過分集中的問題 致使決策缺乏民主失誤較多 應(yīng)變能力降低 員工缺乏主動(dòng)性和積極性等等 這最終會(huì)導(dǎo)致紅星美凱龍核心競爭能力下降 市場占有率 降低 隨著市場競爭的加劇 紅星美凱龍領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)避免繼續(xù) 獨(dú)斷專制 而應(yīng)該做到給 予下級(jí)充分的自主權(quán) 讓下級(jí)機(jī)關(guān)在自己管轄的權(quán)限內(nèi) 能獨(dú)立自主地決定問題和進(jìn)行 管理 紅星美凱龍應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況 在決策問題時(shí)做到集權(quán)與分權(quán)的平衡 提 高決策效率和質(zhì)量 提高其對(duì)市場的應(yīng)變能力 四 進(jìn)行創(chuàng)新管理 提高企業(yè)活力 紅星美凱龍?jiān)诘昝孢x址時(shí)跟隨沃爾瑪?shù)淖龇?這樣可以減少其在選擇店址方面的成本支 出 同時(shí)能夠和沃爾瑪形成商品互補(bǔ)的一站式購物形式 跟隨沃爾瑪雖然有一定的好處 但是完全跟隨或是模仿別人將永遠(yuǎn)與成功無緣 作為家具業(yè)的領(lǐng)跑者 紅星美凱龍的發(fā)展 必須要注重創(chuàng)新管理 通過對(duì)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新和完善 真正保證企業(yè)在形成一站式購物的 同時(shí)也能有自己的特色之處 在降低企業(yè)各項(xiàng)成本的同時(shí)也能滿足客戶的不同需求 紅星 美凱龍應(yīng)該建立并實(shí)施一整套可以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新管理 打破傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)則的束縛 以差異化的產(chǎn)品和服務(wù) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展 第五部分第五部分 啟示啟示 通過對(duì)案例的分析 我們得出以下啟示 一 品牌集中展示 商場化管理 的商業(yè)模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 紅星美凱龍的發(fā)展 初步印證了 品牌