績(jī)效管理脫口秀

績(jī)效管理脫口秀績(jī)效管理脫口秀 BY 暗店街 課程思路圖課程思路圖 一 一 績(jī)效的認(rèn)知績(jī)效的認(rèn)知 談到績(jī)效管理 談到績(jī)效管理 各位 HR 各位非 HR 全都是一肚子的苦水苦惱什么呢 a 上面不支持 說(shuō) 你這是 neng 滴啥啊 b 下面不理解 你想方設(shè)法 neng 我們干啥啊 c 自己也不明白 我 neng 這個(gè)干啥啊 其實(shí)我想說(shuō) 并不是績(jī)效管理出問(wèn)題了 而是我們的設(shè)計(jì) 操作 運(yùn)行出了 問(wèn)題 績(jī)效管理作為一種相對(duì)先進(jìn)的管理工具 其實(shí)具有很好的管理成效 只 是我們的行業(yè)不成熟 我們的 HR 不成熟 我們的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍也不成熟 殺 機(jī)用牛刀 是造成這種狀況的一個(gè)原因 拋開(kāi)這些哭訴 埋怨和憤恨 我們先來(lái)看看一個(gè) HR 應(yīng)該具備哪些素質(zhì) 第一點(diǎn)是 匹配 這是大量 HR 在推行績(jī)效管理時(shí)失敗的一個(gè)最主要的原因 對(duì)公司所處的階段 應(yīng)該使用什么樣的管理工具 使用什么樣的方法 其實(shí)是 考驗(yàn)一個(gè) HR 是否成熟的一個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn) 狗糧喂給貓 結(jié)果顯而易見(jiàn)的就是 狗 撕貓咬 是否具備這樣的判斷力 我們應(yīng)該反觀自身 評(píng)估一下 第二就是 機(jī)靈 這個(gè)說(shuō)起來(lái)很輕巧 但是真正能做到的 HR 不多 我自問(wèn) 也沒(méi)做到 在人力資源各個(gè)模塊運(yùn)行的過(guò)程中 有大量的大事小情需要你去處 理 哪個(gè)是紙老虎 哪個(gè)是炸彈的引信 要能夠清晰的分辨出來(lái) 蕪雜的事務(wù) 中 如果能讓我們的管理出現(xiàn)成效 其實(shí)對(duì)我們的發(fā)展非常重要 第三 不拘一格 我接觸的 HR 絕大多數(shù)是找資料 尋范本 做制度 搞 推行 其實(shí) 我們就拿績(jī)效管理來(lái)說(shuō) 老板拍腦袋行不行 當(dāng)然行 這就需要 HR 具有足夠的魄力 拋開(kāi)那些條條框框和所謂的 HR 研究成果 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 具 備一些獨(dú)創(chuàng)的 有時(shí)候看起來(lái)是很土的方法 我們都想讓自己變成戰(zhàn)略合作伙伴 但是 這個(gè)行業(yè)缺少的并不是 HR 戰(zhàn)略 合作伙伴 而是匹配此時(shí)此刻公司現(xiàn)狀的一個(gè) HR 專(zhuān)員而已 書(shū)歸正傳 我們來(lái)看績(jī)效管理 其實(shí) 績(jī)效管理的方法根本就不重要 雖 然后面我會(huì)跟大家探討一些比較流行的績(jī)效管理方法 但是我還是要說(shuō) 你知 道就行了 另外 我們要搞清楚自己的定位 我相信 我們身邊的這些職業(yè)經(jīng)理人們 絕大多數(shù)并沒(méi)有把 HR 放在一個(gè)正確的位置上 大量的人會(huì)想 人力資源嘛 還 不就是跟人有關(guān)的事情 全都是你來(lái)管 甚至很多 HR 也是這樣認(rèn)為 甚至這 樣履行著自己的職責(zé) 這一點(diǎn) 在績(jī)效管理的運(yùn)行過(guò)程中體現(xiàn)的非常明顯 經(jīng) 理們會(huì)覺(jué)得 我是在幫你 HR 干活兒 其實(shí) 你知道的 完全反了啊有木有 HR 是做什么的 我對(duì) HR 的定位是 為業(yè)務(wù)部門(mén)的提供專(zhuān)業(yè)的人力資源管理工為業(yè)務(wù)部門(mén)的提供專(zhuān)業(yè)的人力資源管理工 具 比如薪酬 績(jī)效 組織架構(gòu) 培訓(xùn)等等 幫助他們提升個(gè)人 團(tuán)隊(duì) 整具 比如薪酬 績(jī)效 組織架構(gòu) 培訓(xùn)等等 幫助他們提升個(gè)人 團(tuán)隊(duì) 整 個(gè)公司 組織 的績(jī)效 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙方共同快樂(lè)成長(zhǎng)的目的個(gè)公司 組織 的績(jī)效 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙方共同快樂(lè)成長(zhǎng)的目的 也就是說(shuō) 其實(shí) 我們只是一個(gè)服務(wù)者的角色 工具提供給他們 指導(dǎo)他們使用 達(dá)成一個(gè)比他 自己瞎忙活更好的結(jié)果 讓老板看了開(kāi)心 高高興興給他們升職加薪 這才是 正確的定位 為什么績(jī)效管理不被我們身邊的人理解 昨天我去精英群講課 被群起而 攻之 什么專(zhuān)業(yè)的都有 已經(jīng)臨近辱罵的邊緣了 其實(shí)并不能怪他們 他們遇 到了不知道自己該干什么的 HR 然后給我一個(gè)角色扮演的機(jī)會(huì) 然后 我就差 點(diǎn)兒杯具了 這種狀態(tài) 其實(shí)某種程度上是我們自己造成的 作為一個(gè)服務(wù)部 門(mén)的定位 一旦出現(xiàn)問(wèn)題 我的習(xí)慣性做法就是 是不是我們的服務(wù)出問(wèn)題了 不到位了 溝通斷檔了 這跟口碑比較好的公司對(duì)客戶服務(wù)部的要求其實(shí)是一 樣的 客服部考核顧客滿意度 其實(shí)對(duì) HR 的一個(gè)很重要考核指標(biāo)就是內(nèi)部客戶 滿意度 我們也可以抽時(shí)間問(wèn)問(wèn)自己 我給他們提供良好的服務(wù)了嗎 為什么績(jī)效管理失敗率非常高或者指責(zé)率高居不下 其實(shí)很簡(jiǎn)單 我們沒(méi) 讓他們明白這個(gè)東西對(duì)他們的好處 一件對(duì)自己沒(méi)有好處的事情 大家怎么 可能積極的參與 一個(gè)涉及到公司全員的制度 沒(méi)有大家的積極參與 又怎么 可能成功 或者達(dá)成你想達(dá)成的目的 這就是在做夢(mèng)了呀 欲先取之 必先予 之 就是這么個(gè)道理 我算是比較幸運(yùn)的 這些年來(lái) 績(jī)效管理一直是老大非 常重視的一個(gè)模塊 公司經(jīng)過(guò)了多年的錘煉 也基本具備了績(jī)效為導(dǎo)向的管理 文化 但對(duì)大家而言 可能就沒(méi)這么好的環(huán)境了 想到這些 我不由得有些小 欣慰 那么 我們首先就要去驅(qū)動(dòng)老板 讓他幫你推動(dòng)這個(gè)東西 要知道 我們當(dāng)初推績(jī)效管理制度 雖然制度設(shè)計(jì)現(xiàn)在看來(lái)粗糙 但是架不住老板每周 的例會(huì)上一口一個(gè)績(jī)效的講 很快大家就接受了 如何驅(qū)動(dòng)老板呢 這個(gè) 大 家的老板性格 取向 風(fēng)險(xiǎn)承受能力迥異 可能沒(méi)有一個(gè)通用的公式 但是一 般的解釋有三個(gè) 第一是提高小團(tuán)隊(duì) 部門(mén) 的績(jī)效和能力 進(jìn)而支撐公司的發(fā)展 這一 點(diǎn)提出是需要膽量的 因?yàn)槟悴僮鞑缓?可能會(huì)變成給自己刨坑 不過(guò) 很多 人眼里的那種明哲保身的 HR 形象我覺(jué)得應(yīng)該改改 有時(shí)候 要有些魄力 拍拍 自己的胸脯給老板看 第二點(diǎn) 為其他人力資源決策提供支撐 說(shuō)通俗一點(diǎn) 就是為我們未來(lái)的 規(guī)范化 奠定一個(gè)十分堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 第三 為他提供滿足未來(lái)發(fā)展需要的人才 這個(gè)不多說(shuō) 我們這邊 HR 的 績(jī)效方案就卡死在這一環(huán) 各部門(mén)老大或是各分公司老大覺(jué)得增加了他們的工 作 也不如原來(lái)的拍腦袋來(lái)得方便 老板如果能接受 或者干脆就是沒(méi)聽(tīng)說(shuō) 過(guò)讓我們嘗試一下 大家真正的挑戰(zhàn)才算是出來(lái)了 各個(gè)部門(mén)的老大各個(gè)部門(mén)的老大 怎么讓他們接受這個(gè)看似折騰人的東西 怎么讓他們接受這個(gè)看似折騰人的東西 a 我們要明確告訴他們 他們?nèi)蘸蟮纳毤有缴耨R的 跟這個(gè)制度的執(zhí)行結(jié) 果都有著莫大的關(guān)系 調(diào)動(dòng)他們緊張的神經(jīng) 然后我們扮演一個(gè)什么角色呢 幫手 這一點(diǎn) 對(duì)經(jīng)理 對(duì)員工是一樣的 要讓他們覺(jué)得你是在利用這個(gè) 制度幫助他們拿到更好的待遇 獲取更快的晉升 這在操作上有很多種做 法 不細(xì)說(shuō) b 另外 對(duì)經(jīng)理而言 其實(shí)有個(gè)很大的用處就是可以利用這個(gè)制度 提拔他 想提拔的員工 干掉他想干掉的垃圾 當(dāng)前 前提是 并非出于私心 員工層面怎么辦呢 員工層面怎么辦呢 其實(shí)如果你能打通中層這個(gè)環(huán)節(jié) 到了員工的層面 很多事情是水到渠成 的 甚至部門(mén)老大們會(huì)幫你去做這件很重要的事情 讓員工明白 你做到了制 度里要求的這些東西 你的獎(jiǎng)金就會(huì)高一些 你的提升就會(huì)快一點(diǎn) 這其中的 核心是 引導(dǎo) 一定要在制度征集意見(jiàn)之初就明確出來(lái) 公司是希望大家拿到 更多獎(jiǎng)金的 而不是用這個(gè)制度想方設(shè)法扣大家的錢(qián) 畢竟 員工層面對(duì)績(jī)效 管理結(jié)果的關(guān)注程度 非常之高 有時(shí)候一毛一厘也會(huì)斤斤計(jì)較 我們就要學(xué) 會(huì)利用這一點(diǎn) 把員工的想法和公司的想法捏合到一起共贏 總結(jié)一下這一小段 其實(shí)就是盡可能的在績(jī)效管理實(shí)施之前 把更多的人 拉到你的戰(zhàn)壕里 如果有些人死活不進(jìn)來(lái)怎么辦 那就算了 爭(zhēng)取大多數(shù)即可 在這里說(shuō)句題外話 其實(shí)任何一個(gè) HR 相關(guān)政策的出臺(tái) 之前征集經(jīng)理 高管的 意見(jiàn)是非常重要的 我在實(shí)際操作過(guò)程中 有時(shí)候會(huì)瞞著老板 私下跟他們溝 通 詢問(wèn)他們的想法 你怎么看這個(gè)制度 你覺(jué)得那些方面有問(wèn)題 針對(duì)問(wèn)題 進(jìn)行解釋 實(shí)在解釋不通的怎么辦 找時(shí)間繼續(xù)解釋 或者執(zhí)行之后用實(shí)際的 事例來(lái)說(shuō)服他 這樣慢慢積累下來(lái) 不僅僅他們理解了你的工作 了解到了你 和他們的定位分工到底是什么 尤為重要的是 溝通成本和扯皮時(shí)間會(huì)越來(lái)越 少 大家慢慢都把精力集中到執(zhí)行結(jié)果上去了 而老板 恰恰非常喜歡這樣的 局面出現(xiàn) 這是鋪墊環(huán)節(jié)需要做的事情 萬(wàn)事開(kāi)頭難 如果頭開(kāi)不好 再回過(guò) 頭去做我說(shuō)的這些 阻力可能比想象的更大 二 二 績(jī)效管理方法的選擇績(jī)效管理方法的選擇 先說(shuō)說(shuō)平衡計(jì)分卡 先說(shuō)說(shuō)平衡計(jì)分卡 這個(gè)話題之前在我們?nèi)豪餃贤ㄟ^(guò)幾次 也爭(zhēng)執(zhí)過(guò) 我比較認(rèn)可唯卿的觀點(diǎn) 平衡計(jì)分卡的核心思想就是平衡 看似相互獨(dú)立的 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度其實(shí)是相互制衡 為了防止公司確立目標(biāo)的時(shí)候過(guò)度短視 過(guò)度遠(yuǎn)視 過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)等等而設(shè)置的 就是為了讓這四個(gè)維度的指標(biāo)相互制 約 達(dá)到各個(gè)業(yè)務(wù)模塊比較匹配的共同增長(zhǎng)的目的 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子 如果你 今年要快速提升業(yè)主滿意度 那么你的成本必然上升 盈利水平必然多多少少 受到影響 如何平衡這種矛盾 在其中找到兩個(gè)指標(biāo)的平衡點(diǎn) 這對(duì)所有的 HR 甚至是董事會(huì)層面 都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn) 關(guān)于平衡計(jì)分卡的 我個(gè)人有這樣幾個(gè)判斷 第一 掌握的難度非常大 按照卡普蘭的設(shè)想 平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略制定 組織架構(gòu)搭建等等方面都需 要有匹配 我也試圖理出其中清晰的脈絡(luò) 閱讀了大量國(guó)內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡的解 讀 結(jié)論是 掌握的難度太大 看似簡(jiǎn)單的四個(gè)維度 其實(shí)對(duì)制定者的要求非 常高 第二 溝通成本非常高 平衡計(jì)分卡是一個(gè)從董事會(huì)向下 直到普通員工的一套機(jī)制 如果你按照 他們的思路往下設(shè)想一下 就能驚悚的發(fā)現(xiàn) 這純粹是不讓老子活了 沒(méi)辦 法 我們的行業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人成熟度不足 真的還不到用這個(gè)東西的地步 第三 需要有良好的績(jī)效文化作為背景 前期如果沒(méi)有鋪墊 貿(mào)然拿來(lái)用 很容易失敗 問(wèn)題說(shuō)了不少 如果你 或者老板 一定要嘗試一下 怎么辦呢 從我使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看 有三點(diǎn)需要注意 第一是公司層面的指標(biāo)萬(wàn)萬(wàn)不要超過(guò) 12 個(gè) 8 10 個(gè)其實(shí)是比較適宜的 高 管的指標(biāo)怎么定呢 根據(jù)他們的分工來(lái)定 不要呼啦啦大家全都承擔(dān)公司整體 的目標(biāo) 一旦完成的不好 不吵翻了天才怪 部門(mén)分解的目標(biāo) 也不要盲目的 從公司整體目標(biāo)全線延伸下去 原因跟高管的一樣 什么跟他有關(guān)系 你就跟 他聯(lián)系起來(lái) 而且 目前這個(gè)階段 僅僅從公司目標(biāo)分解到部門(mén)是不夠的 必 須綜合一些其他的方法 把部門(mén)其他的一些關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)去 萬(wàn)萬(wàn)不要把 平衡計(jì)分卡當(dāng)成一塊鐵桶 如圖 從這個(gè)表上看 依然是員工目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 公司目標(biāo)的一個(gè)從下而 上的支撐結(jié)構(gòu) 但是 增加了第三行 也就是 其他指標(biāo)部分 這個(gè)其他指 標(biāo) 主要是為了解決部門(mén)間指標(biāo)分擔(dān)不平衡 容易扯皮的問(wèn)題 比如我承擔(dān) 3 項(xiàng)公司任務(wù) 你承擔(dān) 1 項(xiàng) 年終考核 你完成了 1 項(xiàng) 我完成了 2 項(xiàng) 你達(dá)成 率 100 我達(dá)成率 66 我當(dāng)然就蹦了 第二個(gè)第二個(gè) MBOMBO 也就是通常說(shuō)的目標(biāo)管理也就是通常說(shuō)的目標(biāo)管理 目標(biāo)管理一個(gè)很大的好處就是老板非常喜歡 特別是那些土的掉渣的老板 很容易接受這種偽金領(lǐng)的價(jià)值觀 請(qǐng)給我結(jié)果 其實(shí)我們換到經(jīng)理 特別是員 工的角度去看這個(gè)方法 絕大多數(shù)人會(huì)抱怨 今天你說(shuō)往東 明天你說(shuō)往西 往東往西都是你說(shuō)了算 我玩兒命的跑 結(jié)果我正好朝東的時(shí)候你告訴我目標(biāo) 其實(shí)是看到落日和晚霞 你當(dāng)我是布?xì)W啊還是巴巴爸爸啊 老子累死累 活跑來(lái)跑去 你一句沒(méi)達(dá)到目標(biāo)就把我否了 我干了這么多你就當(dāng)沒(méi)看見(jiàn)有木 有有木有啊 所以 MBO 最大的問(wèn)題就是 忽略了過(guò)程 而實(shí)踐 表明 對(duì)經(jīng)理 特別是員工的績(jī)效管理 過(guò)程其實(shí)非常重要 如果一定要用如果一定要用 MBOMBO 我的建議是 一定要在中層以下的考核上 考慮加上過(guò)程的因素 或者干 我的建議是 一定要在中層以下的考核上 考慮加上過(guò)程的因素 或者干 脆設(shè)置一些諸如 敬業(yè) 勤業(yè) 團(tuán)隊(duì)精神這類(lèi)可控的指標(biāo) 多多少少給他們?cè)诖嘣O(shè)置一些諸如 敬業(yè) 勤業(yè) 團(tuán)隊(duì)精神這類(lèi)可控的指標(biāo) 多多少少給他們?cè)?過(guò)程中的努力一個(gè)交代 過(guò)程中的努力一個(gè)交代 下面說(shuō)下面說(shuō) KPIKPI 也就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核 也就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核 這個(gè)貌似是目前最流行的一種績(jī)效管理方法 當(dāng)然我沒(méi)做過(guò)調(diào)查 只是根 據(jù)身邊朋友的說(shuō)法 很多公司剛開(kāi)始做績(jī)效管理 都采用了 KPI 的考核方式 應(yīng)該說(shuō) 這種方式是非常不錯(cuò)的一種啟動(dòng)型績(jī)效管理方法 適用性非常的廣泛 這是最大的優(yōu)點(diǎn) 目前有哪一家地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效做得不錯(cuò)的啊 回答一下農(nóng) 夫的問(wèn)題 我的答案是 對(duì)你我而言 沒(méi)有哪家地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效是做的不錯(cuò)的 行業(yè)尚未真正成熟 企業(yè)特性和員工構(gòu)成決定了 沒(méi)有哪種方式是通行的 只 有通過(guò)我們自己的思考和選擇 做出的績(jī)效管理制度 才有可能是最好的 這也是為什么我說(shuō) 今天的培訓(xùn)更多的是啟發(fā)性的 而不是給大家答案 但是 缺點(diǎn)也非常的突出 繼續(xù) KPI 這種貌似簡(jiǎn)單的方法 好像拿過(guò)來(lái) 就能用 但是 非常普遍的一個(gè)誤區(qū)也就由此而誕生了 很多人并沒(méi)有完全 理解什么是真正的 KPI 應(yīng)該怎么把 KPI 和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 也缺乏系統(tǒng)的 思考 甚至有一種太過(guò)于常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是 把崗位職責(zé)當(dāng)成了 KPI 來(lái)考核 在 我看來(lái) 這是一個(gè)非常大的誤區(qū) 這里要說(shuō)到績(jī)效考核 獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系 其實(shí) 崗位職責(zé)更多的時(shí)候?qū)?應(yīng)的是你的工資 也即是月薪 而不是獎(jiǎng)金 崗位職責(zé)正常得到了履行 這個(gè) 不能作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn) 說(shuō)的不客氣一點(diǎn) 這個(gè)根本就不是績(jī)效 績(jī)效的體績(jī)效的體 現(xiàn)是超出崗位職責(zé) 或者是在崗位職責(zé)之上 創(chuàng)造出的現(xiàn)是超出崗位職責(zé) 或者是在崗位職責(zé)之上 創(chuàng)造出的 在公司層面可以看得在公司層面可以看得 到 并且對(duì)公司整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生或多或少影響的 價(jià)值增益到 并且對(duì)公司整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生或多或少影響的 價(jià)值增益 這也是我們?cè)谶\(yùn) 這也是我們?cè)谶\(yùn) 用任何一種績(jī)效管理工具時(shí) 普遍存在的誤解 而這種誤解 也在某種程度上用任何一種績(jī)效管理工具時(shí) 普遍存在的誤解 而這種誤解 也在某種程度上 催生了員工的不滿情緒催生了員工的不滿情緒 我本職工作做得挺好的 為什么獎(jiǎng)金不高 我本職工作做得挺好的 為什么獎(jiǎng)金不高 我們無(wú) 法直接回答 公司已經(jīng)給了你工資了 因?yàn)槭孪饶銢](méi)說(shuō)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 也就造成了 員工提出的類(lèi)似問(wèn)題 你無(wú)法解答 這里還要指向之前的那段話 事前的鋪墊 一定要做好 KPI 的運(yùn)用還有一個(gè)問(wèn)題 就是 HR 經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門(mén)忽悠 畢竟我們是不懂 業(yè)務(wù)的 這個(gè)必須要承認(rèn) 哪些指標(biāo)能產(chǎn)生邊際效益 只有業(yè)務(wù)部門(mén)最清楚 在這個(gè)過(guò)程中 如果溝通理解不足 被他們?nèi)詢烧Z(yǔ)的打發(fā)回來(lái) 最終考核出 一個(gè)老板非常詫異的結(jié)果 一點(diǎn)兒都不奇怪 第四種 計(jì)劃管理第四種 計(jì)劃管理 這是我使用過(guò)的一種考核方式 那一年 公司的主干計(jì)劃 800 多項(xiàng) 分解 到各個(gè)部門(mén) 員工 考核的核心就是計(jì)劃達(dá)成率 毫無(wú)商量的達(dá)成率 這種考 核方式最直接的一種好處與 MBO 相同 老板喜歡 事實(shí)也的確證明 最終的結(jié) 果 老板根本就沒(méi)做調(diào)整 跟他的感性認(rèn)知 排名 幾乎是完全一致的 直接 執(zhí)行了 但是問(wèn)題也隨之而來(lái) 最直接的體現(xiàn)就是 有些計(jì)劃完不成是不以執(zhí)行者 的意志為轉(zhuǎn)移的 有些甚至是公司層面的原因造成了計(jì)劃延遲 怎么辦 最終 的解決方案是老板直接拿出來(lái)的 不能動(dòng) 這就是結(jié)果 這一次不動(dòng)可以 但 是之后的考核 我增加了 工作品質(zhì) 的選項(xiàng) 不單單以達(dá)成率作為考核基準(zhǔn) 適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行平衡 否則 這種老板完全不講道理的印象延伸下去 對(duì)員工的保 持 培養(yǎng)都是一種傷害 在這里要提醒各位 不要孤立的看待我們的績(jī)效管理 這是很多其他模塊 的基礎(chǔ) 我們?cè)谥贫ㄖ贫鹊臅r(shí)候 要考慮到這些關(guān)聯(lián)的影響 如果要讓老板高 興 你可以選擇 MBO 和計(jì)劃考核的方式進(jìn)行績(jī)效管理 但是 要注意這兩種方 式的負(fù)面影響 中國(guó)特色的 balance 其實(shí)做這種平衡 是有些偷懶的 行 為 計(jì)劃 科學(xué)的做法是 找到這些計(jì)劃的邏輯關(guān)系 設(shè)計(jì)一個(gè)相對(duì)合理的數(shù)學(xué) 模型 或者計(jì)算公式 給客觀影響因素賦值 前后關(guān)聯(lián)計(jì)算分布權(quán)重 做出數(shù) 據(jù)轉(zhuǎn)移 然后 把大家全都繞暈 具體說(shuō)下 有點(diǎn)抽象 我沒(méi)做 當(dāng)然抽象 呵呵 因?yàn)樽隽藛?wèn)題更多 打斷問(wèn) 一下 暗店做 hr 幾年形成了現(xiàn)在的這個(gè)平衡概念的 回答一米的問(wèn)題 這個(gè)平 衡的概念大概是我做 hr2 年之后慢慢形成的 之前只是執(zhí)行老板的一些想法和 思路 好在老板思路比較超前 自己成長(zhǎng)也快一些 慢慢有了自己的看法 有 了平衡的概念 流程涉及也涉及 KPI 的啊 嗯 丫丫這句說(shuō)的好 后面我會(huì) 談到 360 度考核度考核 360 度考核好嗎 絕大多數(shù)人會(huì)告訴你 不好 為什么呢 一個(gè)很典型的 說(shuō)法就是 表格滿天飛 勞資忙正常工作還來(lái)不及 哪有時(shí)間給你填十張八張 的表 標(biāo)準(zhǔn)也不明確 我就算是有時(shí)間 也不可能把十來(lái)張表都給你客觀的打 分吧 我打分都不客觀 別人怎么可能客觀 你的結(jié)果 說(shuō)客氣一點(diǎn)就是臭狗 屎 360 我也不喜歡 忙死了 結(jié)果也沒(méi)什么建設(shè)性 打分只憑感覺(jué) 360 就 是打擊報(bào)復(fù)用的 一點(diǎn)也不客觀 再說(shuō)了 別人了解我的工作嗎 我的下屬憑 神馬評(píng)價(jià)我的工作 他們是我的下屬又不是我的上級(jí) 職級(jí)都搞不清楚 我對(duì) 誰(shuí)負(fù)責(zé)都不清楚 你出來(lái)的結(jié)果我怎么認(rèn)可啊有木有 360 如果 執(zhí)行的非常好 會(huì)在公司里造就大量的老好人和軟蛋 其實(shí)對(duì)公司發(fā)展非常不 利 那可以定義成偽科學(xué)嗎 也不是的 國(guó)人還不適應(yīng)實(shí)事求是和文化氛圍 有關(guān) 這個(gè)東西在國(guó)外可以用得很好 到中國(guó)就會(huì)水土不服 這里 更正一個(gè) 概念 其實(shí) 360 并不是一種考核方法 而是一種考核主體的不同 一般的考核 都是直接上級(jí)給打分的 而 360 沿襲了內(nèi)部客戶滿意度的概念 只要跟你有關(guān) 系 就給你評(píng)價(jià) 這種方式其實(shí)出發(fā)點(diǎn)是好的 只是 用法錯(cuò)了 360 這種方 式 其實(shí)并沒(méi)有那么不堪 解決這些爭(zhēng)議的方式也很簡(jiǎn)單 配合別的方法一起 用 除了直接上級(jí)之外的評(píng)價(jià) 權(quán)重不要超過(guò) 30 這樣 大家會(huì)多少留意一 下內(nèi)部滿意度 而又不至于因?yàn)樘诤?變成慫貨 另外 運(yùn)用的時(shí)候 一定 要避免表格滿天飛的情況 360 是幅度 而不是全員 不要關(guān)系緊密的不緊密 的全都來(lái)打分 比如 平級(jí) 3 個(gè) 關(guān)系部門(mén)員工 2 3 個(gè) 下屬全員 其他高管 2 3 個(gè)就足矣了 表格設(shè)計(jì)盡可能簡(jiǎn)單明了 不要太復(fù)雜 比重上 上級(jí)的 70 其他的 30 最偷懶的辦法就是 把這 30 給他平均掉 關(guān)于績(jī)效管理的方法 暫時(shí)先探討這么多 三 三 績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)的要點(diǎn)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)的要點(diǎn) 也就是我們?cè)诳?jī)效管理制度設(shè)計(jì)的時(shí)候 應(yīng)該腫么辦 有哪些誤區(qū)和需要 關(guān)注的地方 首當(dāng)其沖的 當(dāng)然是體現(xiàn)老板的想法和公司的方向 首當(dāng)其沖的 當(dāng)然是體現(xiàn)老板的想法和公司的方向 其實(shí)一個(gè)績(jī)效管理制度 一個(gè)薪酬管理制度 所有的 HR 管理制度 都要變 成老板管理思想的延伸 說(shuō)的高端一點(diǎn) 就是要成為公司戰(zhàn)略的實(shí)施工具 輔 助工具 成為公司價(jià)值觀的詮釋工具 做到了這一點(diǎn) 老板才會(huì)真正欣賞你 也會(huì)信服的幫你去推動(dòng)這些東西 你可以指著制度告訴他 你看 這一塊是從 你的哪句話里延伸出來(lái)的 你看 我們做計(jì)劃的考核 是因?yàn)槟鷮?duì)計(jì)劃的高度 關(guān)注 我們要幫您實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法 我們做員工忠誠(chéng)度的考核 是因?yàn)槟X(jué)得員 工普遍忠誠(chéng)度不足 考核這個(gè) 就會(huì)讓中層關(guān)注員工在忠誠(chéng)度方面的培養(yǎng) 哪個(gè)老板會(huì)不喜歡這樣的解釋呢 所以 在設(shè)計(jì)之初 或者說(shuō)績(jī)效管理文件的 第一段 一定要想清楚 或者說(shuō)清楚 我們是為了 所以做這個(gè)制 度 當(dāng)然 同時(shí)要注意的是 在這個(gè)抬頭里 把經(jīng)理和員工們拉進(jìn)來(lái) 當(dāng)然 同時(shí)要注意的是 在這個(gè)抬頭里 把經(jīng)理和員工們拉進(jìn)來(lái) 最終的指向 其實(shí)就是我們水平的體現(xiàn)了 在制度的最終執(zhí)行上 能夠比 較好的把老板的需求和員工的需求挖掘出來(lái) 驅(qū)動(dòng)他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)制度約定的一 個(gè)共同的目標(biāo) 這就是廣大人民群眾喜聞樂(lè)見(jiàn)的一個(gè)制度了 制度中要埋下 伏筆 就是可以讓你給經(jīng)理 員工解釋的時(shí)候 讓她們看到 你看 這里 你 這樣做 就可以按照你的職業(yè)生涯規(guī)劃晉升了 你看 這里 老板其實(shí)是這樣 想的呀 你明白丫是怎么想的了 做到他所想的 還愁扭轉(zhuǎn)不了他對(duì)你的負(fù)面 評(píng)價(jià)嗎 第三個(gè)要點(diǎn) 量化還是不量化第三個(gè)要點(diǎn) 量化還是不量化 這也是讓大家非常糾結(jié)的一個(gè)問(wèn)題 量化吧 工作量無(wú)比的大 而且數(shù)據(jù) 誰(shuí)去提供 誰(shuí)去核實(shí) 怎么核算 到底是工資對(duì)應(yīng)的價(jià)值 還是獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)的邊 際價(jià)值 俺是一概不知道啊 不量化吧 老板又是個(gè)岑凱倫 瓊瑤一樣的人物 浪漫的要命 覺(jué)得全部 指標(biāo)絕對(duì)量化才好 管理方便 考核標(biāo)準(zhǔn)明確 多么完美多美好啊 簡(jiǎn)直是一 幅面朝大海 春暖花開(kāi) 晚霞落日 情人相擁的人間絕色呀 屁啦 老板啊老板 我們管的是人 不是機(jī)器啊 你說(shuō)的全部量化 可以 你對(duì)銷(xiāo)售 你對(duì)生產(chǎn) 可以這么干 一群知識(shí)工 作者 娘的按照德魯克的說(shuō)法 都是些管理者 行為 思想 結(jié)果 關(guān)聯(lián)因素 千千萬(wàn) 你量化了是好 設(shè)計(jì)工程他娘的全量化 你怎么發(fā)揮它的創(chuàng)造性和主 觀能動(dòng)性啊 這是沒(méi)法量化的啊他三舅姥爺 大量 HR 面對(duì)老板這種不理性的全 量化想法 愁眉苦臉 這一點(diǎn) 就需要看我們能不能用我們的專(zhuān)業(yè)精神和素養(yǎng) 去引導(dǎo)和教育老板了 量化的方向是沒(méi)錯(cuò)的 管理的角度看 用數(shù)字比用文字 確實(shí)有著天然的優(yōu)勢(shì) 對(duì)最終獎(jiǎng)金的核算也有著不可比擬的優(yōu)勢(shì) 但是現(xiàn)階段 對(duì)人類(lèi)大腦活動(dòng)研究的不充分 對(duì)創(chuàng)造性工作評(píng)估無(wú)法量化的這個(gè)客觀事實(shí)也 一定要讓老板看清楚 此時(shí) 絕不可人云亦云 即便無(wú)法說(shuō)服老板 也要清楚 的表達(dá)出我們的觀點(diǎn) 盲目量化 會(huì)讓我們瞎掉沒(méi)商量 回到解決方案上 腫么辦呢 個(gè)人觀點(diǎn) 高管的考核指標(biāo)全部量化 中層 盡可能量化 員工的 看著辦 抓大放小 抓頭放尾 嗯可以這么說(shuō) 但 還不是特別準(zhǔn)確 因?yàn)閷?duì)高管 他們的權(quán)力決定了他們要承擔(dān)更多的責(zé)任 憑 借自身的權(quán)限 對(duì)資源的調(diào)動(dòng)去自己解決問(wèn)題 所以 要的就是一個(gè)結(jié)果 對(duì) 基層 經(jīng)理和員工 僅僅要個(gè)量化結(jié)果是不公平的 對(duì)一些相對(duì)模糊的指標(biāo) 比如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的指標(biāo) 我們總不能用看了幾本書(shū) 參加了幾場(chǎng)培訓(xùn)來(lái)考核吧 此時(shí) 用直接上級(jí)的感性認(rèn)識(shí)也是未嘗不可的 在這里 可以把我的做法分享給大家 量化的指標(biāo) 全部做成百分比 但 是 最終換算成 5 1 分的整數(shù)分值 非量化指標(biāo) 設(shè)定為 優(yōu)良中可差 五個(gè)梯 度 你去選 最終 也換算成 5 1 分的分值 好主意 我剛想問(wèn)感性指標(biāo)跟 量化指標(biāo)如何取值呢 這樣 百分比適當(dāng)?shù)臄偲?比如 95 98 全部算 5 分 消除了一些細(xì)微的差異 避免了一塊錢(qián)兩塊錢(qián)的無(wú)謂爭(zhēng)執(zhí) 而且 這樣一來(lái) 最終結(jié)果的核算 也就把量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)比較好的結(jié)合起來(lái)了 但是需要大家注意的是 對(duì)你來(lái)說(shuō)重要的不是我說(shuō)的這種方法 實(shí)現(xiàn)量化 非量化打通的方法有很多 這個(gè)不重要 對(duì)你重要的是下一個(gè)我要談到的問(wèn)題 維度設(shè)置和權(quán)重設(shè)置維度設(shè)置和權(quán)重設(shè)置 考核維度和權(quán)重設(shè)置說(shuō)來(lái)就很簡(jiǎn)單了 跟前面談到的一個(gè)問(wèn)題一脈相承 老板的想法 也就是 老板要什么 你就考核什么 你考核什么 如果操作的 當(dāng) 你就得到什么 根據(jù)公司對(duì)一些問(wèn)題重視程度的不同去設(shè)置權(quán)重 是比較聰明的做法 萬(wàn) 萬(wàn)不要看著萬(wàn)科 龍湖如何如何做 他們的做法我們沒(méi)準(zhǔn)兒能看到 但是效果 我們看不到 而且 截然不同的團(tuán)隊(duì) 截然不同的企業(yè)價(jià)值觀 在類(lèi)似的制度 上做借鑒 一定要非常之謹(jǐn)慎 下一個(gè)要點(diǎn) 績(jī)效基準(zhǔn)值的設(shè)定下一個(gè)要點(diǎn) 績(jī)效基準(zhǔn)值的設(shè)定 這個(gè)跟我前面講到的優(yōu)良中可差是聯(lián)系在一起的 也是我前段時(shí)間做公司 內(nèi)部培訓(xùn)的時(shí)候 跟經(jīng)理們溝通的一個(gè)觀點(diǎn) 認(rèn)可度還算比較高 先給大家看 一張表 在績(jī)效管理實(shí)際操作過(guò)程中 如果我們用遞進(jìn)式的評(píng)價(jià)方式 面臨的一個(gè) 比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)就是 怎么設(shè)定這個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不好 很多時(shí)候 就會(huì)在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束之后造成大量爭(zhēng)議 員工跟經(jīng)理吵 經(jīng)理跟高管吵 高管 跟老板吵 老板忙不迭的把你炒 這個(gè)表大家可能見(jiàn)過(guò) 我之前在群共享發(fā)過(guò)這個(gè)課件 我給各位經(jīng)理的建 議是 你在季度初 我們季度考核一次 就要設(shè)定好優(yōu)良中可差的標(biāo)準(zhǔn) 讓員 工明明白白的知道 什么算是優(yōu) 什么算是差 這樣 最終的評(píng)價(jià)結(jié)果他不太 可能提出太多異議 除非這個(gè)員工特別不懂事兒 當(dāng)然 如果每一項(xiàng)都要設(shè)定一個(gè)五梯度的標(biāo)準(zhǔn) 那我們的經(jīng)理也太累了 我做制度的要求就是 輸出盡可能簡(jiǎn)單 執(zhí)行盡可能方便 這樣明顯是不符合 我的標(biāo)準(zhǔn)的 腫么辦 好 我給經(jīng)理的建議是 你設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)值就可以了 也就是明確 中 是什么標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)是什么 這個(gè)可以明確吧 準(zhǔn)時(shí)完成 這 個(gè)沒(méi)有問(wèn)題吧 執(zhí)行的創(chuàng)造性 這個(gè)是可以解釋的吧 額外價(jià)值 這個(gè)是可以 解釋的吧 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確定了就行了 最后評(píng)估的時(shí)候 你讓員工自己說(shuō)說(shuō) 到 底是不是高出了目標(biāo) 創(chuàng)造性在哪里 額外價(jià)值怎么體現(xiàn)的 套進(jìn)這個(gè)表 他自己做自我評(píng)估的時(shí)候都會(huì)客觀很多 你也會(huì)省事兒很多 其實(shí) 這就是把 事后的工作做到了事前 如果執(zhí)行到位 情況理想 經(jīng)理都不需要糾正員工的 自我評(píng)價(jià) 簽個(gè)字交給我就行 設(shè)計(jì)要點(diǎn)的最后一個(gè)話題 強(qiáng)制排序設(shè)計(jì)要點(diǎn)的最后一個(gè)話題 強(qiáng)制排序 其實(shí)這個(gè)也可以歸到方法選擇里面去 強(qiáng)制排序應(yīng)不應(yīng)該用呢 我的觀點(diǎn) 是 如果公司成立 5 10 年 績(jī)效管理啟動(dòng)期 70 以上的可用度 但是 GE 的 經(jīng)驗(yàn) 綜合我這些年使用強(qiáng)制排序的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看 強(qiáng)制排序?qū)儆谥虚g環(huán)節(jié) 不能 持續(xù)使用 強(qiáng)制排序的目的是淘汰績(jī)效差的員工 這個(gè)指向很明確 但是 等 績(jī)效差的員工淘汰的差不多了 你就要開(kāi)始淘汰績(jī)效 相對(duì)不好 的員工 此 時(shí)一定要懸崖勒馬 掉轉(zhuǎn)槍口 把員工績(jī)效的比較 從縱向比較調(diào)整到橫向比 較上去 讓他自己跟自己拼 用提升和進(jìn)步來(lái)考核他們 這樣 組織的績(jī)效 得到了穩(wěn)定和提升 他們個(gè)人 也不會(huì)因?yàn)榕c其他人的比較心生哀怨 制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)就是以上這些 四 四 執(zhí)行環(huán)節(jié)需要注意的事項(xiàng)執(zhí)行環(huán)節(jié)需要注意的事項(xiàng) 這一點(diǎn) 我強(qiáng)烈的提請(qǐng)大家重視 這才是績(jī)效管理的精髓之所在 也是業(yè) 余 HR 和專(zhuān)業(yè) HR 一個(gè)非常明顯的分水嶺 再好的制度 再漂亮的支持度 沒(méi)有 到位的執(zhí)行 都是白瞎 這是基本的管理理念 我們做績(jī)效管理制度 執(zhí)行它 一定要有清晰的概念 最終的成效決定了我們這項(xiàng)工作的成敗 在這里羅嗦兩句大家可能都知道的概念 績(jī)效管理決不能等同于績(jī)效考核 很悲哀的一點(diǎn)是 別說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人們 就算是 HR 也有大量的人沒(méi)有意識(shí)到這 一點(diǎn) 或者 意識(shí)到了 壓根兒就懶得去做 或者根本不知道應(yīng)該怎么做 績(jī)效管理其實(shí)是一個(gè)定目標(biāo) 管理 評(píng)價(jià) 修正 定目標(biāo) 不 斷循環(huán)的管理過(guò)程 而不僅僅是績(jī)效考核這么簡(jiǎn)單 這也是為什么我在今年的 績(jī)效管理制度里面 增加了諸如 績(jī)效改善目標(biāo) 計(jì)劃彌補(bǔ)等等考核維度的原 因之所在 看過(guò)我的 ppt 的 應(yīng)該知道這些維度的權(quán)重 就不多說(shuō)了 制度制定好了 HR 還要做什么呢 溝通 大量的溝通 大量的尋求理解和 支持 幫助經(jīng)理和員工們認(rèn)識(shí)到績(jī)效執(zhí)行 改善過(guò)程中應(yīng)該做些什么 HR 可以 提供哪些幫助的溝通 特別是對(duì)績(jī)效管理從開(kāi)始到結(jié)束的這個(gè)過(guò)程 HR 要給大 家提供持續(xù)的支持和驅(qū)動(dòng) 經(jīng)理們經(jīng)常是三分鐘的熱度 這個(gè)我們都有體會(huì) 你不去督促 不去溝通 他可能做著做著就走樣了 甚至 又把我們用心良苦 的制度變成了時(shí)候?qū)τ?jì)劃的補(bǔ)充和填寫(xiě) 評(píng)價(jià) 又變成了應(yīng)付事兒的東西 這 是一種莫大的悲哀 先說(shuō)開(kāi)始環(huán)節(jié)的溝通和執(zhí)行 在開(kāi)始階段 我們一定要給中層 員工進(jìn)行有效的培訓(xùn) 而且要對(duì)培訓(xùn)效 果進(jìn)行跟蹤 及時(shí)矯正認(rèn)知和執(zhí)行上的誤差 確保不走樣 另一方面 督促各 個(gè)部門(mén)盡快根據(jù)制度把績(jī)效目標(biāo)拿出來(lái) 這個(gè)有時(shí)候要像祥林嫂一樣不厭其煩 的催促 每次語(yǔ)氣和藹 笑容滿面 面向大海 春暖花開(kāi)的催促 同時(shí) 更重 要的一點(diǎn)就是 一定要把績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)在這個(gè)環(huán)節(jié)明確下來(lái) 同時(shí)告訴經(jīng)理 們 標(biāo)準(zhǔn)你確定了 就不能修改了 像以前一樣 先自己大概估計(jì)個(gè)數(shù)字 然 后根據(jù)公式倒推回去各個(gè)分項(xiàng)的得分 你是糊弄不過(guò)去的 有時(shí)候 經(jīng)理們確 定了標(biāo)準(zhǔn) 最后評(píng)價(jià)結(jié)果跟他的預(yù)期相差很大 原因要提前跟他們講清楚 這個(gè)我是在培訓(xùn)期間說(shuō)的 有時(shí)候結(jié)果跟你的預(yù)期不一樣 兩方面原因 一方 面可能是你的目標(biāo)定錯(cuò)了 給員工的目標(biāo)不平衡 導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)誤差 對(duì)不起 工具是我提供的 方法給你了 支持也足夠了 你沒(méi)用好 你要承擔(dān)這個(gè)責(zé)任 吞下這個(gè)苦果 還有一種可能的原因是 評(píng)價(jià)的光暈效應(yīng) 最簡(jiǎn)單的例子就是 如果你的一個(gè)員工犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤 最終你給他評(píng)價(jià)的時(shí)候 很可能就因 為這個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤 影響到對(duì)其他目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)價(jià) 這是你的問(wèn)題 這 種話聽(tīng)起來(lái)像是推卸責(zé)任 但是 我們 HR 和現(xiàn)場(chǎng)管理人員的分工就是這樣的 這是開(kāi)始環(huán)節(jié) 中間環(huán)節(jié)呢 督促 時(shí)不時(shí)的找個(gè)員工面談一下 找個(gè)經(jīng)理扯淡一下 問(wèn)問(wèn)他們績(jī)效目 標(biāo)確定之后還有沒(méi)有在看 還有沒(méi)有在執(zhí)行 執(zhí)行當(dāng)中遇到什么問(wèn)題沒(méi)有 及 時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 及時(shí)處理 要讓經(jīng)理們把計(jì)劃 組織 執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo) 人事等等的 基本管理職能履行好 這是確?？?jī)效管理制度順暢運(yùn)行的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 在這其 中 我們感受到的 可能是大量的挫敗感 因?yàn)橛写罅康膯?wèn)題浮現(xiàn)出來(lái) 我們 無(wú)法預(yù)計(jì)到的問(wèn)題 畢竟我們不是神仙 沒(méi)什么制度是完美的 但是 直面這 些問(wèn)題 耐心的處理這些看似瑣碎的小事情 積硅步 以達(dá)千里 在這個(gè)過(guò)程 中 我們也會(huì)被大家慢慢的理解 hr 真不是吃干飯的 他們真的在干活兒啊有 木有啊有木有啊有木有 在這個(gè)過(guò)程中 要引導(dǎo)所有人關(guān)注過(guò) 程 別人可以放棄 可以一笑置之 我們不能坐視不管 另外 執(zhí)行的過(guò)程中還要注意 給大家的工具一定要使用便捷 例如制定 計(jì)劃 一般我們都要出臺(tái)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃應(yīng)該如何如何 但是 親們 你得 把他們當(dāng)白癡來(lái)對(duì)待 給他們提供盡可能簡(jiǎn)單的工具 越多的文字解釋 越細(xì) 致的標(biāo)準(zhǔn)描述 可能造成越五花八門(mén)的結(jié)果 這里沒(méi)有攻擊大家的意思 喬 布斯就是把用戶當(dāng)成白癡 設(shè)計(jì)出只有一個(gè)按鍵的 iphone 手機(jī) 讓 5 歲到 85 歲的人都會(huì)玩兒 才獲得了巨大的成功 iphone 基本上是不需要說(shuō)明書(shū)的 要看清楚這是一個(gè)明確的發(fā)展方向 這也是對(duì)待內(nèi)部客戶一種真正的誠(chéng)懇 執(zhí)行過(guò)程中 我們可能會(huì)面對(duì)大量的不滿意 在這其中 我們要注意的一 點(diǎn)是 明確的辨析低績(jī)效的員工 不要盲目的聽(tīng)從大家的投訴和抱怨 對(duì)低績(jī) 效員工的抱怨 完全可以忽略不計(jì) 這是 HR 的基本功 另外 從小事做起 這個(gè)小可能與績(jī)效管理無(wú)關(guān) 但是 還是那句話 可 以慢慢的積累其他部門(mén)對(duì)你的信任和理解 對(duì)你推進(jìn)任何一項(xiàng)政策 都是由莫 大的幫助的 最后一點(diǎn) 一定要抓好績(jī)效面談 這種文字描述性的東西 可能當(dāng)時(shí)看來(lái) 價(jià)值不大 但是對(duì)一個(gè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃 日后的成長(zhǎng) 公司人事決策的參 照意義是非常大的 及時(shí)把那些明顯是應(yīng)付事兒的績(jī)效面談表打回去重新來(lái) 能夠從開(kāi)始到結(jié)束的督促好一套績(jī)效管理制度的執(zhí)行 也讓你在高管會(huì)上 組 織機(jī)構(gòu)調(diào)整會(huì)上 對(duì)每個(gè)人都能有話可說(shuō) 這是了解員工思想動(dòng)態(tài)的非常直接 的文字材料 再怎么重視都不過(guò)分 最后 感謝大家聽(tīng)我羅嗦了這么多 這些 都是我這些年 HR 生涯 在績(jī) 效管理方面的一些感悟 今天 毫無(wú)保留的分享給大家 目的很簡(jiǎn)單 就是讓 我們這個(gè)專(zhuān)業(yè) 在互助和共享 交流與學(xué)習(xí)過(guò)程中 美好一點(diǎn)點(diǎn) 整個(gè) HR 專(zhuān) 業(yè)的成長(zhǎng) 有賴于在場(chǎng)所有 HR 的努力 還有其他專(zhuān)業(yè)同仁的支持與幫助 明 兒 咱們 HR 肯定會(huì)更加美好 注注 1 1 暗店街文學(xué)作品 吸血鬼傳說(shuō) 暗店街文學(xué)作品 吸血鬼傳說(shuō) 783 0 html783 0 html 注注 2 2 為群?jiǎn)T參與討論內(nèi)容 為群?jiǎn)T參與討論內(nèi)容 注注 3 3 Q Q 一家企業(yè)從無(wú)績(jī)效考核狀態(tài)到引入考核機(jī)制時(shí) 從老板 到高層 到中層到基層一家企業(yè)從無(wú)績(jī)效考核狀態(tài)到引入考核機(jī)制時(shí) 從老板 到高層 到中層到基層 的變革節(jié)奏是如何把握的 的變革節(jié)奏是如何把握的 A 變革節(jié)奏的把握上 我認(rèn)為比較簡(jiǎn)單 第一步是獲得高層的高度認(rèn)可 沒(méi)有這個(gè) 后面什么都不要做 當(dāng)然這是理想狀態(tài) 一旦獲得認(rèn)可 立即全面鋪開(kāi) 當(dāng)然 HR 要有 很好的集體溝通能力 或者說(shuō)培訓(xùn)能力 用盡可能簡(jiǎn)潔的方式 讓大家知道這是怎么回事 兒 如果高層一直處于不為所動(dòng)狀態(tài) 是不是不停修改方案并重復(fù)在高層面前提起這事 高層不為所動(dòng) 是因?yàn)槲覀兊姆较蛴袉?wèn)題 沒(méi)打動(dòng)老板 也就是沒(méi)找到他的需求點(diǎn) 說(shuō) 通俗一點(diǎn) 馬屁拍到了馬腿上 我的習(xí)慣是 更多的從自己身上找原因 我同事說(shuō)這是我星 座和屬相使然 注注 4 4 Q Q 對(duì)于像一說(shuō)就懂 一做就錯(cuò)類(lèi)型的員工 該怎么處理呢 對(duì)于像一說(shuō)就懂 一做就錯(cuò)類(lèi)型的員工 該怎么處理呢 A 一說(shuō)就懂 一做就錯(cuò)的員工 還是你指導(dǎo)不到位 沒(méi)發(fā)現(xiàn)他真正的缺陷在哪里 培養(yǎng)員工 其實(shí)是經(jīng)理的職能之一 我培養(yǎng)員工一般是這樣的做法 你可以參考一下 第 一次安排工作 我會(huì)