企業(yè)文化管理周刊(doc 106頁).doc

管 理 周 刊MANAGEMENT WEEKLY2008年第72期6月2日-6月9日 管理評論 企業(yè)管理 企業(yè)文化 戰(zhàn)略發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 執(zhí)行力 創(chuàng)新 企業(yè)家茶座 案例分析濟南興邦信息咨詢中心Tel理周刊本期要目快速進入 點擊頁碼 每期欣賞與您共讀3管理故事：計劃與變化3宿舍樓的門4管理評論5災(zāi)后重建:鋼構(gòu)企業(yè),你什么時候出局?5干部搶領(lǐng)救災(zāi)帳篷的新聞隱喻6中國需建立巨災(zāi)保險制度7企業(yè)管理8現(xiàn)代企業(yè)員工的十大警示8三十二條思想幫您改善企業(yè)管理9現(xiàn)代管理模式中的幾大突破10中國式逼捐的利害算計12華為老員工諫言公司引入人性關(guān)懷管理14男上司如何管制麻煩的女下屬14德國企業(yè)管理的三大特點15哪“三個臭皮匠”能頂諸葛亮17骨干力量 中層干部被忽略的領(lǐng)導(dǎo)力17憐憫攙扶式傳承是中國民企的通病19有種難題叫“放權(quán)”20企業(yè)的N種活法22淺談中小企業(yè)困境突圍23國企治理結(jié)構(gòu)改革的四板斧24如何制定公司的規(guī)章管理制度26知識管理：驅(qū)霧效應(yīng)26管理者如何得人心27莫非定律和企業(yè)的兩個“我”28細化職責(zé)元素明確工作步驟29企業(yè)文化32企業(yè)如何建立起自己的執(zhí)行文化32企業(yè)文化之企業(yè)家文化33家族的企業(yè)文化缺失34戰(zhàn)略發(fā)展34有效開展企業(yè)戰(zhàn)略思維34PDC戰(zhàn)略35企業(yè)面前難念的“經(jīng)”36企業(yè)戰(zhàn)略中的超越路線38從產(chǎn)品到“整體解決方案”39戰(zhàn)場讓企業(yè)明白經(jīng)營的道理！39領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)40品“三國”談企業(yè)用人之道40執(zhí)行力42淺談如何提高制度執(zhí)行力42創(chuàng) 新43管理創(chuàng)新為何叫好不叫座43公司治理：走出“威脅困境”44企業(yè)家茶座45企業(yè)家的“陰陽配”45特朗普不應(yīng)是中國商人的偶像46億元老板只識3個字,他的起家秘訣是什么?47案例分析48案例點評：問題即財富48每期欣賞與您共讀管理故事：計劃與變化樊宇明講的管理故事 一位朋友說：“我在公司推行規(guī)范化管理，計劃管理是很重要的一個內(nèi)容，可是許多計劃總是中途夭折，請問怎么解決這個問題？” 中國有句古話是“計劃趕不上變化”。一項計劃之所以中途夭折，往往是變化在其中起作用，而這種變化的根源一般都是計劃時的不嚴(yán)密造成的。我們做計劃時的依據(jù)一般都來源于自身的經(jīng)驗，而這種經(jīng)驗往往會因特殊情況的存在而失去其必然性。經(jīng)常坐出租車的人都有過這樣的經(jīng)歷，上車后駕駛員有時會問：“從哪條路走？最短的，還是最快的？”按我們自身的經(jīng)驗，最短的路肯定就是最快的路，可實際情況卻并不是這樣。隨著車輛的增加，道路建設(shè)跟不上，幾乎每個城市都有堵車的現(xiàn)象，而捷徑往往是車輛較多、交通較為擁擠的道路。在這樣的捷徑上行車花費的時間甚至比我們繞到走更多，這就是為什么最短的路不是最快的路。假如我們在計劃行程的時候已經(jīng)充分考慮到了這一因素，我們的計劃在實施過程中就不會出現(xiàn)問題。因而，計劃的周密性是計劃得以順利實施的基礎(chǔ)，假如計劃時許多因素確實無法估計，我們可以留出一定空間，在執(zhí)行時根據(jù)實際情況加以選擇。如果計劃本身是科學(xué)、合理的，只是因突發(fā)性事件影響了計劃的實施，我們可以根據(jù)實際情況及時修改計劃，力求降低計劃改變成本。宿舍樓的門 上大學(xué)的時候許多男同學(xué)都喜歡足球，那時學(xué)校的條件沒有現(xiàn)在好，學(xué)生在校內(nèi)很難看上電視，在世界杯比賽的時候，同學(xué)們都想方設(shè)法跑到校園外面去看電視，于是每天晚上晚歸的同學(xué)就多了一些。我本身不大喜歡運動，但喜歡湊熱鬧，我也就成了晚歸學(xué)生里面的一員了。那時學(xué)校對宿舍樓管理很嚴(yán)格，到了時間宿舍樓的樓門就鎖上了。晚歸的同學(xué)想進門需要費不少口舌、說不少好話向管理員求情，并作出絕不再犯的承諾才能進去。好在我們那座樓的學(xué)生不需要這么麻煩，因為我們那座樓的樓門上壞了一塊玻璃，壞了之后就沒有再換，只是用幾根木頭把原來裝玻璃的地方加固了一下。上學(xué)時大家體型保持的都還不錯，特別發(fā)福的同學(xué)基本上沒有，大家都能從樓門壞了玻璃的地方鉆進去。每天看完電視后，我們都從這個門鉆進宿舍樓，自以為管理員不知道，心理面都沾沾自喜。 有一天看完電視又很晚了，早過了鎖樓門的時間。于是大家都開始熟練地爬門了，等我們進去以后，我們班的一個同學(xué)在爬門的時候不小心掉了下來，生氣之下便用拳頭砸門。這一砸奇跡發(fā)生了，門開了。我們一看，原來門根本就沒鎖。第二天我們才知道，世界杯開始的幾天門的確是鎖上的，后來管理員看到晚回來的同學(xué)多就推遲了鎖樓門的時間。也就是說我們爬了很長時間根本就沒鎖的樓門！ 習(xí)慣與經(jīng)驗會影響一個人的思維，從而形成思維定勢。人在思維定勢的作用下其言行就會順著思維定勢走下去根本不考慮換個方向、換個角度去看問題。這是很多人、很多組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，嚴(yán)重地抑制著創(chuàng)造力及創(chuàng)新精神的發(fā)揮，是一種十分難治的“頑癥”！最有效的防御這種問題的方法就是養(yǎng)成良好的習(xí)慣！管理評論災(zāi)后重建:鋼構(gòu)企業(yè),你什么時候出局? 鋼構(gòu)企業(yè)一直是比較冷門的行業(yè)，關(guān)注的人少，但競爭十分激烈，甚至可以用“慘烈”來形容。有的企業(yè)高舉高打，布局全國，謀求世界，彰顯了企業(yè)的雄心和霸氣，如杭蕭鋼構(gòu)、潮峰鋼構(gòu)；有的企業(yè)偏安一隅，小富即安，失去走向全國的膽識和勇氣，從而只能在局部謀劃自己的未來。 有的企業(yè)信奉關(guān)系至上，無孔不入，玩轉(zhuǎn)各種關(guān)系，打通各種環(huán)節(jié)，贏得了一次又一次的發(fā)展機遇；有的企業(yè)信奉勤勞致富，滴水穿石，鐵杵磨成針，四處奔波，也換來了一些成功的喜悅。有的企業(yè)跳出鋼構(gòu)做鋼構(gòu)，意圖開天辟地，謀勢運勢造勢，形勢一片大好；有的精于技術(shù)，重視質(zhì)量，“吃透”鋼構(gòu)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步步成就專家形象。 成功向來沒有定則，失敗從來沒有溫情。 洗牌的呼聲一陣高過一陣，突圍的吶喊一浪高過一浪，但是，成功的企業(yè)一天比一天減少，失敗的企業(yè)一天比一天增加。 大勢不可逆轉(zhuǎn)，順之者昌，逆之者亡。 但是，沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)。 為什么滬寧鋼機、潮峰鋼構(gòu)、杭蕭鋼構(gòu)、精工鋼構(gòu)、東南網(wǎng)架等企業(yè)能夠獨領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷，能夠引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展？為什么有的企業(yè)做國際工程、奧運工程、大廈場館賺得盆滿缽滿，笑逐顏開，為什么有的企業(yè)卻為生存而疲于奔命，腰酸背痛？為什么中國至今還沒有哪一家鋼構(gòu)企業(yè)可以像格力稱霸空調(diào)業(yè)、格蘭仕執(zhí)掌微波爐業(yè)，笑傲江湖，獨領(lǐng)風(fēng)騷？ 不管什么原因，這種成熟狀況是一定會出現(xiàn)的，只是一個時間問題。那么，作為鋼構(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有沒有想過，那個是時候出局的是不是你，或者說你什么時候遭遇出局？ 你的“真優(yōu)勢”在哪？你的“真劣勢”在哪？你能夠持續(xù)擁有的優(yōu)勢在哪？你的“尚方寶劍”在哪？你的“獨門秘籍”在哪？ 你的盈利模式關(guān)鍵是什么？你的品牌能夠支撐的盈利模式是什么？你的團隊競爭力在哪里？你的物流、資金流、信息流、人力流、產(chǎn)品流等等的戰(zhàn)略優(yōu)勢在哪里？ 市場不相信有永遠的常勝將軍，世界也從來沒有永遠的弱者。 必須認清：你就是企業(yè)的主宰，你決定企業(yè)的生死成敗。 你不僅是一個“人”，你更是一個“方向盤”、“導(dǎo)航儀”，前面或懸崖峭壁，或汪洋大海，或山路崎嶇，或一馬平川，就看你的“方向盤”怎么轉(zhuǎn)。 而且，無論怎么轉(zhuǎn)，你都必須真正看清你的核心優(yōu)勢。用最通俗的話來說就是，你必須弄明白是你的企業(yè)究竟是一塊什么“料”。越是成功的“大企業(yè)”，越需要從頭思考這個問題，因為資料顯示，很多倒閉的企業(yè)在上一年的經(jīng)營中都取得了輝煌的勝利。 板凳的料不能做桌子，桌子的料做了凳子也是浪費。市場競爭中，浪費將是企業(yè)出局的前奏曲。你必須把你的優(yōu)勢充分展示出來，否則，不管你愿不愿意，出局只能是一個早與遲的問題。搞清楚什么“料”之后，你必須從管理、營銷、品牌、傳播、基地、物流、采購、制造、檢測、安裝、盈利模式等各個方面來入手全面解決問題。 競爭升級之后，大腦發(fā)達、四肢不全的企業(yè)同樣會在市場的海洋中觸礁沉沒。 身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家們，你一定深刻領(lǐng)悟過：成功向來沒有定則，失敗從來沒有溫情。 但是，雕蟲小技只能在菜市場迎來喝彩，深厚內(nèi)功才會幫助企業(yè)在驚濤駭浪中閑庭信步，直掛云帆濟滄海。 正如2008年奧運之后，鋼構(gòu)企業(yè)將迎來新一輪的洗牌，生存和發(fā)展都將重新界定。同時，對于鋼構(gòu)企業(yè)來說，更是暗藏百年不遇的良好時機，就看你怎么認識和把握。 差之毫厘，謬以千里；一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。 機會在腦子里，道路在腳板下，發(fā)展在手心中，選擇總在一連串的瞬間。從今天開始，可愛的鋼構(gòu)企業(yè)家們，請多想一想你什么時候出局。 2008/6/2返回目錄干部搶領(lǐng)救災(zāi)帳篷的新聞隱喻 震災(zāi)發(fā)生后，救災(zāi)款物的管理使用是全社會最關(guān)注的問題之一。尤其是作為緊缺物資的帳篷，更是得到了各級政府和群眾的重視。此前，“成都各大小區(qū)出現(xiàn)救災(zāi)帳篷”的消息鬧得沸沸揚揚，盡管相關(guān)部門對此進行了調(diào)查，也作出了“辟謠”和澄清，但顯然并未完全消弭公眾對此的疑慮和擔(dān)心。陜西略陽縣3名干部搶領(lǐng)救災(zāi)帳篷受查處，讓我心頭一沉：還真有個別黨員干部頂風(fēng)違紀(jì)、敢打救災(zāi)物資的主意！看來，對救災(zāi)款物的管理只能加強，任何時候都不能放松啊。陜西略陽縣對違規(guī)干部的處理是及時的、公開的、透明的，值得贊賞。但還是有些疑問： 其一，處理是否偏輕？那3名干部或受到行政警告處分、或受到黨內(nèi)警告處分。在特殊時期，他們的行為是十分惡劣的，不僅損害了災(zāi)民的利益，更是嚴(yán)重影響了黨員干部的形象。尤其是姚正浪，在試用期間竟然搶領(lǐng)7頂帳篷！對這樣的黨員干部，僅僅警告一下夠嗎？這樣的人，還配做公務(wù)員嗎? 其二，處理是否有“漏網(wǎng)之魚”？略陽縣法院的朱略安、略陽縣城市監(jiān)察大隊的杜森兩人在地震發(fā)生后，“通過私人關(guān)系私自搶領(lǐng)十分緊缺的帳篷”，他們的“私人關(guān)系”是誰？能把帳篷私自發(fā)出去，顯然不是普通群眾。對這個“私人關(guān)系”，也必須追究責(zé)任。同理，能讓姚正浪把7頂帳篷都領(lǐng)走的責(zé)任人，更該嚴(yán)肅究責(zé)。 其三，查處的問題何以都是“群眾舉報”？朱略安、杜森兩人私自搶領(lǐng)帳篷后，“被群眾現(xiàn)場舉報”；姚正浪搶領(lǐng)7頂帳篷后，也是被群眾舉報才露餡的。好幾起搶領(lǐng)帳篷的嚴(yán)重問題，都是在群眾舉報后得到的查處，這一方面說明群眾的監(jiān)督意識在加強，另一方面是不是也說明相關(guān)部門對救災(zāi)物資的監(jiān)管上還有不到位的地方？ 不過，陜西略陽縣能夠及時對違規(guī)干部進行公開的處理，還是讓我們看到了當(dāng)?shù)卣呢?zé)任心和求真務(wù)實的工作態(tài)度。嚴(yán)格對救災(zāi)款物的監(jiān)管，對確保災(zāi)民救助和群眾基本生活，盡快恢復(fù)生產(chǎn)、重建家園，推動抗震救災(zāi)工作順利進行至關(guān)重要。在災(zāi)區(qū)急需物資中，帳篷、藥和糧食最為緊缺，應(yīng)當(dāng)作為重中之重管好、用好。 早在5月20日，中央紀(jì)委、監(jiān)察部、民政部、財政部和審計署就聯(lián)合發(fā)出通知，要求加強對抗震救災(zāi)資金物資的監(jiān)管，確保救災(zāi)款物真正用于災(zāi)區(qū)、用于受災(zāi)群眾，給群眾交一本明白賬、放心賬；5月30日下午，國務(wù)院總理溫家寶在主持抗震救災(zāi)總指揮部第15次會議時強調(diào)，要規(guī)范和加強抗震救災(zāi)捐贈款物的管理，做好救災(zāi)物資和資金分配使用等問題；6月1日，民政部頒布汶川地震抗震救災(zāi)資金物資管理使用信息公開辦法；為確保救災(zāi)款物的透明使用，避免滋生腐敗，審計署在原有審計紀(jì)律的基礎(chǔ)上，又提出了“八必須”以嚴(yán)格正己 各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，中央紀(jì)委、監(jiān)察部、民政部、財政部和審計署等部門一系列嚴(yán)厲措施的出臺，無疑都為賑災(zāi)款物的安全、合法使用鋪設(shè)了一條帶電的“高壓線”。我們有理由相信救災(zāi)款物能夠得到很好的管理，全部用到災(zāi)區(qū)、用到災(zāi)區(qū)人民身上、用到刀刃上。同時也要再次警告某些圖謀不軌者：千萬別打救災(zāi)物資的主意！手莫伸，伸手必被捉！2008/6/2返回目錄中國需建立巨災(zāi)保險制度巨災(zāi)形勢越來越嚴(yán)峻據(jù)聯(lián)合國統(tǒng)計資料表明，自20世紀(jì)以來，中國是繼美國、日本之后世界上自然災(zāi)害最嚴(yán)重的國家之一，災(zāi)害種類多、發(fā)生頻率高、分布地域廣、造成損失大。全國有23的國土面積不同程度地受到洪水威脅，近半數(shù)的城市分布在地震帶上。另據(jù)資料顯示，上世紀(jì)全球54個最嚴(yán)重的自然災(zāi)害中，有8個發(fā)生在中國，而這些自然災(zāi)害又大多發(fā)生在我國經(jīng)濟比較發(fā)達的沿海和長江流域。我國災(zāi)損額與國家財政支出的比值，低時維持在10左右，高時達到30以上，而美國的這一指標(biāo)還不到1。因此，我國巨災(zāi)損失嚴(yán)重。巨災(zāi)保險制度尚未完善目前，我國對地震等巨災(zāi)造成的經(jīng)濟損失的補償與救助，實行的是國家財政支持的政府主導(dǎo)型巨災(zāi)風(fēng)險管理模式。這種單一的政府財政補償和救助巨災(zāi)風(fēng)險損失的制度，很難應(yīng)對自然災(zāi)害頻發(fā)的形勢和日益嚴(yán)重的巨災(zāi)風(fēng)險。特別是我國尚未建立起災(zāi)后恢復(fù)的經(jīng)濟保障制度，導(dǎo)致了巨災(zāi)后的補償或救助范圍小或?qū)哟蔚?。特別值得一提的是，在我國這樣一個各種自然災(zāi)害發(fā)生較頻繁的國家，相應(yīng)的保險開發(fā)程度卻很低，專門針對自然災(zāi)害的保險險種不多，保險制度相對還未完善。與此同時，保險補償?shù)木薏钚?，?dǎo)致巨災(zāi)損失理賠額偏低。由于我國巨災(zāi)保險業(yè)務(wù)是以商業(yè)化模式運作的，且由于巨災(zāi)保險風(fēng)險較高，各家保險公司分別對地震等巨災(zāi)風(fēng)險采取了停?；驀?yán)格限制規(guī)模、有限制承保的政策，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致目前保險對巨災(zāi)的經(jīng)濟補償呈現(xiàn)“杯水車薪”的現(xiàn)象。如2005年我國沿海地區(qū)遭受的7次臺風(fēng)中，國內(nèi)保險業(yè)共支付賠款133億元，僅占“麥莎、泰利、龍王、達維”等4次臺風(fēng)造成直接經(jīng)濟損失54068億元的246；今年初雪災(zāi)中，保險業(yè)共支付賠款16億元，僅占直接經(jīng)濟損失的1。導(dǎo)致巨災(zāi)保險制度難以有效建立的三大原因一是缺乏法律支持。在目前我國公民巨災(zāi)保險意識普遍較弱的同時，強制性的保險法律制度也相對薄弱，使巨災(zāi)保險在推進過程中缺乏法律支持。從國際巨災(zāi)保險的成功經(jīng)驗看，為了確保巨災(zāi)保險的覆蓋面，包括美國、日本等一些國家和地區(qū)都采用了一定程度的法律強制性保險制度，而我國目前尚缺乏相應(yīng)法規(guī)。二是缺乏經(jīng)營技術(shù)和水平。經(jīng)營巨災(zāi)保險涉及地質(zhì)、地理、氣象、土木工程等多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，技術(shù)門檻和投入成本相對較高。目前，我國保險公司對培訓(xùn)巨災(zāi)保險專業(yè)技術(shù)人才的投入力度還比較欠缺，保險公司無法對地震、風(fēng)暴、洪水、冰雪等自然災(zāi)害可能造成的損失進行相對準(zhǔn)確的衡量和把握，致使保險公司無法開發(fā)設(shè)計出種類豐富的巨災(zāi)保險產(chǎn)品，對經(jīng)營巨災(zāi)保險業(yè)務(wù)采取謹慎保守的態(tài)度。三是缺乏相應(yīng)的管理制度。目前，我國尚未建立應(yīng)對巨災(zāi)事故的保險制度，政府和保險業(yè)在災(zāi)害管理中的地位和作用不明確；同時，應(yīng)對巨災(zāi)風(fēng)險的職能機構(gòu)分散，相互間的溝通協(xié)調(diào)存在很大障礙，且保險公司巨災(zāi)風(fēng)險責(zé)任沒有與一般風(fēng)險責(zé)任加以區(qū)分，對保險費率的厘定未考慮風(fēng)險事件發(fā)生的概率和損失程度，對巨災(zāi)保險的保費連同其他保費一起征收營業(yè)稅與所得稅，巨災(zāi)保險管理缺乏有效的政策保障和積累制度。特別是再保險制度也還未完善，僅靠其自身的償還能力根本無法解決巨災(zāi)保險的問題。盡快建立并完善巨災(zāi)保險制度首先，確立巨災(zāi)保險的政策性地位。國家應(yīng)制定法規(guī)明確巨災(zāi)保險的政策性保險地位和巨災(zāi)保險的強制性，規(guī)定各商業(yè)性保險公司必須把地震、洪水、冰雪、臺風(fēng)等巨災(zāi)保險責(zé)任從其他保險條款中剔除，列為綜合性保險的承保責(zé)任。各商業(yè)性保險公司必須接受政府委托經(jīng)辦巨災(zāi)保險業(yè)務(wù)。同時，國家應(yīng)對巨災(zāi)保險的保費收入免征營業(yè)稅和所得稅。其次，建立巨災(zāi)風(fēng)險準(zhǔn)備金。國家巨災(zāi)風(fēng)險準(zhǔn)備金由政策性保費收入部分、財政預(yù)算按一定比例計提部分和國家向商業(yè)性保險公司征收的一部分營業(yè)稅組成。商業(yè)性保險公司出于保證償付能力的考慮，同樣需建立巨災(zāi)風(fēng)險準(zhǔn)備金，主要由每年總保費收入中提取的部分、巨災(zāi)保費及其專項資金的運用收益組成，以增強抵抗巨災(zāi)風(fēng)險的能力。第三，建立政府與商業(yè)保險公司間的合理分擔(dān)機制。政府和商業(yè)保險公司對于巨災(zāi)保險應(yīng)采取限額承保方式，如將家庭財產(chǎn)的巨災(zāi)風(fēng)險責(zé)任與企業(yè)財產(chǎn)的巨災(zāi)風(fēng)險責(zé)任明確為分別由政府和商業(yè)保險公司承擔(dān)。家庭財產(chǎn)巨災(zāi)保險作為政策性保險，由政府承擔(dān)大部分，未承擔(dān)部分由家庭自己投保或自我承擔(dān)；企業(yè)財產(chǎn)巨災(zāi)保險則屬于商業(yè)性保險，由商業(yè)保險公司承擔(dān)。第四，發(fā)行巨災(zāi)債券，分散保險在金融市場上的風(fēng)險。巨災(zāi)債券是一種場外交易的債權(quán)衍生品，是保險公司或者再保險公司通過直接發(fā)行公司債券，利用債券市場來分散風(fēng)險的風(fēng)險證券化形式。通過巨災(zāi)債券可將巨災(zāi)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給資本市場的投資者，增強社會危機處理能力，增強保險公司的承保能力。第五，建立巨災(zāi)保險的再保險體系。借鑒發(fā)達國家再保險發(fā)展的經(jīng)驗，積極培育發(fā)展國內(nèi)再保險公司，大力培育專業(yè)再保險經(jīng)紀(jì)公司，活躍再保險市場。同時，應(yīng)進一步開放我國保險市場，引進資金實力雄厚、業(yè)務(wù)技術(shù)精湛、經(jīng)營經(jīng)驗豐富的國際知名再保險公司和組織，例如慕尼黑再保險公司、瑞士再保險公司、英國勞合社等公司和組織，增強國內(nèi)保險市場的風(fēng)險承擔(dān)能力。2008/6/2返回目錄企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)員工的十大警示 一、當(dāng)你在公司覺得無所事事，沒有什么事可以做的時候，你應(yīng)該知道你現(xiàn)在的老板已經(jīng)覺得你成為公司的負擔(dān)，那你下崗不遠了。 二、當(dāng)你在公司覺得每天工作的事情不多，而你也不主動去找些工作做，你應(yīng)該知道你現(xiàn)在的老板已經(jīng)覺得你的工作可以找另外的員工分擔(dān)掉，所以老板會尋找借口打發(fā)你下崗回家。 三、當(dāng)你在公司老是尋找借口日常請假、不肯加班而公司又非常的忙，你的老板會覺得你對工作沒有責(zé)任性，也不忠誠，所以你是公司永遠的替補，老板不會對你有任何期望，是否有你很不重要。 四、如果你在公司天天逃避工作，裝摸作樣、做一天和尚撞一天鐘，你和以后是否適應(yīng)公司發(fā)展和社會發(fā)展開了很大的玩笑，你以后社會生存會有很大問題。 五、上班工作有情緒、搞對抗心理的員工在企業(yè)就好象非典在社會蔓延一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)哪有不殺之理。員工如果不徹底檢查自己的行為，到了所有的公司上班都會成為老板們眼中釘。 六、工作不好好干，叫一聲動一下，沒有主動性、也怕負責(zé)任的員工，老板會視你無能的表現(xiàn)，肯定在想辦法找人代替你的工作。 七、沒有強烈的學(xué)習(xí)欲望，對工作的業(yè)務(wù)不專注，不熟悉的員工，你的老板會從戰(zhàn)略的眼光來考慮你不是一個好員工，不能長期用你，否則對公司發(fā)展沒有前途。 八、不能主動、老找借口拒絕參加公司組織的集體活動的員工，你的老板會視作你沒有團隊精神、不熱愛公司、不重視這份工作，所以不能培養(yǎng)你，同時也不能重用你。 九、工作不認真，老出錯誤，不知道主動承認改正，還尋找各種借口來掩飾，老板會覺得你是個無可救藥的人，對你絕對失望透頂。 十、不能接受新的工作崗位挑戰(zhàn)、工作不能吃苦，沒有堅強意志力和執(zhí)行力、不能在逆境中工作、不能和公司同甘共苦的員工，你將永遠不會得到職務(wù)上和待遇的提升，只有讓時間來淘汰你吧。 2008/6/3返回目錄三十二條思想幫您改善企業(yè)管理 一、培訓(xùn)應(yīng)是有需求（個人或者組織需求）才培訓(xùn)，培訓(xùn)要注意差異化和培訓(xùn)效果，“有付出，沒有收益”的事情，只有不懂經(jīng)營管理的人才會干。 二、培訓(xùn)不能僅僅因為有費用預(yù)算，應(yīng)該統(tǒng)籌安排，兼顧企業(yè)與個人長遠的發(fā)展，以企業(yè)發(fā)展為主。 三、培訓(xùn)可采取公司和個人各承擔(dān)一半的方式，因為擔(dān)任某職位，必須具備相應(yīng)資格和能力，因此個人一定要承擔(dān)費用，然后才能享受公司福利，培訓(xùn)是公司給予的福利一種。 四、常規(guī)培訓(xùn)，應(yīng)盡量利用內(nèi)部人培訓(xùn)，但支付費用應(yīng)達到一定標(biāo)準(zhǔn)，管理應(yīng)嚴(yán)格，培訓(xùn)完要考試；專業(yè)培訓(xùn)則必須聘請外部專家或者學(xué)院教授；同時也可采取走出去培訓(xùn)的方式，選拔青年才俊赴大學(xué)接受正規(guī)專業(yè)培訓(xùn)。 五、任何時候，都要注意全方位樹立為公司科學(xué)省錢的概念；對于費用的管控，大額費用必須由核心主管審核，其它費用可根據(jù)需要或定期進行匯總審核，想方設(shè)法為公司省錢，想方設(shè)法提高經(jīng)營利潤水平。所有利用費用管控便利而導(dǎo)致貪污的個人，都必須予以清除和淘汰。 六、企業(yè)組織的運行必須從被動低效向主動高效轉(zhuǎn)化。 七、管理應(yīng)抓住核心；管控關(guān)鍵流程，關(guān)鍵指標(biāo)考核；抓大放小，依靠監(jiān)督、責(zé)任和機制約束；重點做好中高層干部的管理，并且平時注意培養(yǎng)替代干部，梯隊人員；整體的經(jīng)營控制與單項控制相結(jié)合；明確審批流程與審批時限；各部門主管要履行和擔(dān)負責(zé)任，簽下的責(zé)任狀，必須內(nèi)容詳細，數(shù)據(jù)與事實描述清楚，有相應(yīng)的約束機制。充分付予權(quán)力，權(quán)力、責(zé)任與利益緊密掛起鉤來，非重要事情，不能事無巨細，都往上報；各職能部門主管要有考核指標(biāo)，彈性指標(biāo)與非彈性指標(biāo)相結(jié)合。 八、企業(yè)的激勵、創(chuàng)新和治理應(yīng)達到以下目的：工作輕松、快捷可控、減少政治內(nèi)耗、審計監(jiān)察、重大人事調(diào)配、市場高度認可。 九、各經(jīng)營單位必須自負盈虧，薪酬績效應(yīng)注重激勵性；職能部門可考慮適當(dāng)提成，有一定比例獎勵，注重穩(wěn)定性。 十、我們要為每一位組織成員都建立起科學(xué)的資產(chǎn)負債表，其薪資水平按照以下標(biāo)準(zhǔn)：高效低耗高收入；低效高耗低收入。 十一、組織每一個人的工作，應(yīng)該有周報、月報、季報和年報；平時做好工作日志；隨機調(diào)查，確保真實性，堅決反對弄虛作假。 十二、在國內(nèi)企業(yè)工作的感覺是：不能僅僅顧忌內(nèi)部人的面子，要看市場的反應(yīng)和效果。市場才是檢驗我們工作成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)；任何人先做好事情，再談條件和待遇。 十三、我們要想著干一番事業(yè)，不能僅僅想拿較高的工資，我們都要有“我就是千里馬”的想法；敢于開創(chuàng)性地工作。 十四、“知人善任”是很關(guān)鍵的工作，用好一個人是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者最大的責(zé)任；優(yōu)良組織文化的形成，離不開科學(xué)管理，離不開靈活機制、充分授權(quán)和對人的信任。 十五、每個人都必須按照協(xié)商要求適時完成任務(wù)，優(yōu)秀的人從來不找借口，并且敢于承擔(dān)責(zé)任。 十六、用之則留，不用則去，不愚忠，實現(xiàn)智力資源和人力資源的價值最大化；不能充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性和能動性的人，即使真是天才，也只會給企業(yè)發(fā)展帶來阻力，因此我們不能自持才能卓著而趾高氣昂，更不能消極放縱。 十七、真正有才華、有能力的人，不會甘于永遠沉默，因為他清楚，每一個人才的成長，耗用了相當(dāng)?shù)纳鐣Y源，占用了相當(dāng)多的機會，而浪費資源的行為和思想都是極不負責(zé)任的。 十八、優(yōu)秀人才可以暫時委屈，但長期不可能；對于所有的人如果都按部就班去提拔，再加上打壓和排擠，會導(dǎo)致忠誠于企業(yè)并且可以為企業(yè)所很好使用的關(guān)鍵人才流失；（如牛根生的蒙牛興起與鄭俊懷的伊利之間的故事） 十九、一般優(yōu)秀的人才成長途徑是：給他的工作和責(zé)任，一點點加重，經(jīng)過考察期過程后，給予全方位的信任、重用和充分授權(quán)。 二十、我們深知謀生的艱難，當(dāng)然也更知道老板運營和管理一個企業(yè)的艱難，我們更應(yīng)該找到如何走出經(jīng)營艱難的路徑和方法，甚至于在經(jīng)營艱難時煉就極具戰(zhàn)斗力的尖兵和精兵。 二十一、優(yōu)秀的人，他絕對能夠換位思考，善于接納別人意見和建立良好的人際關(guān)系。 二十二、利潤等于企業(yè)綜合創(chuàng)新力所帶來的價值減去平均進步所創(chuàng)造的價值的剩余。 二十三、改善企業(yè)組織的管理，要從顯而易見處做起；從最初的被動強制改善到養(yǎng)成良好習(xí)慣，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮引導(dǎo)作用，真正做到以身作則，打鐵還要本身硬。 二十四、人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)者對于所服務(wù)的企業(yè)，他所能創(chuàng)造的最大的價值在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)中雜陳于荒蕪狀態(tài)的天才人物，或者為企業(yè)引進這類天才，并且為他掃清障礙。 二十五、企業(yè)中天才級靈魂人物帶給企業(yè)的價值和影響力是深遠而巨大的，而且也只有這類管理天才才能帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，走出低層次競爭的泥坑。 二十六、永遠保持謙虛謹慎，永遠不忘記偉大夢想；永遠保持自我反省和自我改善；永遠保持空杯心態(tài)和強勁的學(xué)習(xí)力；學(xué)習(xí)力是決定企業(yè)競爭勝負的關(guān)鍵。 二十七、我們只有科學(xué)地用好了企業(yè)內(nèi)部的每一個人，才不會讓企業(yè)的人力資本經(jīng)營變成負資產(chǎn)，才不會成為競爭對手企業(yè)的培訓(xùn)基地和黃埔軍校。 二十八、培養(yǎng)屬于企業(yè)自己的精英人才團隊，招聘空降兵不能解決企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展的問題，而我們國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在還缺乏這種機制和體制。 二十九、我們要多多培養(yǎng)具備全局觀和系統(tǒng)觀、認同企業(yè)文化、品德高尚、敢挑大梁的領(lǐng)導(dǎo)干部。 三十、敢于突破，敢于超越，敢于競爭，在保持企業(yè)活力的基礎(chǔ)上創(chuàng)建和諧型組織。 三十一、我們在做好當(dāng)前工作和日常運營管理的同時，要花費相當(dāng)?shù)臅r間考慮創(chuàng)新和突破。 三十二、卓越如索尼這樣的企業(yè)，尚且要不斷創(chuàng)新，不斷解決問題，我們國內(nèi)企業(yè)能不深刻反省嗎？2008/6/6返回目錄現(xiàn)代管理模式中的幾大突破（一）充分認識班組長在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性：生產(chǎn)班組長既是生產(chǎn)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，又是全班生產(chǎn)管理工作的組織者和實施者；既是企業(yè)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的“紐結(jié)”，也是企業(yè)這座大廈的“基石”，同時又是培養(yǎng)企業(yè)管理人才的“搖籃”。他們與員工同處生產(chǎn)第一線，企業(yè)的規(guī)章制度、生產(chǎn)任務(wù)、員工考核、思想工作等要靠班組長來組織落實。班組長素質(zhì)的高低直接影響生產(chǎn)任務(wù)的完成和工作質(zhì)量的提高。充分認識班組長在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性，對搞好班組管理起著至關(guān)重要的作用。（二）、班組管理與企業(yè)質(zhì)量管理的完美結(jié)合：戴明博士曾被日本稱為管理之神。他推行的“戴明質(zhì)量管理十四要點”已經(jīng)成為20世紀(jì)全面質(zhì)量管理(TQM)的 重要理論基礎(chǔ)。戴明“十四要點(Deming 14 Points)”主要包括：(1)創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的。最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。(2)采納新的哲學(xué)。絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。(3)停止依靠大批量的檢驗來達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。檢驗其實是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。(4)不要只以價格作為交易的基礎(chǔ)，而要著眼于降低產(chǎn)品的總成本。價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。(5)永不間斷地改進生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)。在每一種活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量 ，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造 。(6)建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法。培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。(7)建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法。督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理者必須采取行動。(8)驅(qū)走恐懼心理。所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。(9)打破部門之間的界限。每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成本。這一點針對我局（公司）管理部門中存在的界限而言，就顯得尤為重要。(10)取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)。激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。 雖然無須為員工定下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進。 (11)取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額。定額往往會把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。(12)消除妨礙基層員工工作順暢的因素。任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除。(13)建立嚴(yán)謹?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。 (14)創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)。我之所以不厭其煩地羅列了以上觀點，特別是從第（9）項到最后一項的內(nèi)容，正是因為它們將會對我們班組管理的現(xiàn)狀產(chǎn)生激烈的沖擊力。由于戴明的推動，起源于日本的企業(yè)全面質(zhì)量管理，推動了日本企業(yè)的升級。20世紀(jì)80年代 中期開始，中國企業(yè)在政府的組織推動下，也開始開展全面質(zhì)量管理活動這就是幾乎成為企業(yè)管理一種運動的“QOC”運動。這個運動也提高了中國企業(yè)管理整體水平。（三）、不擇小流方成大海，創(chuàng)新存在于細節(jié)：有一句耳熟能詳?shù)脑?，叫“魔鬼存在于細?jié)之中”。為什么細節(jié)會成為魔鬼的棲身之地呢？因為人們在工作和生活當(dāng)中，經(jīng)常會忽略了細節(jié)的存在，從而讓魔鬼有機可乘。其實，面對于“創(chuàng)新”這個在企業(yè)界里非常時髦的字眼，又何嘗不是存在于細節(jié)之中。在一些人的錯誤觀念里，創(chuàng)新是始于宏偉的目標(biāo)、終于倍受矚目的結(jié)果，而充耳不聞的細節(jié)反而成了制約創(chuàng)新的“魔鬼”。然而，細節(jié)是創(chuàng)新之源，要想獲得創(chuàng)新，就必須要明白“不擇小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。在國內(nèi)，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在尋求創(chuàng)新時，不管在技術(shù)創(chuàng)新還是在管理創(chuàng)新方面，總習(xí)慣于貪大求全，卻很少有“于細微處見精神”的細心和耐心。相反，成功的企業(yè)家海爾集團總裁張瑞敏在談到創(chuàng)新時，卻說：“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中?！笔聦嵣希柤瘓F在細節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數(shù)不勝數(shù)，僅公司內(nèi)單以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造每年就有幾十項之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等等，并且這些創(chuàng)新已在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等方面發(fā)揮出越來越明顯的作用。行之有效的創(chuàng)新在一開始可能并不起眼，而這不起眼的細節(jié)，往往就會造就創(chuàng)新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規(guī)的突破。創(chuàng)新不是那種浮夸的東西，它要做的只是某件具體的事。企業(yè)要真正達到推陳出新、革故鼎新的目的，就必須要做好“成也細節(jié)，敗也細節(jié)”的思想準(zhǔn)備。否則，所謂的創(chuàng)新只能是一句空話。所以，創(chuàng)新不一定是“以大為美”，但卻絕不能掉以輕心于企業(yè)活動中的既不相同卻又相互關(guān)聯(lián)的每一個細節(jié)。以上很多事實證明，班組管理的務(wù)實創(chuàng)新是重要源泉。班組長必須要下一番大功夫，不妨從以下七個方面入手。1、班組定出“小規(guī)矩”。制度管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的方法之一，班組應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和司規(guī)、司紀(jì)，聯(lián)系實際，制定出相應(yīng)的制度和管理措施，以此規(guī)范班組員工的思想和行動。2、樹立“小楷模”。在班組里選拔素質(zhì)好、能力強、文化高、業(yè)務(wù)精、能團結(jié)幫助人的員工作為“小楷模”，用他們的言行舉止感召人、鼓舞人，在班組管理和生產(chǎn)活動中起表率作用。3、開展“小競賽”。運用好年輕人爭強好勝的心理，不時搞些小型的勞動競賽，其實有時這些競賽并不需要什么獎品，大家需要的只是一種認同和一種自己在班里位置的明確，這樣，不但能使技術(shù)好的員工由于強烈的認知感而主動幫助后進，在生產(chǎn)中發(fā)揮更大的作用，同時也促進了技術(shù)差些的員工努力向前看齊，形成互幫互助、人人爭先的好局面，帶動了班組人員業(yè)務(wù)水平的提高。4、做好“小核算”。如今在市場經(jīng)濟導(dǎo)向下生存的企業(yè)，班組必須進行全面的成本核算。嚴(yán)細備件、檢修費臺帳的管理和登記，通過預(yù)算、核算形成責(zé)任共負、風(fēng)險共擔(dān)的格局，增強員工的“經(jīng)營”意識和“危機”意識，促進員工主動節(jié)約，降低成本。5、開好“小座談”。要想讓企業(yè)精神深入班組，讓企業(yè)決策變成員工的具體行動，就必須要了解員工思想，同時要讓班組中每名成員坦誠相待。這就需要一個輕松、愉快的氛圍。所以，班組可以不定時的把班組人員組織在一起，通過聊天等發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)生活中的一些困難和思想波動，及時地予以勸說和解決；員工中發(fā)生的矛盾通過這種談心的形式也會被這種公正、公開的氛圍淡化。從而升華對班組建設(shè)的認識，凝聚智慧和力量。員工自然會產(chǎn)生一種歸屬感、親切感、責(zé)任感，班組才會有強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。6、征納“小點子”。要成立班組“智囊團”，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，提合理化建議，鼓勵員工搞小改革、小發(fā)明、小創(chuàng)造，也可對產(chǎn)生經(jīng)濟效益的“小點子”進行獎勵。要通過一個或幾個員工長期的提出建議和意見，帶動所有員工關(guān)心集體，細心觀察，實現(xiàn)“群策群力”的局面。7、執(zhí)行“小懲罰”。有些班組長總是不好意思處理班上的員工，甚至有時還千方百計“抹稀泥”，總是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不從事故的根源上找原因。要控制事故的發(fā)生，就要防患于未然。在安全、質(zhì)量、消耗、成本、任務(wù)等方面，老是出問題的員工，不妨給予一定的小懲罰，促使其加強責(zé)任心，增強責(zé)任感，把各項工作搞好。總而言之，班組管理是否到位決定著企業(yè)的興衰，這其中班組長的責(zé)任重大，狠抓班組管理決不是因為出了事故、出了問題嚴(yán)查狠管一番來“應(yīng)景兒”，而是一項長期的工作，只要我們還想生存，還要發(fā)展，抓班組管理就會一如既往。 2008/6/2返回目錄中國式逼捐的利害算計 首先，關(guān)于企業(yè)捐款，我共收集到以下觀點： 1、捐款是善行，行善應(yīng)自愿，捐多捐少都該感激 2、企業(yè)若誠信經(jīng)營，追求利潤就是最大的社會責(zé)任 著名經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼說過，企業(yè)的主要社會責(zé)任，那就是為股東負責(zé)，遵守法律，賺取利潤。國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)家如張維迎也曾寫長文，結(jié)合中國實際對此闡釋。因此跨國企業(yè)總部考慮全球股東的利益而不愿意捐款，這也符合西方商業(yè)倫理的觀念。國內(nèi)萬科補捐1億，也有持股人表示不滿。但這里有個悖論，不熱心慈善，影響企業(yè)形象，遭到消費者抵制，則何談為股東負責(zé)、賺取利潤？ 3、成熟企業(yè)的慈善活動應(yīng)有長期計劃，不能由企業(yè)家拍腦袋 有人總結(jié)國際上的很多成熟企業(yè)，長期以來已經(jīng)形成了一套慈善活動的基本原則： 一、 企業(yè)家的慈善活動和企業(yè)的慈善行為分開； 二、 企業(yè)負責(zé)慈善公益的部門與營銷部門嚴(yán)格分開，歸不同的領(lǐng)導(dǎo)分管； 三、 企業(yè)的慈善行為要得到員工的支持和積極參與，很多企業(yè)采用1+1方式，即員工捐助多少，企業(yè)加倍，使慈善變?yōu)槠髽I(yè)文化的一部分。 四、 慈善活動日?；?，有長期的計劃，特殊情況下追加要經(jīng)過嚴(yán)格的程序，而不是由企業(yè)家拍腦袋。 4、捐款造勢純屬炒作，完全是營銷手段 5、不管那么多，災(zāi)民得到更多捐款才是硬道理 一方面，有些網(wǎng)友為“逼捐”洋洋自得，認為各企業(yè)紛紛追加捐款正是自己輿論施壓的功勞；另一方面，還是以王老吉為焦點，首先大家不認為王老吉初衷就是炒作“你花1億炒一個試試”，退一步，“即便炒作又如何，反正災(zāi)民真真實實得到了1個億”。很多人認為：“人家已經(jīng)出了錢，出一下風(fēng)頭又有什么呢？你以為錢是這么好賺的嗎？你是災(zāi)民你還能這么說嗎?” 6、主流民意：捐款數(shù)額論英雄 總的來看，大家似乎心里有個標(biāo)準(zhǔn)，比如大的跨國企業(yè)，似乎至少捐1千萬才是合適的，捐多了褒獎，捐少了貶損。這成了網(wǎng)上主流民意。質(zhì)疑王老吉的帖子，一般都是劈頭蓋臉的被辱罵。如果這不是人為操控，則可見民意一斑。 這六種觀點里，第一種有些理性化，這次也有企業(yè)匿名捐5000萬的情況，但畢竟是個案，也有企業(yè)表示原來打算捐了就捐了，但看到其他企業(yè)紛紛宣傳，自己不做太虧，也做了新聞稿。而據(jù)我所知，大部分公司都是捐了之后積極地告知媒體，并配合一些宣傳手段。所以匿名行善至少對于企業(yè)來說不是現(xiàn)實，現(xiàn)實是這里既有愛心，又有生意，不能說企業(yè)捐款就完全是營銷手段，但你捐款就能得到消費者的好感，這里的“購買”關(guān)系很明顯。很難說愛心和生意哪個成分大，因為這是一個結(jié)合體。你捐得越多，受益人越多，而贏得的好感也越多，因此成熟企業(yè)一般設(shè)有公益部門，在奉獻愛心的同時，也為企業(yè)塑造了良好的形象。如上面3中所以，這都形成了一套企業(yè)公益體系。在愛心和生意之間保持了平衡。 但這樣的平衡在中國被打破了。尤其是這次地震，跨國公司堅守的慈善原則在實際利益面前不堪一擊，有無數(shù)人在罵你的同時褒獎競爭對手，甚至做了“鐵公雞”榜單造勢，直到“君子動口也動手”，去你的店鋪抗議，直接影響生意。至今看還鮮有公司能守得住。畢竟實際利益才是第一位的，于是追加捐款，極力澄清。而另一些“搶占先機”的公司則是“賺”了，至少在專業(yè)營銷人員眼里，捐款數(shù)額比用這些錢做廣告劃算。于是萬科的“決策失誤+危機公關(guān)”模式將被作為失敗案例，而王老吉相反。在這樣的商業(yè)分析中，捐款幾乎完全成了一筆“生意”。 但正如第5種觀點，生意也好，愛心也罷，災(zāi)民得了實惠就好。但有人不這樣看，我把他們的觀點概括為一個等式：一次慈善的效益=愛心（慈善氛圍）+捐款數(shù)額。按他們的觀點，“逼捐”之下，捐款數(shù)額是上去了，但破壞了人們的愛心，破壞了慈善氛圍，君不見，那些沒有炒作的企業(yè)，那些平時行善不少，只是這次慢了一拍的企業(yè)，都“虧”了，按現(xiàn)在這種風(fēng)氣，以后誰還會埋頭做好事，大家都等這樣的機會搏一把，出出風(fēng)頭，那么慈善事業(yè)將大受打擊，最后吃虧的是誰？現(xiàn)在可以看到的是，一些原打算有步驟有計劃作捐贈的企業(yè)，只好多股匯成一股趕緊拿出來。 說實話，我不想判斷孰是孰非，我還是說說兩個我自己可以斷定的，這也是老問題了：1、是不要造謠生事，現(xiàn)在謠言威力很大，那個“鐵公雞”排行榜，有些地方明顯是造謠嘛，先頭幾天信息不暢，傳傳就罷了，但直到19號了還沸沸揚揚，還有指責(zé)外國捐款少的，這樣的帖子在網(wǎng)友比較成熟的貓眼論壇，一般馬上有人拿出證據(jù)來反駁，但在另外一些地方，大多數(shù)人深信不疑，一下子就煽動起情緒來。就算你說自己這樣做取得了實際上正面的效果，但用造謠的手段無論如何是下三濫的。 2、是“君子動口不動手”。“逼捐”就算再合理，也沒合理到要去圍攻店鋪。5月20日上午10點左右，四川南充市五星商業(yè)步行街上的一家麥當(dāng)勞餐廳聚集了上百人，抗議麥當(dāng)勞不捐款。餐廳的門口，被貼上了超大打印版的“國際超級鐵公雞”。在四川攀枝花、陜西西安、山西運城等城市，肯德基也遭遇了不同規(guī)模的圍堵?！昂芏嗖蛷d不得不暫時停業(yè)?！碑?dāng)時正在南充市一家麥當(dāng)勞餐廳就餐的顧客都嚇得不敢出來。這這，情何以堪嘛。2008/6/4返回目錄華為老員工諫言公司引入人性關(guān)懷管理 早上，從網(wǎng)上了解到華為有一名叫盧伏的員工猝死，首先對死者表示哀悼，對其家屬表示同情。同時，作為一個在華為工作四年，一直關(guān)心和支持華為的華為人，我想提醒華為的管理層應(yīng)該重視此類事件，找到問題的原因并盡快予以解決。這是對員工、家屬以及企業(yè)和社會負責(zé)任的態(tài)度和行為，也是華為走向成熟、走向國際化必須消除的障礙。 我是2001年進入華為，2004年底離開的。在華為工作期間，我在技術(shù)支援（用服）、研發(fā)IPD團隊和華為海外市場部都工作過所以，對華為各個部門的壓力和強度深有體會。華為的高壓力、高激勵的管理模式和高強度的工作不是近幾年才有的，而是從華為1998年成立開始就提倡的。而且，在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期由于公司在技術(shù)、品牌和客戶關(guān)系方面都比現(xiàn)在差，公司和員工所面臨的壓力比現(xiàn)在更大，工作強度也有過之而無不及。研發(fā)團隊為了攻關(guān)沒日沒夜地在實驗室加班工作，用服人員半夜三更去客戶機房調(diào)試和割接設(shè)備是家常便飯，2003年，我們在瘧疾橫行的西非拓展市場，經(jīng)常工作到兩、三點，50%以上的員工感染了瘧疾，但仍奔波在非洲大地上。毫無疑問，與現(xiàn)在相比，我們所面臨的條件要差很多、工作的強度和壓力要高很多，但是，在我2004年底離開華為之前從沒有聽說過有跳樓自殺、勞累過死的事情發(fā)生。為什么，從2006年開始，接二連三地出現(xiàn)華為員工非正常死亡的事情呢？ 我認為出現(xiàn)此類根本原因是華為招聘的員工素質(zhì)在變，新員工所處的外部環(huán)境在變，從2005年開始，華為的新員工基本上是80后的人，他們成長的環(huán)境和70年代之前的人不一樣，他們在知識廣度、接受新思想的能力、創(chuàng)新性方面普遍比以前的老員工強，但是在個性化方面也比老員工高，個別員工在心里素質(zhì)、壓力承受程度等方面與華為傳統(tǒng)的工作環(huán)境和要求可能不相匹配，然而華為的管理卻沒有實時而變，還是延用原來的高壓力和高激勵的管理模式，甚至在某些方面增加了壓力，比如華為2005年開始實施的“安全第一、效率第二”安全管理規(guī)定不僅讓新員工感覺處處都是“高壓線”，就連老員工也感覺有些透不過氣，這樣的思維和人力資源管理模式難免會與員工的思想和素質(zhì)水平產(chǎn)生沖突，最終釀成悲劇的發(fā)生。所以，我建議華為的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與時俱進，在保持優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)的基礎(chǔ)上，需要用更開放的思想、人性的關(guān)懷管理企業(yè)，保持企業(yè)的持續(xù)競爭力；華為的中層和基層管理者在關(guān)注員工績效的同時也要更多關(guān)注員工的壓力管理，多與員工溝通交流，幫助員工釋放壓力；也建議每一個想投身于華為事業(yè)的人做好思想準(zhǔn)備，學(xué)會給自己減壓?！敖?jīng)歷巨大的磨練后，才有對事業(yè)更深刻的認識、鍛煉出更堅強的戰(zhàn)斗力和更樂觀的革命精神”。我觀察我的那些離開華為的同事，在各自的新工作崗位上表現(xiàn)得非常好，千捶百煉才見真功夫！希望盧伏的悲劇再也不會在華為上演；希望華為紅太陽在全球光芒四射的同時，也能看到華為人燦爛的笑容。2008/6/4返回目錄男上司如何管制麻煩的女下屬和女下屬的相處之道 雖然有的男上司看到一些“作”的女下屬很頭疼，但她們并不是“滅絕師太”，跟女下屬相處之道，關(guān)鍵看男上司自己。女職員特別容易付出情感，在感情上的投入，甚至超越了金錢的層面。而男性對物質(zhì)、效益的追求會更加高一點，不會考慮太多的情感因素。因此男上司對每個女下屬的態(tài)度應(yīng)該是統(tǒng)一的，特別在公事的處理上，不應(yīng)該帶有個人的感情偏好。女性都比較敏感，她們會很在乎公平，而這么一個公平的工作環(huán)境，只能靠男上司自己營造。 對女下屬的管理之道 愛哭、愛鬧、小氣、八卦，這些典型的女性脾氣特征也許讓男上司覺得跟她們相處起來很頭疼。因此對于女下屬的管理應(yīng)該盡量的簡單化，這并不是說要和她們保持距離，分清界線。而是說工作的時候不要讓步驟變得太復(fù)雜?嗦，在大家都把工作做好這個前提條件下，很多其他相處的摩擦自然就消失了，讓工作關(guān)系變得很簡單，很透明。比如碰到要加班，甚至要單獨加班的時候，最好能跟她的老公或者男朋友打個招呼，免得以后有什么不必要的誤會 和女下屬保持一定的空間感 管理女下屬的時候，最開始你就應(yīng)該用命令的手段告訴她們在工作上你是她們的上司，因為這是公司賦予你的行政權(quán)力。而不能一開始就用人性化的方式去溝通，讓上司和下屬這個關(guān)系的界限變得模糊。如果一個男上司在管理的時候仍然當(dāng)自己為一個普通員工，和大家打成一片，使得女下屬在工作上過分地依賴你，這時，你就需要培養(yǎng)她們獨立思考的能力。切記，男上司跟女下屬一定要有空間感，你不能跟她走得太近。因為如果你總是跟她們打成一片，當(dāng)真正遇到一些重要的事情時，就反而沒辦法溝通了。 當(dāng)你在工作時扮演著上司這個角色時，應(yīng)該公平地對待每一個人，而作為女的下屬，在工作當(dāng)中可以利用一下自己的性別優(yōu)勢，但也別過度地把自己的一些女人氣質(zhì)給帶出來，這里畢竟是職場。 2008/6/8返回目錄德國企業(yè)管理的三大特點 一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機制和職工廣泛參與管理。德國是世界上進行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國家之一，其法律規(guī)定的有三項：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)；二是企業(yè)內(nèi)部進修；三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項主要是針對失業(yè)人員。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個傳統(tǒng)經(jīng)營農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，就是對口學(xué)校畢業(yè)出來的高中學(xué)生，被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：