論沖突管理.docx

摘要當(dāng)今社會(huì)各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)中的沖突已無(wú)處不在，且形式多種多樣，近年來(lái)許多學(xué)者致力于沖突管理的研究, 對(duì)沖突有了新的看法,沖突已不再是一個(gè)貶義詞那么簡(jiǎn)單，沖突并非全是壞事，那么沖突會(huì)對(duì)個(gè)人及企業(yè)產(chǎn)生什么影響呢，又應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行合理管理呢。本文將從沖突本身的含義特征到對(duì)沖突的性質(zhì)及不同性質(zhì)沖突產(chǎn)生的不同影響、合理有效的進(jìn)行沖突管理的方法研究以及沖突管理的重大意義幾個(gè)方面進(jìn)行介紹。關(guān)鍵詞：沖突 積極影響 消極影響 沖突管理 一 沖突概述 有群體的地方，就一定會(huì)有沖突。沖突是無(wú)法避免的，現(xiàn)代社會(huì)處處充滿了沖突。沖突一詞，如果僅從字面理解,似乎是貶義詞,理解為對(duì)立、爭(zhēng)執(zhí)、對(duì)抗和暴力等,甚至將沖突與企業(yè)績(jī)效下降和企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗劃等號(hào)。但在沖突管理理論中,所謂沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互作用的主體,彼此之間在某種程度存在不相容的行為或目標(biāo)。除此之外,沖突也可以是一個(gè)行為主體因?yàn)閮煞N或兩種以上不同方向的動(dòng)機(jī)、欲望、需求、目標(biāo)和反應(yīng)同時(shí)出現(xiàn),由于莫衷一是而引起的緊張情緒。我們可以簡(jiǎn)單理解為矛盾的激化。人在生活當(dāng)作或多或少都會(huì)接觸到?jīng)_突，如圖書信和會(huì)議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈。不過(guò)，這并不表示沖突頻繁發(fā)生，且可以加以管理。沖突管理主要是指人際關(guān)系的沖突管理,是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織沖突的消除、控制、激化和利用的過(guò)程。我們可以在沖突管理中學(xué)習(xí)，在沖突管理中取得進(jìn)步。二、沖突起因及類型組織中無(wú)時(shí)不在或明或暗的進(jìn)行著相互較量。沖突的表面原因是溝通不暢，單但實(shí)際上沖突的起因是錯(cuò)綜復(fù)雜、多種多樣的，可以歸納為兩個(gè)方面，一方面是個(gè)人因素，即個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)、認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀差異。不同的人背景不同、經(jīng)歷不同、教育程度不同，甚至遺傳因素也不同，因而他們的個(gè)性特征就不同、價(jià)值觀不同、需求也不同，也就存在著人格差異。一方面是組織結(jié)構(gòu)因素，如組織規(guī)模，組織成員的任務(wù)的專業(yè)化程度，任務(wù)分配的清晰度，職責(zé)明確的清晰度，組織信息溝通出現(xiàn)障礙，組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織文化，有限資源的分配，組織成員或部門之間的相互依賴程度等。沖突有很多種類型，按照沖突的沖突主體劃分，可以分為個(gè)體與個(gè)體，個(gè)體與組織、組織與組織之間的沖突；根據(jù)沖突的利益表現(xiàn)形式，可以把沖突分為真正的沖突、表面的沖突和潛在的沖突；根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因，則可以將沖突分為利益沖突、觀念沖突和目標(biāo)沖突；按照沖突對(duì)象可以劃分為現(xiàn)實(shí)沖突和非現(xiàn)實(shí)沖突。按照影響性質(zhì)劃分，可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。二、沖突對(duì)組織造成的影響在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，管理者往往把沖突理解為暴力、破壞、無(wú)理取鬧等一類的東西。沖突被看成是一無(wú)好處的東西。但最近以來(lái)的研究表明，對(duì)沖突應(yīng)該有新的看法，也就是說(shuō)，沖突并非全是壞事，沖突對(duì)組織的影響也不能一概而論。人們的意見和看法大體可以分為兩派，一派認(rèn)為沖突具有危險(xiǎn)性和破壞性，組織內(nèi)一旦出現(xiàn)沖突，會(huì)造成兩個(gè)人或兩個(gè)組織無(wú)法在一起工作，于是阻礙或擾亂了正常的活動(dòng)。其中代表性的是二十世紀(jì)三四十年代的霍桑實(shí)驗(yàn)，霍桑實(shí)驗(yàn)所作的結(jié)論中就把沖突單純看成是一種由于信息交流不善，人際間不能開誠(chéng)相見，管理部門不能滿足職工物質(zhì)和精神需要所帶來(lái)的破壞性后果。另一派人則認(rèn)為沖突是一把雙刃劍，一方面對(duì)企業(yè)組織的發(fā)展起著積極的作用，同時(shí)也有消極破壞作用。適當(dāng)?shù)臎_突加上合理的管理，將使企業(yè)組織具有活力，能夠自我反省檢討、不斷創(chuàng)新與進(jìn)步；而不適當(dāng)?shù)臎_突會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果變差。目前持此種觀點(diǎn)的人有不斷增加的趨勢(shì)。 在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，沖突是作為積極因素還是消極因素存在，關(guān)鍵在于是否運(yùn)用合理的管理策略。 二 如何進(jìn)行沖突有效管理面對(duì)沖突最佳的心理準(zhǔn)備是千萬(wàn)記住重點(diǎn)在解決問(wèn)題，而非評(píng)定對(duì)與錯(cuò)。如何對(duì)形形色色的沖突進(jìn)行管理呢？根據(jù)沖突對(duì)組織產(chǎn)生的雙向影響，管理者應(yīng)該在不同的情況下采取相應(yīng)合理的沖突管理方式，即激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并盡可能促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化。從而最大限度擴(kuò)大沖突對(duì)組織的積極影響，避免或減小對(duì)組織的消極影響。（一） 防范破壞性沖突破壞性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對(duì)抗（行為或情緒）。破壞性沖突又表現(xiàn)為企業(yè)組織沖突程度過(guò)高和過(guò)低兩種狀態(tài)，前者企業(yè)特征表現(xiàn)為分裂混亂、互相攻擊和自私，后者則表現(xiàn)為停滯、缺乏新意。為了有效管理破壞性沖突，組織可以從兩個(gè)方面進(jìn)行。（1）預(yù)防措施-構(gòu)建有效的沖突管理預(yù)警機(jī)制1. 加強(qiáng)溝通溝通是社會(huì)生活的重要活動(dòng)方式，是人們通過(guò)觀念、知識(shí)、情感等信息的交換和行為的協(xié)調(diào)來(lái)促成彼此的理解、友誼與合作。溝通是強(qiáng)化企業(yè)沖突管理的有效途徑，在企業(yè)沖突管理中發(fā)揮著重要作用。首先，組織與員工保持溝通交流，深層次了解員工的專業(yè)能力和個(gè)性特點(diǎn)、個(gè)人背景。結(jié)合員工們的個(gè)人因素，將對(duì)員工的工作匹配設(shè)計(jì)得盡可能的完善，以減少個(gè)體差異引起的沖突。同時(shí)，組織可以通過(guò)開展一些娛樂(lè)活動(dòng)或增加一起工作的機(jī)會(huì)來(lái)加強(qiáng)員工之間的溝通交流，促進(jìn)員工們相互了解、適應(yīng)與接納，為避免員工之間的沖突創(chuàng)造條件。2. 提高員工滿意度 員工的不滿情緒如果一直被壓抑，那么一旦爆發(fā)就會(huì)有很大的破壞力，相互間的信任感就會(huì)被破壞，最終使組織的凝聚力、士氣和共有的價(jià)值觀遭到削弱。要滿足勞動(dòng)者的公平感，就要一碗水端平，只要事情做得公平合理，在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行公開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)組織內(nèi)所有員工應(yīng)一視同仁，消除歧視、偏見，避免員工的不滿、嫉妒、猜忌與誤會(huì)。以和諧的工作氛圍來(lái)削弱環(huán)境給員工造成的壓抑和不滿，將大部分負(fù)面情緒消滅在萌芽之中，避免沖突發(fā)生的可能性。3. 健全組織信息系統(tǒng)健全組織信息系統(tǒng)，及時(shí)傳達(dá)重要消息，使信息在企業(yè)內(nèi)部流通順暢，從而員工能及時(shí)準(zhǔn)確的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還能使大家都明確權(quán)責(zé)，避免工作模糊，產(chǎn)生沖突。避免信息系統(tǒng)不健全和不對(duì)稱造成的沖突。4. 提高員工心理素質(zhì)提高勞動(dòng)者的心理相容性，寬容大度。即提高一個(gè)人對(duì)其他人的心理及行為發(fā)生排斥的自控能力。心理相容性提高了，則可以消除不理解，解決分歧，沖突即可避免。例如,一個(gè)慷慨大方的人，看不慣節(jié)省的人，認(rèn)為對(duì)方小氣，其實(shí)，這只是心理個(gè)性上的差異，對(duì)國(guó)家、集體、個(gè)人利益并五損害，因而根本不必指責(zé)對(duì)方，引起沖突。（2）解決措施-構(gòu)建有效的沖突管理化解機(jī)制1. 正視沖突、解決沖突可以讓沖突雙方直接會(huì)晤，使沖突的各種因素明朗化，通過(guò)坦率真誠(chéng)的溝通和討論來(lái)確定問(wèn)題并尋解決問(wèn)題的途徑。對(duì)錯(cuò)是非最后由沖突的雙方自己來(lái)判斷，指出實(shí)質(zhì)，排除誤會(huì)。2. 幫助沖突雙方轉(zhuǎn)化當(dāng)沖突涉及雙方的世界觀、信念、理想、價(jià)值觀等時(shí)，一時(shí)很難擺到桌面上來(lái)解決，這就需要分別進(jìn)行教育和幫助，使雙方換位思考，轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，這樣做需要一定的時(shí)間，不能急于求成，簡(jiǎn)單行事。3. 通過(guò)溝通構(gòu)筑信任 設(shè)立順暢的不滿議論渠道，對(duì)不滿的最好方法就是進(jìn)行疏導(dǎo)。組織通過(guò)使用內(nèi)刊、告示欄、意見箱、專欄或集會(huì)演講等辦法組織和員工、員工和員工之間分享彼此的情緒和感受，讓員工能夠暢所欲言，達(dá)到更多的理解和信任，消除彼此之間的誤會(huì)和過(guò)結(jié)。同時(shí)員工感到自己的地位受到尊重，感到自己在組織中的價(jià)值，激發(fā)其能動(dòng)性和職業(yè)自豪感。從而使組織內(nèi)上下齊心，共創(chuàng)佳績(jī)。 4. 回避回避的一種常用措施。讓沖突雙方回避，可以使用權(quán)威力量，這里的權(quán)威力量可以是領(lǐng)導(dǎo)、資歷深的同事、或者長(zhǎng)者，利用其對(duì)沖突的雙方實(shí)行強(qiáng)制性分離或以命令的口氣責(zé)令雙方暫時(shí)性避開，通過(guò)時(shí)間來(lái)淡化情緒，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。（二） 鼓勵(lì)建設(shè)性沖突建設(shè)性沖突是指組織成員目標(biāo)一致，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見。 建設(shè)性沖突對(duì)組織起著積極推進(jìn)的作用。有時(shí)組織會(huì)出現(xiàn)這樣一些問(wèn)題，組織績(jī)效低下、部屬的積極性得不到發(fā)揮等，這時(shí)絕對(duì)平靜的局面已經(jīng)不利于管理創(chuàng)新，這就適時(shí)進(jìn)行適當(dāng)建設(shè)性沖突鼓勵(lì)了。1.鼓勵(lì)對(duì)立面。其中包括公開鼓勵(lì)與沉默鼓勵(lì)。公開鼓勵(lì)指當(dāng)眾表?yè)P(yáng)新觀點(diǎn)、新建議、新思想，并給帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的改革者當(dāng)眾頒發(fā)獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)金。沉沒(méi)鼓勵(lì)是對(duì)一個(gè)成為對(duì)立面的員工不予批評(píng)、指責(zé)、回?fù)?，以暫不表態(tài)的方式進(jìn)行鼓勵(lì)。因?yàn)橛械慕ㄗh一時(shí)很難分清是非，不必簡(jiǎn)單下結(jié)論，過(guò)一段時(shí)間后，就能分清是非，也有利于別人提出更多的合理化建議。2.分別向沖突雙方提供必要的信息。對(duì)于認(rèn)為計(jì)件工資好，與計(jì)時(shí)工資好的沖突雙方，領(lǐng)導(dǎo)要分別向他們提供有關(guān)信息，讓他們?nèi)⒂^學(xué)習(xí)，認(rèn)清兩種方式好在哪里，并鼓勵(lì)他們分別試行,這會(huì)收到很好效果。3.適當(dāng)拖延解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化。當(dāng)解決沖突的時(shí)機(jī)還不成熟，不妨讓沖突繼續(xù)發(fā)展下去，等到較為明顯時(shí)再著手處理。但管理者要注意：(1) 絕不能對(duì)沖突的雙方都表示自己的支持；(2) 要控制沖突對(duì)工作的危害程度；(3) 必要時(shí)安排好彌補(bǔ)工作。4.人事調(diào)整。適當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)整可以刺激建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。例如，(1)改變組織文化；(2) 引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者運(yùn)用溝通；(3) 重新構(gòu)建組織。這樣一來(lái)，一些原來(lái)掩蓋著的沖突就會(huì)暴露出來(lái)，從而推動(dòng)每個(gè)人的反應(yīng)有跡可尋，再根據(jù)不同類型的人找出應(yīng)對(duì)之道。四、沖突管理具有重要意義 管理活動(dòng)過(guò)程中沖突是必然的，管理就是要不斷地解決這些沖突。掌握合理有效的沖突管理方法，當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)沖突過(guò)多時(shí)就應(yīng)該預(yù)防和減少?zèng)_突，當(dāng)沖突過(guò)少時(shí)就應(yīng)該鼓勵(lì)沖突。有效對(duì)組織內(nèi)各類形式的沖突進(jìn)行管理，一方面可以避免破壞性沖突給組織帶來(lái)的危害，如人員內(nèi)部矛盾激化可能對(duì)員工自身情緒產(chǎn)生極大影響，致使許多人力、物力、財(cái)力和時(shí)間甚至感情都白白浪費(fèi)掉。工作績(jī)效不佳，團(tuán)隊(duì)合作困難，組織效率低下，影響工作任務(wù)完成，甚至影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面又可以利用建設(shè)性沖突提升組織創(chuàng)造性，給組織注入新思想新方法，改善組織運(yùn)作方式，激發(fā)員工積極性，有利于組織的可持續(xù)性發(fā)展。正確認(rèn)識(shí)沖突，合理進(jìn)行沖突管理，必然會(huì)推動(dòng)管理的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：杜鵬. 沖突管理. 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) , 2002, (02)田紅云. 沖突管理. 管理與財(cái)富 , 2003, (06) 杜宇.沖突管理研究中的沖突定義. 社會(huì)心理科學(xué) , 2006( 03)期 孔冬. 管理沖突與沖突管理. 經(jīng)濟(jì)與