移動通信有限公司診斷報告(doc 40頁).doc

中國河南移動通信有限公司診斷報告第一部分項目背景介紹第二部分移動通信行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢一，世界移動通信行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢二，中國移動通信行業(yè)現(xiàn)狀三，河南移動現(xiàn)狀及核心競爭力分析第三部分現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手分析一，現(xiàn)有競爭對手分析二，潛在競爭對手分析第四部分該企業(yè)現(xiàn)存主要問題分析一，戰(zhàn)略二，組織機構(gòu)及管理模式三，市場營銷四，網(wǎng)絡(luò)五，財務(wù)六，人力資源第五部分資料來源移動通信行業(yè)因其近兩年的迅猛發(fā)展開始受到經(jīng)濟界的普遍關(guān)注。本報告即是關(guān)于中國的一移動通信企業(yè)-河南移動通信有限公司的問題診斷。第一部分項目背景介紹隨著1994年國務(wù)院簽發(fā)的第二張電信經(jīng)營許可證給中國聯(lián)通，中國電信傳統(tǒng)的壟斷地位被打破，結(jié)束了多年來的獨家經(jīng)營體制。1997年9月中國電信固網(wǎng)和移動分家，同時中國移動(香港)有限公司在香港成立，并于該年月10分別在紐約證券交易所和香港聯(lián)合交易所上市。公司股票在1998年1月成為香港恒生指數(shù)成份股。公司的企業(yè)債信評級為標(biāo)準(zhǔn)普爾BBB級，穆迪Baa2級。中國移動（香港）有限公司擁有廣東移動通信有限責(zé)任公司、浙江移動通信有限責(zé)任公司、江蘇移動通信有限責(zé)任公司、福建移動通信有限責(zé)任公司、河南移動通信有限責(zé)任公司和海南移動通信有限責(zé)任公司，并通過該六家子公司在中國廣東、浙江、江蘇、福建、河南和海南六省提供移動電話服務(wù)。截至1999年底共有員工20243人，用戶總數(shù)達1562.1萬戶。1999年中國加入世界貿(mào)易組織的談判有了突破性進展，加入世貿(mào)組織已成定局，電信業(yè)即將對外開放。在短短的幾年里，作為中國移動（香港）有限公司的一家省級分公司，經(jīng)歷了從壟斷的國有企業(yè)到有競爭參與的企業(yè)，又經(jīng)歷了分家，繼而迅速成為上市公司，如今又面臨進入WTO所帶來的挑戰(zhàn)，如此多的巨變使企業(yè)常常感到力不從心，危機感日益增強，為此河南移動通信有限責(zé)任公司請了國際著名咨詢公司來幫助找出企業(yè)問題所在，并提出解決問題的突破口。該公司是根據(jù)國務(wù)院關(guān)于電信重組的部署，從中國電信分離出來的移動通信運營企業(yè)，成立于1999年8月16日，同年10月28日在紐約、香港成功上市；隸屬于中國移動通信集團公司，直屬于中國移動（香港）有限責(zé)任公司，轄18個分公司，注冊資金為43.67億元。本項目的目標(biāo)是在為期兩個月的時間內(nèi)，第一，對該企業(yè)現(xiàn)狀進行評估，確定現(xiàn)有主要問題以及產(chǎn)生總是的原因；第二，與國際和國內(nèi)企業(yè)進行對比，明確該企業(yè)與國際國內(nèi)先進水平的差距；第三，提出解決問題的“突破口”和實現(xiàn)目標(biāo)的“路徑”，提出下一步的行動建議。我們的主要手段有：一，公司內(nèi)部訪談；二，問卷調(diào)查；三，專家訪談；四，查找相關(guān)資料；五，案例研究。第二部分移動通信行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢一，世界移動通信行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)目前移動通信行業(yè)有如下幾個顯著特征：1，在經(jīng)歷過一段爆發(fā)性增長之后，市場的擴張速度在多數(shù)國家都進入下降階段。各國移動用戶數(shù)增長率情況* 為預(yù)測資料來源：亞太通信，德意志銀行，中國統(tǒng)計年鑒，中國咨訊行，羅蘭貝格分析0%40%80%010000200003000040000中國土耳其西班牙意大利芬蘭挪威香港奧地利英國日本德國移動電話擁有率人均GDP水平2，移動電話的擁有率與人均GDP水平有密切關(guān)系，這意味著中國手機用戶的增長將在一定程度上受到用戶收入水平的限制。各國移動電話擁有率 (2000年3月)*：為1999年數(shù)據(jù) *：為2000年6月數(shù)據(jù)資料來源：德意志銀行，中國咨訊行，中國統(tǒng)計摘要 3，隨著中高端用戶市場的開拓逐漸走入尾聲，各國都開始進入利用預(yù)付費卡針對低端用戶群實現(xiàn)市場快速擴張的階段，從而基本實現(xiàn)對高、中、低端整個市場的覆蓋，這是各國為擴大市場份額的一種必然手段。各公司及國家和地區(qū)的預(yù)付費卡比例 (2000年3月)100%100%100%100%100%簽約用戶預(yù)付卡*：2000年6月初資料來源：德意志銀行，中國咨訊行說明： 預(yù)付費卡將幫助移動運營商英國移動市場1999年下半年的爆發(fā)性增長源自預(yù)付費卡的降價推廣 德國電信T-Mobil今年首季用戶數(shù)激增，其中77%為預(yù)付卡用戶 據(jù)保守估計，中國神州行用戶年底將達1000萬4，隨著市場的開放，各國的電信市場中都會有越來越多的競爭者加入。而移動通信行業(yè)多家競爭局面的產(chǎn)生，必然使早期市場進入者的市場份額下降。各國第一家移動運營商市場份額現(xiàn)狀資料來源：摩根斯坦利說明： 芬蘭共三家移動運營商，第一家1982年開始運營，第二家10年后進入 意大利共三家移動運營商，第一家1985年開始運營，第二家10年后進入 挪威共兩家移動運營商，第一家1981年開始運營，第二家1993年進入 葡萄牙共三家移動運營商，TMN1989年開始運營，第二家1992年進入，現(xiàn)TMN份額比第二位高約8個百分點5，競爭的日益激烈，迫使各國移動運營商不斷降低資費價格，以吸引新用戶并提高電話使用率。且資費相對低的國家的用戶通話時間亦相對長些。各國運營商的移動話費價格變化 (19982000年)1) 1997年初到1999年初 2) 1999年到2000年的變化，不包括贈送的免費通話時間資料來源：德意志銀行，亞太通信，北京青年報各國MOU（每人每月通話時間）情況*：美國移動電話資費 0.81.6元人民幣 / 分鐘*：德國移動電話資費 4元人民幣 / 分鐘6，在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進入高速發(fā)展期之前，由于大量低端用戶的加入，使得各國公司的ARPU值（每人每月話費）都將呈下降趨勢，特別是預(yù)付費卡用戶的ARPU值只有簽約用戶ARPU值的三分之一左右。各國公司的ARPU值*：預(yù)測資料來源：德意志銀行7，各國移動通信企業(yè)的利潤率也將隨之逐漸下降，向社會平均利潤水平回歸。大多數(shù)國家主要運營商的利潤水平都有所下降，意味著中國移動近兩年內(nèi)在推廣數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)之前，同樣會面臨利潤率下降的壓力。各國運營企業(yè)的EBITDA率 (%)*：日本的數(shù)據(jù)為稅后利潤率，時間為1996年及1998年*：數(shù)據(jù)為2000年中期資料來源：中國移動香港公司年報，德意志銀行，摩根斯坦利，亞太通信8，未來的趨勢是基于SMS（短信息服務(wù)）的增值服務(wù)及無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展仍處于初級階段，但增長迅速。各地區(qū)SMS業(yè)務(wù)狀況占ARPU的比重年增長率400%-900%500%1000%*：數(shù)據(jù)為占網(wǎng)絡(luò)使用流量的比重資料來源：Goldman Sachs, 中國咨訊行，德意志銀行，羅蘭貝格公司分析9，部分國家已開始走向球化，此種現(xiàn)象在歐洲尤為突出。英國電信進行了大量的收購活動，土耳其電信亦與芬蘭VONERA合作，德國電信在收購了部分法國電信后，現(xiàn)又欲收購部分中國電信?？偟膩碚f，整個移動通信行業(yè)已走過行業(yè)導(dǎo)入階段，正處在行業(yè)增長期，部分國家開始走向行業(yè)成熟階段。導(dǎo)入期是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量及覆蓋范圍直接決定了運營商的競爭優(yōu)勢。隨著行業(yè)進入增長階段，新的運營商不斷進入，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)不再構(gòu)成行業(yè)壁壘。在增長階段，市場會迅速擴張，同時競爭的加劇將導(dǎo)致價格不斷下降，但利潤額會得到增長，此時，企業(yè)成功的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)為如何利用新的服務(wù)和營銷手段吸引新客戶并保持老客戶，并最終提高網(wǎng)絡(luò)使用流量。二，中國移動通信行業(yè)現(xiàn)狀中國目前的移動通信行業(yè)中因只有兩家移動運營商中國移動和中國聯(lián)通，結(jié)構(gòu)為寡頭壟斷行業(yè)。雖然其中中國移動在該行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢，但由于國家目前對中國聯(lián)通采取扶持政策，兩企業(yè)之間的競爭會日趨激烈，相互依存程度也會越來越大。為樹立各自的品牌形象，雙方在廣告方面的投入必然加大力度。中國的移動行業(yè)已于2000年進入高速增長階段。導(dǎo)致高速增長的原因主要有兩點：一是手機的大幅降價，二是預(yù)付費卡的發(fā)行。但中國相對較低的國民生產(chǎn)總值必然會限制移動通信行業(yè)的發(fā)展，如不采取新的措施，如取消雙向收費，或使預(yù)付卡可無限期使用，加之預(yù)付卡用戶的離網(wǎng)率將比簽約用戶高，市場的高速增長將迅速停止。在這個階段，企業(yè)面臨在高市場份額和高額目前利潤之間作出選擇，通過在產(chǎn)品服務(wù)和營銷方面的大量投資，企業(yè)可以獲得長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，但這意味著放棄目前的利潤最大化目標(biāo)。三，河南移動現(xiàn)狀及核心競爭力分析1. 企業(yè)現(xiàn)狀河南移動通信有限責(zé)任公司現(xiàn)有正式員工約1600人，下轄十八家地市級子公司。公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省18個市地、114個縣（市）和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、主要旅游景點及交通干線，并與全國380個市地、2000多個縣（市）及53個國家和地區(qū)的96家GSM運營商開通漫游業(yè)務(wù)，漫游服務(wù)通達五大洲。網(wǎng)絡(luò)容量達450余萬門，客戶達230余萬戶。 公司現(xiàn)有“全球通”、“神州行”、“豫通卡”、“本地通”、“大眾通”等多種業(yè)務(wù)品牌，提供移動秘書、來電顯示、語音信箱、信息點播、全球通IP電話、全球通WAP、數(shù)據(jù)、傳真、呼叫轉(zhuǎn)移等新業(yè)務(wù)服務(wù)，不久將增加移動因特網(wǎng)、手機銀行等新業(yè)務(wù)。公司開通的客戶服務(wù)系統(tǒng)，可提供業(yè)務(wù)咨詢、話費查詢、投訴、業(yè)務(wù)辦理、障礙查詢等全方位的服務(wù)。河南省是個以農(nóng)業(yè)為主的省份，人均GDP水平不高，99年僅為4899元，遠低于全國人均GDP6546元，這就意味著省內(nèi)大部分用戶會對價格要較其它省份敏感。全省手機擁有率為2.5%(截止2000年6月)，與全國其他省相比也處于較低水平。1998年手機普遍大幅降價，如摩托羅拉328C降幅達70%，極大帶動了移動電話的消費，2000年預(yù)付卡業(yè)務(wù)也使市場規(guī)模擴張再次加速。目前河南省經(jīng)過初期的爆發(fā)性增長，河南市場規(guī)模的擴張速度已有所減緩。雖然隨著低端品牌的引入，河南移動高端產(chǎn)品的比例已呈現(xiàn)不斷下降的趨勢，但由于河南低資費市場尚在發(fā)展之中，未來河南市場的總規(guī)模仍能保持一定的發(fā)展速度。尤其是未來若實行單向收費，有可能再次推動市場成倍增長。各省移動電話擁有率 (2000年6月)全國平均水平6546人均GDP水平 (人民幣 元 )上海北京廣東浙江江蘇山東四川廣西河南4.6%移動電話擁有率全國平均水平2. 核心競爭力分析經(jīng)過訪談，河南移動自認(rèn)為的核心競爭力為較高的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、資金優(yōu)勢和大量的客戶等。我認(rèn)為還有一很重要的核心競爭力是作為先行者所擁有的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。目前河南移動擁有超過河南95%以上的市場份額，而移動行業(yè)較強的規(guī)模經(jīng)濟性使河南移動擴大用戶群的邊際成本很小。在用戶心中的形象也優(yōu)于主要的競爭對手中國聯(lián)通。但正如Michael.E.Porter 在其國家的競爭優(yōu)勢一文中所陳述的：有時先進入者的優(yōu)勢如客戶關(guān)系、現(xiàn)有技術(shù)條件下的規(guī)模經(jīng)濟或分銷渠道的忠誠可能會使一個比較遲鈍的公司在好多年內(nèi)甚至幾十年內(nèi)都一直保有已有的地位，但早晚更加活躍的對手會就這些優(yōu)勢找到創(chuàng)新的方法或找到更好的、更低價的做事方法。而最終唯一能夠保持競爭優(yōu)勢的方法就是不斷地提高-轉(zhuǎn)向更高級的類型。如日本汽車制造商所做的：他們先是向國外的市場滲透質(zhì)量可以但相對便宜的微型汽車，通過低成本競爭。然而即使是在他們的低成本優(yōu)勢還未消失的時候，日本廠商就開始提高生產(chǎn)率，他們必須不斷完善自己，以便能夠在一個全新的更高級的領(lǐng)域內(nèi)競爭。未來各移動運營商之間的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)及提供的服務(wù)差異性將越來越小，品牌成為企業(yè)戰(zhàn)勝對手取得市場優(yōu)勢的重要工具，所以河南移動若不依靠自己現(xiàn)在的優(yōu)勢上進一步創(chuàng)造出品牌優(yōu)勢，則遲早會被競爭對手超越。第三部分現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手分析一， 現(xiàn)有競爭對手分析目前移動的競爭對手主要是中國聯(lián)通。中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是中國第二家經(jīng)營電信基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的全國性國有大型電信企業(yè),經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)于1994年7月19日正式成立。目前在全國30個省、自治區(qū)、直轄市設(shè)立了163個分公司和6個子公司，員工總數(shù)逾萬人。幾年來，在國人眼里，中國聯(lián)通一直在擔(dān)任著通信業(yè)“破冰先鋒”的角色。在過去半年中，聯(lián)通是內(nèi)地通信業(yè)發(fā)展最迅速的企業(yè)。在國家政策傾斜和企業(yè)自身的市場運作五，聯(lián)通去年的增速達到200%，已成為我國惟一一個經(jīng)營電信業(yè)務(wù)種類最多、擁有各種經(jīng)營牌照最全的電信企業(yè)。今年6月21日、22日，中國聯(lián)通股份有限公司分別在美國紐約證券交易所和香港聯(lián)交所成功上市，此次上市共可籌集資金64.31億美元，占股本金的24.82%，實際到位已達56.5億美元，創(chuàng)下了中國海外融資數(shù)量的最高紀(jì)錄。中國聯(lián)通的經(jīng)營范圍包括：無線通信業(yè)務(wù)、長途電話業(yè)務(wù)、本地電話業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主營業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。移動通信異軍突起中國聯(lián)通于1995年7月19日首先在北京、天津、上海、廣州建成130GSM數(shù)字移動電話網(wǎng)，1998年獲信息產(chǎn)業(yè)部核給的新接入網(wǎng)號131。目前，130 GSM數(shù)字移動電話網(wǎng)已在99個城市建成，容量達到390萬門，在74個城市開通放號，網(wǎng)上用戶累計160多萬戶。測試表明，130網(wǎng)全網(wǎng)平均接通率、無線系統(tǒng)平均掉話率均處領(lǐng)先水平。1999年中國聯(lián)通進一步加大移動通信的發(fā)展力度，到1999年底，其移動電話業(yè)務(wù)用戶達到415萬戶，市場份額達到14.2%。今年以來用戶繼續(xù)快速遞增，此次上市前給投資者承諾的目標(biāo)是年底前占市場份額的22%。聯(lián)通尋呼后來居上中國聯(lián)通公眾尋呼網(wǎng)（網(wǎng)號191/192）采用VSAT衛(wèi)星網(wǎng)與X.25分組交換網(wǎng)的傳輸方式，開通三年多來已在45個城市聯(lián)網(wǎng)運營，網(wǎng)上用戶累計200多萬戶。1999年全網(wǎng)開通及覆蓋城市達到190個，用戶累計將近500萬戶。數(shù)據(jù)通信正在鋪開為密切跟蹤世界電信發(fā)展的潮流，中國聯(lián)通將不失時機地建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)，提供數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)，尤其是包括IP電話業(yè)務(wù)在內(nèi)的各種IP業(yè)務(wù)。目前已初步確定將在250個城市建成數(shù)據(jù)通信網(wǎng)，1999年先在12個城市開通IP電話業(yè)務(wù)。中國聯(lián)通還堅持信任與協(xié)作的準(zhǔn)則，與國際知名電信運營商和制造商建立了良好的合作關(guān)系。雖然聯(lián)通的迅猛發(fā)展離不開國家的傾斜政策，但憑心而論，聯(lián)通在政策上的靈活操作，在業(yè)務(wù)上的不斷創(chuàng)新才是真正的助推器，對此中國移動不應(yīng)忽視。二， 潛在競爭對手分析潛在競爭對手包括將來允許經(jīng)營移動通信的企業(yè)及經(jīng)營移動通信替代品的企業(yè)。目前來說有兩類：國內(nèi)的和國外的。國內(nèi)的當(dāng)首推中國電信。中國電信一直覬覦移動通信這塊肥肉。據(jù)說，第三代移動電話（3G）牌照發(fā)放將在更大范圍內(nèi)進行。中國電信有了經(jīng)營移動業(yè)務(wù)的許可后，必利用其固網(wǎng)的優(yōu)勢及手中已有的大量客戶，那么中國移動的日子將十分難過。前不久在青海就發(fā)生了一起十分嚴(yán)重的惡性事件，即大約有72小時手機與固定電話之間無法呼叫。雖然事后中國信息產(chǎn)業(yè)部對這種不正當(dāng)競爭手段進行了懲罰，但其對手機用戶的影響是可想而知的。此外，中國電信推出的新產(chǎn)品：小靈通在杭州取得了轟動效應(yīng)，該產(chǎn)品很大程度上是中國移動的本地卡的替代品，所以對中國移動的打擊很大。小靈通一旦在河南開通，將會攫取河南移動大量的業(yè)務(wù)。中國網(wǎng)通、中國吉通及尚未形成規(guī)模的衛(wèi)星通訊公司，由于其經(jīng)營產(chǎn)品在一定程度上可替代中國移動的產(chǎn)品，都會對中國移動構(gòu)成潛在威脅。國外的強手也會伸手進來分羹。他們明顯有技術(shù)和資金方面的優(yōu)勢，但如果中國政府不發(fā)牌照給外資，他們只能通過合資方式來加入競爭，其威脅要遠小于允許外資獨資經(jīng)營。帶有外資進入電信運營市場的管理條例，在中國加入WTO前夕出臺。不管未來通訊市場格局如何，搶奪之勢可以想見。第五部分該企業(yè)現(xiàn)存主要問題分析經(jīng)過調(diào)查分析，我們主要從六個方面分析企業(yè)的問題所在，他們分別是戰(zhàn)略、組織機構(gòu)及管理模式、商場營銷、網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)和人力資源。一，戰(zhàn)略問題可以說是河南移動的關(guān)鍵問題所在。河南移動已制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的遠景目標(biāo)是“深化改革、強化管理、加快發(fā)展力爭于五年內(nèi)達到世界一流通信企業(yè)”。下面讓我們把河南移動與世界一流通信企業(yè)的具體目標(biāo)手段作一下對比。河南移動 高度重視人力資源開發(fā)，優(yōu)化人才配置，全面提高員工綜合素質(zhì) 不斷擴大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和覆蓋范圍，最在限度地滿足全省城鄉(xiāng)移動通信的需要 加快智能網(wǎng)，GPRS、IP骨干網(wǎng)建設(shè)，逐步實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的智能化、分組化和寬帶化；密切跟蹤第三代移動通信技術(shù)的發(fā)展，實現(xiàn)同第二代向第三代移動通信的平滑過渡 加大客戶服務(wù)體系建設(shè)力度，不斷完善計費帳務(wù)系統(tǒng)、1860客服系統(tǒng)、營銷收費系統(tǒng) 大力開發(fā)和推廣新業(yè)務(wù)、新品牌，使客戶享受最先進的技術(shù)、最大價值的服務(wù) 建立“全球通俱樂部”，不斷延伸客戶服務(wù)范圍世界一流通信企業(yè) 推進作為市場中首要品牌及移動通信處于領(lǐng)先地位供應(yīng)商的定位 開發(fā)移動市場中的增長潛力 提供全面的語音，增值服務(wù)和創(chuàng)新數(shù)據(jù)服務(wù) 從股東和合資關(guān)系中受益 擴大和加強分銷渠道 針對細(xì)分市場提供優(yōu)異的客戶服務(wù) 擴大和維護高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò) 提高網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸速度通過對比，我們不難發(fā)現(xiàn)河南移動實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將采取行動中沒有充分體現(xiàn)領(lǐng)先定位和業(yè)務(wù)重點。具體表現(xiàn)為沒有從品牌、市場、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)定位中強調(diào)居于領(lǐng)先地位；缺乏針對市場發(fā)展動態(tài)、引導(dǎo)客戶需求方面的明確內(nèi)容；過于側(cè)重自身了解的內(nèi)容，尤其是技術(shù)和硬件上的改善，未反映出對將來環(huán)境的認(rèn)識和業(yè)務(wù)重點。我們認(rèn)為河南移動應(yīng)該成立專門部門與最高管理層共同負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定，監(jiān)督戰(zhàn)略的實施，并建立起規(guī)范化的戰(zhàn)略和計劃控制流程，以保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。二，組織機構(gòu)及管理模式經(jīng)分析，現(xiàn)在的組織機構(gòu)有以下特點：1， 組織機構(gòu)類型可以說是職能式組織結(jié)構(gòu)。2， 河南移動的組織機構(gòu)不是按照流程為基礎(chǔ)建立的，管理界面過多，導(dǎo)致協(xié)同作用差，運作效率較低。計劃建設(shè)部開發(fā)的新業(yè)務(wù)市場部不了解性能、容量，而市場部需要的新功能不能及時開發(fā)和推出，兩部門間?；ハ嘀肛?zé)對方。組織機構(gòu)的問題具體可表現(xiàn)為：1 市場經(jīng)營部同時負(fù)擔(dān)營銷、銷售、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系管理等多項關(guān)鍵核心職能，而市場部現(xiàn)存人員的投入難以實現(xiàn)負(fù)擔(dān)的所有職能。2 計劃建設(shè)部和網(wǎng)絡(luò)部分別負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和維護增加了部門間管理界面，增長了反饋時間，同時也難以采用合適的指標(biāo)進行考核。3 新產(chǎn)品 / 服務(wù)的開發(fā)和推出沒有組成項目小組或部門全程負(fù)責(zé)，難以針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場去開發(fā)和有效推廣新業(yè)務(wù)。作為上市公司的河南移動，管理模式已逐漸從表現(xiàn)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)向目標(biāo)/績效導(dǎo)向，管理者主要側(cè)重于考核下級的工作效果。但在管理中還常常帶有政府部門管理的特色。目前的考核指標(biāo)太過全面而缺乏針對性，存在著任務(wù)，權(quán)力，責(zé)任不一致的現(xiàn)象，使部分部門和分公司難以有把握的完成工作任務(wù)，并影響部門之間的合作和工作效率。對渠道的管理缺乏可操作性強的內(nèi)容流程和具體標(biāo)準(zhǔn)，只是泛泛地規(guī)定公司組織人員不定期拜訪專賣店、代辦點，征求工作意見，協(xié)助其做好經(jīng)營管理、宣傳和促銷工作。一般企業(yè)監(jiān)督管理渠道的通常內(nèi)容為： 每周拜訪專賣店、代辦點一次并做相應(yīng)的拜訪記錄(按規(guī)定的記錄表，包括銷量等) 監(jiān)督專賣店、代辦店是否按規(guī)定品種經(jīng)營 對賣點布置，促銷宣傳方式進行協(xié)助指導(dǎo)(宣傳材料是否充足，擺放位置是否合理等) 協(xié)助專營店進行客戶分析，提高銷售業(yè)績 了解競爭對手動向，及時反饋 對記錄中的問題，如自己能解決的應(yīng)立即解決，不能解決的，匯報市場部主任協(xié)調(diào)解決，并負(fù)責(zé)將答復(fù)通知專賣店 對違反規(guī)定進行記錄，限期改正，并處相應(yīng)處罰 河南移動應(yīng)以明確的責(zé)任中心制度為前提，采用與之應(yīng)的目標(biāo)管理方式，根據(jù)各部門的性質(zhì)及特點分別歸類不同的責(zé)任中心，包括標(biāo)準(zhǔn)成本中心、酌支成本中心、服務(wù)中心、利潤中心和投資中心。三，市場營銷一個公司的業(yè)績好壞與市場營銷有緊密的關(guān)系。分析河南移動的市場營銷問題時，我們從以下四方面來進行的：1，市場分析和營銷戰(zhàn)略；2，營銷計劃和營銷組合；3，營銷組織；4，營銷控制。其中營銷組合又分為公司品牌和營銷宣傳，產(chǎn)品組合和銷售及客戶服務(wù)和客戶關(guān)系管理。1，市場分析和營銷戰(zhàn)略；高低價格少多服務(wù)種類河南移動通信公司現(xiàn)階段尚缺乏一個建立在完整市場分析基礎(chǔ)之上的明確營銷戰(zhàn)略。下圖描述了移動市場領(lǐng)先者和跟進者不同的營銷戰(zhàn)略。作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，河南移動的營銷戰(zhàn)略應(yīng)是下圖中的右上方移動，即提供多種服務(wù)種類，盡量保持客戶的忠誠度，并不斷開發(fā)新產(chǎn)品。而市場的跟進者在剛開始進入市場時先只能從低端用戶著手，以較低的價格吸引大量的低端用戶，通過較少的服務(wù)來降低成本。但現(xiàn)在的河南移動實際位置是在左上端：即較高的價格，較少的服務(wù)。市場領(lǐng)先者市場定位戰(zhàn)略后進入者的市場定位戰(zhàn)略盈利的市場空間2，營銷計劃和營銷組合；河南移動通信現(xiàn)在營銷計劃目標(biāo)的制定流程為：1），中國移動香港公司提出銷量指標(biāo)及收入、利潤指標(biāo)；2），省公司根據(jù)銷售指標(biāo)把銷售任務(wù)分解到名分公司，并根據(jù)收入、利潤指標(biāo)把收入、費用任務(wù)分解到各公司；3），分公司根據(jù)任務(wù)指標(biāo)執(zhí)行。整個流程地壓任務(wù)，并未體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的原則。而河南移動的兄弟公司浙江移動對此問題的做法是很值得借鑒的。他們的流程是：1），分公司根據(jù)市場分析，預(yù)測提出銷量目標(biāo)、收入目標(biāo)，并根據(jù)實際需要提出費用額度和計劃；2），由省公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織審核分公司目標(biāo)和費用計劃；3），分公司對省公司提出的疑問給予解釋；4），分公司根據(jù)計劃進行實施。銷售目標(biāo)、費用計劃的制定是由省公司、分公司上下溝通共同確定的切合市場實際的計劃。這各做法與世界著名的計算機公司微軟的“Scrub”（鐵篦）政策有異曲同工之妙，可能微軟公司對分公司的計劃審核及計劃實施的監(jiān)控更嚴(yán)格罷了。河南移動通信在品牌宣傳和廣告促銷上存在的問題十分嚴(yán)重：品牌宣傳沒有統(tǒng)一用語，廣告設(shè)計不統(tǒng)一，戶外廣告花樣太多；品牌宣傳沒有連續(xù)性，顧此失彼，只宣傳新推出的品，廣告促銷凌亂無序，針對性不強，效果不理想；廣告宣傳力度不夠，新聞媒體報道少。從對其產(chǎn)品的認(rèn)知程度的市場調(diào)查中可見一斑。對全球通、本地通、大眾通、豫通卡的歸屬認(rèn)知情況(2000年1月)資料來源：河南移動電話市場需求研究另外我們還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)手機一開機還在顯示“中國電信”，而非“中國移動通信，各地市代銷點的門頭規(guī)格五花八門，代銷點多數(shù)手機展示座還是“中國電信”的標(biāo)志和名稱。企業(yè)CI名稱標(biāo)識在各地統(tǒng)一推廣十分緩慢，中國移動通信這一品牌卻尚未樹立起來。事實上，河南移動通信公司現(xiàn)階段采用的是一種復(fù)合的品牌結(jié)構(gòu)。這種同時使用多個的公司品牌將對河南移動通信造成損害：首先是使消費者感到困惑。過多的品牌不但無法給消費者以深刻印象，大量的信息卻使得困惑的消費者無法有效辨認(rèn)中國移動通信品牌；其次一連串省市移動公司的品牌并不能給中國移動通信帶來附加價值，提升其地位和知明度；第三，造成資源浪費。人力與廣告的投入分散在數(shù)量眾多的品牌之上，造成整體宣傳效果下降；對多個品牌的同時投入意味著需要比投入單個品牌多達數(shù)倍的資源，才有可能達到預(yù)期效果；對中國移動通信以外的企業(yè)品牌投入，無法與中國移動集團公司及香港公司的宣傳形成協(xié)同效應(yīng)，無疑是一種資源浪費。中國移動通信品牌的弱化對中國移動現(xiàn)在和未來的競爭都會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。中國電信原先在移動網(wǎng)絡(luò)上的信譽資源尚未轉(zhuǎn)移給中國移動通信，未來在中國電信了取得移動牌照后將對中國移動通信造成極大威脅。而未來電信運營商成功的要素之一是品牌，而河南移動通信對品牌的投入明顯不足。雖然幾乎沒有哪兩家成功企業(yè)的廣告宣傳投入相對于銷售收入的比例是相同的，但是通常來講廣告投入占到銷售收入的2.9%這個原則是適用的。如廣東移動通信公司的廣告總投入高于銷售收入的3%，浙江移動通信公司的廣告投入約占收入的12%，而河南移動通信對品牌廣告的投入少于銷售收入的1%。利用中國電信網(wǎng)絡(luò)信譽度及知名品牌如全球通，帶動中國移動通信品牌的全面樹立無疑是一種明智之舉。銷售及產(chǎn)品管理涉及產(chǎn)品品種管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣管理、銷售渠道管理和銷售業(yè)務(wù)管理四部分。對產(chǎn)品品種的管理，河南移動是通過多個產(chǎn)品品牌來區(qū)分不同品種的產(chǎn)品，高端品牌有全球通，中檔品牌有千禧豫通卡和龍年豫通卡，低端品牌有神州行、本地通、大眾通和TACS。網(wǎng)絡(luò)名稱分別是135和136，137和138，139和90。這將對河南移動通信產(chǎn)生不利影響：1）品牌管理過分復(fù)雜，對品牌的宣傳推廣、產(chǎn)品包裝和定價、銷售及庫存管理、新業(yè)務(wù)推廣和宣傳等等方面的管理要求管理水平極高，否則必然出現(xiàn)不同品牌之間發(fā)生沖突，如千禧豫通卡和龍年豫通卡。由于產(chǎn)品品牌過多，結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，已造成河南移動在產(chǎn)品品牌管理上出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。如推神州行-麗人卡這個新品牌，在資費服務(wù)完全不變的情況下，卡品設(shè)計和說明書卻因來不及重新印刷制做而使用神州行原設(shè)計和說明書。2）品牌之間實行差異化更為困難。3）營銷費用分散投入多個品牌，效率下降，資源浪費。而且如果公司繼續(xù)不斷推出新的價格、服務(wù)組合的品種，將意味著無限制的品牌擴張和資源分散投入越來越多的品牌當(dāng)中去。4）目前有的品牌在資費水平差異很大的情況下其服務(wù)內(nèi)容的差異并不大，如河南移動所宣稱的精品“全球通”所提供的服務(wù)并未體現(xiàn)“精品”二字，這就使得全球通的一些用戶流向低端產(chǎn)品，甚至是競爭對手。Telly29.950.997-17點0.390.150.15Telly plus49.950.497-20點0.390.150.15ProTel69.950.297-20點0.290.150.15ProTel23.950.497-20點0.390.18T-Mobil公司D2 Fun24.950.998-17點0.390.150.15D2 普通44.950.497-20點0.390.150.15普通優(yōu)惠64.950.297-20點0.290.150.15D2數(shù)據(jù)24.950.497-20點0.390.150.15Mannesmann D2公司月租白天費率時間夜間費率周末市內(nèi)國外解決不斷推出新的價格和服務(wù)組合品種的辦法是向單一一個品牌中不斷添加可選“套餐”，然后針對這個品牌宣傳其多種選擇。 兩家公司現(xiàn)在實際的費率幾乎完全相同，只是向消費者介紹時的計算方法不同 兩家公司同時具有超過1500種的價格與服務(wù)品種組合 提供數(shù)量巨大的費率組合“套餐”幫助兩家公司同時覆蓋全部市場 消費者對現(xiàn)狀不滿只需要在公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部轉(zhuǎn)換成其他“套餐”組合兩家公司都提供大量的選擇以使客戶可以根據(jù)自己的需要選擇適合自己的產(chǎn)品，此時影響客戶決策的主要因素就成了公司品牌。費率組合“套餐”在一定程度上也有助于降低離網(wǎng)率。在新業(yè)務(wù)開發(fā)與推廣方面河南移動存在以下主要問題 新業(yè)務(wù)推廣宣傳不夠，檔次不高，覆蓋面窄，影響不大。 宣傳推廣無扎實有效的方法，收效小，缺乏生動形象的業(yè)務(wù)宣傳，宣傳資料有時到位不及時。 市場調(diào)研不夠，沒有開發(fā)出客戶真正需要的業(yè)務(wù)。 開發(fā)速度慢，開發(fā)后，后期服務(wù)跟不上。 對新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)不及時以上問題的產(chǎn)生主要是因為河南移動在新業(yè)務(wù)開發(fā)上的非市場導(dǎo)向。他們的做法是計劃建設(shè)部收集國際國內(nèi)新技術(shù)的發(fā)展動向了解國際、國內(nèi)其他省市推出的增值服務(wù)，開發(fā)生成新增值服務(wù)功能，寫出新業(yè)務(wù)手冊把新業(yè)務(wù)交給市場部。雖然市場部根據(jù)自身對市場的感覺，提出對增值服務(wù)開發(fā)和擴容的需求推廣，但由于提出不具體的市場調(diào)查報告和量化為數(shù)據(jù)，市場部的需求受到計劃建設(shè)部的擱置。于是計劃建設(shè)部抱怨自己開發(fā)了許多新業(yè)務(wù)，市場部卻推廣不了；市場部則抱怨計劃建設(shè)部不重視市場的實際需求，開發(fā)的新業(yè)務(wù)不適合用戶要求。在增值業(yè)務(wù)的開發(fā)流程上，國內(nèi)外都有不錯的方法可以借鑒，以德國運營商的做法為例。市場部門首先進行市場調(diào)查，了解用戶需求；然后提出新增值服務(wù)及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部解決技術(shù)問題，提供新業(yè)務(wù)功能；市場部門推向市場。再以浙江移動通信公司的做法為例。市場部門首先進行市場調(diào)查，了解用戶需求；市場部門提出新增值服務(wù)及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求由市場部門牽頭并負(fù)責(zé)，招集相關(guān)部門組成項目組，進行新業(yè)務(wù)開發(fā)的全部工作，大項目可由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。在解決所有問題后，項目組解散市場部門向市場推廣新業(yè)務(wù)。除此之外，在增值服務(wù)及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)上積極尋找理想的合作伙伴也是提高推廣速度和改善新業(yè)務(wù)質(zhì)量的重要手段。如日本的DoCoMo擁有501家公司 (2000年6月1日止) 作為應(yīng)用聯(lián)盟合作伙伴；土耳其的TurkcellTurkcell與國際資本、衛(wèi)星電視運營企業(yè)、Internet網(wǎng)站公司、芬蘭的Sonere及其他數(shù)據(jù)公司共同建立多媒體內(nèi)容公司；浙江移動通信與證券公司合作提供移動炒股業(yè)務(wù)，與多家銀行合作提供手機銀行業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的推出都在聯(lián)通之前。芬蘭Sonera Zed公司可以為用戶提供內(nèi)容豐富的增值服務(wù)，核心增值服務(wù)，如查詢 (電話簿)、娛樂、聲音 (鈴聲)、光標(biāo) (光標(biāo)和標(biāo)志)、移動商務(wù)、禮品 (用手機寄糖果之類)、信息、新聞、飯館、旅店、天氣、交通信息、金融信息、電視預(yù)告、體育、通訊、移動 (電子)信箱、問候 (全球通明信片)、日歷等等。而河南移動的增值服務(wù)很少或沒有。未來成功之關(guān)鍵：提供很多服務(wù)，讓顧客來選擇，然后取得經(jīng)驗！針對商用用戶開發(fā)出新型應(yīng)用，為客戶創(chuàng)造價值，日本的DoCoMo在這方面做得是相當(dāng)不錯的。其客戶日本DAT公司（一運輸送貨公司）應(yīng)用DoCoMo i-mode 解決方案，通過僅投資 90,000 美元構(gòu)建基于 web 的應(yīng)用平臺，使所有的送貨人員都通過 web 和電子郵件與中心聯(lián)系，電話費和運作人員成本降低了90%。開發(fā)出了很好的產(chǎn)品和服務(wù)，還需要通過各種途徑來告訴消費者，給消費者以教育和引導(dǎo)。如通過各種媒介告知消費者新產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)開發(fā)出來，提供大量精美說明書、宣傳手冊及其他POP廣告吸引消費者詳細(xì)了解新的產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)容和使用方法，或利用報紙雜志、廣播、電視等軟性廣告幫助用戶了解和學(xué)用使用新產(chǎn)品和服務(wù)。客房學(xué)會使用了諸如短消息收發(fā)、移動秘書、語音信箱、移動炒股、WAP等新服務(wù)之后，形成使用習(xí)慣，從機時產(chǎn)生使用依賴，公司達到保留客戶的目的。通過對河南移動的渠道訪談及根據(jù)問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)河南移動通信在渠道的管理存在嚴(yán)重缺隙。分公司對代辦點的管理措施單調(diào)，觀念還停留在代理商要依靠移動的陳腐觀念，對代理商的支持也不夠，甚至有獨家代理商不知道移動最推出的新業(yè)務(wù)。根據(jù)分公司問卷調(diào)查統(tǒng)計，河南移動通信在銷售管理上也存在一定問題：卡品申請周期過長，卡號卡品不同步，部分品牌積壓，部分短缺，卡品銷售、帳款、庫存對帳不及時，檔案有虛假現(xiàn)象，銷售業(yè)務(wù)流程沒有站在方便用戶的角度上。土耳其Turkcell成功的關(guān)鍵之一是良好的渠道管理。他們除有專門的銷售隊伍負(fù)責(zé)大客戶（頭500強企業(yè)）外，對渠道提供租賃優(yōu)惠，提供培訓(xùn)及一整套行之有效的獎勵措施?？蛻舴?wù)和客戶關(guān)系管理在移動通信這一行業(yè)中顯得尤重要。因為客戶與公司的直接接觸在購買產(chǎn)品后很少，客服可以說是公司直接面向用戶的窗口。專業(yè)化的客戶服務(wù)和計費服務(wù)是提高客戶滿意度和降低離網(wǎng)率的有力手段，而河南移動的客服體系尚處于建立摸索階段。如1860和1258的擁塞情況高達75%和65%，話費也只能是在某月的一號以后查詢上個月的話費。而土耳其移動公司的網(wǎng)上“自助服務(wù)”流程，可以使用戶上網(wǎng)查詢最近一天發(fā)生的話費及享受其它各種服務(wù)。廣東移動深圳公司的用戶可以通過客戶服務(wù)中心、客戶服務(wù)熱線和網(wǎng)站多個途徑獲得服務(wù)。客戶服務(wù)中心提供的服務(wù)有更改托收、補卡、更改通話級別、申請或取消特殊服務(wù)、報停、報失、報開、改號、更改地址、更改帳單投遞方式、修改服務(wù)密碼、清單打印、補單、申請郵寄長話清單、查詢話費、解PUK碼等近二十種服務(wù)；客戶服務(wù)熱線（1860 / 1861）可申請或取消主叫顯示、呼叫轉(zhuǎn)移、呼叫限制、呼叫等待、留言信箱、短消息、中文秘書等特殊服務(wù)及報失、取消國際長途、取消國際漫游、修改服務(wù)密碼、查詢實時話費、查詢交費記錄、查詢托收銀行即時劃款記錄、獲取通話清單、模擬機取消國內(nèi)長途或國內(nèi)漫游?？蛻舴?wù)網(wǎng)站（）可查詢話費、查詢普通清單和實時清單、查詢本機檔案、申請停機、修改用戶基本信息、申請或取消主叫顯示、呼叫轉(zhuǎn)移、呼叫限制、呼叫等待、中文秘書、留言信箱等特殊服務(wù)、修改服務(wù)密碼、發(fā)送短消息。國際運營商客戶關(guān)系管理舉例德國T-Mobil通過創(chuàng)新的營銷活動，短期內(nèi)一舉改變不利的企業(yè)形象，迅速提高了顧客的忠誠度背景 E1公司宣布從第二年一月一日起開始全面下調(diào)話費 T-Mobil向公眾宣布由于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整緩慢，從第二年四月一日起公司才能下調(diào)話費 T-Mobil企業(yè)形象一落千丈，大量用戶因此離網(wǎng) 社會上對此事爭論不休，許多用戶要求T-Mobil退還三個月中多收的話費T-Mobil的措施 T-Mobil決定進行一次活動，圣誕節(jié)那一天所有T-Mobil的用戶打手機免費 T-Mobil事前經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)活動的實際成本并不高 由于圣誕節(jié)期間家人都團聚在一起，因此長途電話較少 圣誕節(jié)那一天全家白天外出活動，很少打電話，只在晚上有時間打電話 圣誕節(jié)所有公司、機構(gòu)都不上班結(jié)果 老客戶立即停止離網(wǎng) 新用戶不斷入網(wǎng) 一舉改變原先沉悶、按部就班的官商形象，消費者感覺企業(yè)開始轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生活力和創(chuàng)新能力 盡管競爭對手很快效仿，但第一個創(chuàng)新者的獲益遠比跟隨者大得多3， 營銷組織競爭日益激烈的市場狀況要求營銷組織模式與以顧客為導(dǎo)向的營銷活動相適應(yīng)。河南移動通信市場部針對地市分公司市場部的管理寬度過大，無法進行有效營銷管理和支持。分區(qū)域管理可以說是一種有效的解決辦法。4，營銷控制河南移動通信公司尚缺乏一套完整的營銷控制體系。以效率控制為例，河南移動通信尚未建立有效的控制手段。有效的銷售隊伍效率控制數(shù)據(jù)應(yīng)至少包括以下內(nèi)容: 每個銷售人員每天進行銷售訪問的次數(shù) 每次銷售人員訪問平均所需要的時間 每次銷售人員