銷售管理之目標(biāo)計劃與分解PPT課件

銷售目標(biāo)管理 目錄 第一篇 目標(biāo)管理概要 第二篇 銷售目標(biāo)管理 第三篇 目標(biāo)的設(shè)定與分解 第四篇 如何達成銷售目標(biāo) 第五篇 目標(biāo)的考核 第一篇目標(biāo)管理概要 目標(biāo)的意義 成功就等于目標(biāo) 其他的一切都是這句話的注解 美國潛能大師 伯恩 崔西 今天的生活狀態(tài)不由今天所決定 它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果 目標(biāo)管理的定義和含義 1 定義2 三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定 由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo) 并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制 以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法 1 共同商定目標(biāo) 參與 2 目標(biāo)分解 目標(biāo)體系 3 自我控制 授權(quán)管理和自我評價 目標(biāo)管理五要素 目標(biāo)管理的威力 舵 鐘 鏡 梅 所以對個人而言 目標(biāo)的威力就是 給人的行為設(shè)定明確的方向 使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆 把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展 正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前 就能 看 到結(jié)果 從而產(chǎn)生持續(xù)的信心 熱情與動力 對團隊而言 目標(biāo)管理能促進 向前進的管理 目標(biāo)管理能帶來 達成干勁 導(dǎo)向重點 集中精力 的效果目標(biāo)管理使 解決問題 成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系 以 連帶感 連結(jié) 人對目標(biāo)的期望強度 1 如果期望強度為0 那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況 一種是真的不想要 另一種是找借口 但真實原因是不敢想 不知為什么要 害怕付出和失敗 害怕做不到別人會笑話 我們將此定義為不想要 當(dāng)然他的結(jié)果是得不到 2 期望強度為20 30 表現(xiàn)特征是空想 整天做白日夢 光說不做 不愿付出 不知從何開始 連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?將這一類定義為瞎想想 其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過 3 期望強度為50 表現(xiàn)為有最好 沒有也罷 努力爭取一段時間之后便會放棄 凡事3分鐘熱度 碰到困難就退縮 成天幻想著不付出就能得到 這一類定義為想要 但十有八九不成功 4 期望強度為70 80 確實是他真正的目標(biāo) 但似乎決心不夠 尤其是改變自己的決心不夠 等待機遇 靠運氣成功 即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己 曾經(jīng)努力過 也算對得起自己 馬上再換另一個目標(biāo) 這一類定義為很想要 有可能成功 因為運氣而成功 也因為運氣而失敗 5 期望強度為99 潛意識中那一絲放棄的念頭 決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難 堅持到底 直到成功 對他而言 也許付出100 的努力比達不到目標(biāo)更為痛苦 其實第99步放棄與此時的100 之間的差別不是1 而是100 6 期望強度為100 其表現(xiàn)特征不惜一切代價 不達目的死不休 沒有任何退路可言 對于他們來說 達不成目的的后果很嚴(yán)重 達不成比死還可怕 這一種的定義是一定要 所以他們一定有辦法得到 目標(biāo)的具體分類 從性質(zhì)上分 工作目標(biāo)生活目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)從時間上分 n年規(guī)劃年度目標(biāo)季度目標(biāo)月度目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo) 從內(nèi)容上分 工作目標(biāo) 業(yè)績目標(biāo) 銷售目標(biāo)職位目標(biāo)收入目標(biāo)生活目標(biāo) 父母配偶自己子女學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)歷讀書證書培訓(xùn) 第二篇銷售目標(biāo)管理 銷售目標(biāo)管理的含義 銷售目標(biāo)管理就是對銷售人員的量化管理 也就是事先設(shè)定好銷售人員的各項工作的內(nèi)容和指標(biāo) 然后督導(dǎo)和幫助他們?nèi)ネ瓿?市場管理人員的核心工作就是把企業(yè)下達給他的各項銷售任務(wù)逐級落實到每個銷售人員身上 然后督導(dǎo)和幫助他們實現(xiàn)各自的銷售任務(wù) 銷售目標(biāo)管理的三大階段 三大階段 銷售目標(biāo)管理的過程 三個共同 目標(biāo)管理程序 目標(biāo)管理層次體系 所運用資料 管理層次 目標(biāo)層次 總監(jiān) 經(jīng)理 主管 業(yè)務(wù) 大目標(biāo) 組織目標(biāo) 經(jīng)營部門目標(biāo) 銷售個人 各小組 車間 歷史銷售總額歷史月度銷售額歷史各經(jīng)銷商銷售額歷史各業(yè)務(wù)員銷售額歷史各區(qū)域銷售額歷史個產(chǎn)品銷售額競爭對手情況行業(yè)發(fā)展情況整體趕集發(fā)展情況 策略規(guī)劃 行動計劃 行動計劃 各銷售組 管理層次與目標(biāo)層次 第三篇銷售目標(biāo)的設(shè)定與分解 職責(zé)的認(rèn)識 現(xiàn)狀的深入探討 達成基準(zhǔn)的明確化 目標(biāo)的設(shè)定 目標(biāo)種類的熟知 有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo) 階段目標(biāo) 總目標(biāo) 子目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 短期目標(biāo) 長期目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 每個目標(biāo)分出重要程度 目標(biāo)的數(shù)量 主要目標(biāo)3 5個左右 目標(biāo)的設(shè)定 具體制定目標(biāo)的SMART原理 Specific 具體的 Relevant 相關(guān)聯(lián)的 Measurable 可測量 Timebound 時間 Achievable 可實現(xiàn) 設(shè)定目標(biāo)的SMART原理 目標(biāo)的設(shè)定 原則 確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程 即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合 因此 按 充分 必要 的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系 是正確確定目標(biāo) 保證管理績效的基礎(chǔ) 目標(biāo)設(shè)定 依據(jù) 公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場 同行 競爭對手 目標(biāo)設(shè)定 期限 設(shè)立工作目標(biāo)的同時 應(yīng)訂有每個階段預(yù)定完成的期限 以利進行間的檢討 自我控制及糾正 以及工作完成后的評定 不管預(yù)期完成時間為多長 每個工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限 否則目標(biāo)管理之精神很難實現(xiàn) 綜上所述 我們就能合理制定出 2015年11月 12月銷售目標(biāo)保 萬 爭 萬是科學(xué)合理的 是必須完成的 是和xx現(xiàn)有的資源適應(yīng)的 目標(biāo)分解 根據(jù)公司下達的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo) 評估指標(biāo)所有目標(biāo) 指標(biāo)匯總應(yīng)達到公司的總目標(biāo) 部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo) 總監(jiān) 經(jīng)理 主管 目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門 使各部門也清楚工作目標(biāo) 本部門在根據(jù)具體落實分解到周 月 季度和年度 再考核作績效評估 這樣就會日事日高 公司下達總目標(biāo) 目標(biāo)分解的目的 一個優(yōu)秀的管理團隊 必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo) 把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo) 并把這個目標(biāo)落實到每一個員工的行為中去 使每個人明確自己如何工作 去完成明年銷售目標(biāo) 目標(biāo)分解 目標(biāo)展開 目標(biāo)分解 繪制展開圖 明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán) 目標(biāo)協(xié)商 對策展開 銷售目標(biāo)分解的維度 時間別 年度季度月度周日時段銷售區(qū)別 具體到每個銷售人員行業(yè)區(qū)別 具體到每個行業(yè)銷售來源區(qū)別 老客戶挖潛新客戶建立售后服務(wù) 業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟 第一步 理解公司的整體目標(biāo)是什么 第二步 制定符合SMART原則的目標(biāo) 第三步 檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致 這前三步 大部分業(yè)務(wù)員都知道 但往往是到這一步就算完事了 豈不知 問題才剛剛開始 業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟 第四步 確認(rèn)可能碰到的問題 以及完成目標(biāo)所需的資源 當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時候 我作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo) 我應(yīng)該提出 完成這些目標(biāo) 我會遇到哪些困難 為解決這些困難 需要哪些資源和條件 要提前做什么樣的工作 目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo) 關(guān)注結(jié)果 但每一個目標(biāo)的實現(xiàn)都要有一個過程 需要很多資源和條件 所以談目標(biāo) 一定要談條件約束 什么樣的條件達成什么樣的目標(biāo) 如果事先不約束條件 大家來談這個目標(biāo)根本就沒有意義 業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟 第五步 列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán) 現(xiàn)在很多定目標(biāo)的時候 只會描繪美好的大餅 而不考慮人的能力能不能達到 在市場競爭激烈的情況下 有可能保持原來的10萬 他的能力都需要有個很大的提高 更別說去增加目標(biāo)了 如果目標(biāo)是30萬 怎么辦呢 它需要的能力與10萬的目標(biāo)是不一樣的 或者是提前培訓(xùn) 提高他的技能 或者可能就得換人了 所以 在開始設(shè)定目標(biāo)的時候 必須考慮到 要完成這個目標(biāo) 需要什么樣的知識技能 另外 授權(quán)也非常重要 目標(biāo)管理有一個很重要的特點 就是設(shè)定目標(biāo) 關(guān)注結(jié)果 如果你不授權(quán) 事事都等老板的指示 那就不叫目標(biāo)管理了 第四篇如何達成銷售目標(biāo) 同樣制定銷售目標(biāo) 為什么會有如此大的差別 巨大成功 徹底失敗 答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理 特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間 完成目標(biāo)的條件 制定可行的行動計劃 目標(biāo)分解成計劃 計劃轉(zhuǎn)化成行動科學(xué)的方法積極的態(tài)度貫徹的執(zhí)行用心的學(xué)習(xí)目標(biāo)公開 銷售目標(biāo)完成的方法 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的 所以又稱為 戴明環(huán) PDCA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下 1 P Plan 計劃 確定方針和目標(biāo) 確定活動計劃 2 D Do 執(zhí)行 實地去做 實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容 3 C Check 檢查 總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果 注意效果 找出問題 4 A Action 行動 對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理 成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣 標(biāo)準(zhǔn)化 失敗的教訓(xùn)加以總結(jié) 以免重現(xiàn) 未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán) 工作計劃要及時檢討