施工企業(yè)的成本管理.doc

施工企業(yè)的成本管理 近年我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標(biāo)等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。筆者以多年在施工企業(yè)的實際工作經(jīng)驗，認(rèn)為要做好成本管理工作，必須結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的成本管理制度，依照成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析的要求，做好各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)工作，從而向“瘦”工程摳效益、向管理要效益，不斷促進和提升企業(yè)的總體管理水平。筆者所在施工企業(yè)的成本管理主要包括以下四部分。 成本預(yù)測制度 1.依據(jù)簽訂的責(zé)任成本進行目標(biāo)成本預(yù)測，制定實現(xiàn)目標(biāo)成本的計劃。根據(jù)目標(biāo)成本計劃，按照工程項目部位、工種及成本內(nèi)容，對目標(biāo)成本進行指標(biāo)分解，將目標(biāo)成本分解到人，確保目標(biāo)成本的歸口管理。 2.編制施工執(zhí)行方案，與實際進度相比較，分析其具體的原因，并在備注欄內(nèi)注明。 編制施工圖預(yù)算，確保目標(biāo)成本計劃的完成。 成本控制制度 1.基本原則 在成本控制的各個環(huán)節(jié)實行崗位責(zé)任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責(zé)、定薪的專人控制，確保各崗位的職責(zé)，與個人收入相掛鉤，提高職工的責(zé)任心。 2.工程材料控制制度 (1)材料采購控制制度 a.要求材料采購人員熟悉其性能、用途、需要時間、主要銷售地點和價格等，采購材料應(yīng)根據(jù)工程需要，經(jīng)現(xiàn)場負(fù)責(zé)人授權(quán)批準(zhǔn)，既要保證工程質(zhì)量，又要盡量降低采購成本。 b.對于采購的工程材料，必須具備材質(zhì)單。盡量從廠家直接購入，減少中間價差，降低采購成本。 (2)材料驗收制度 a.材料驗收人員應(yīng)專人專崗，熟悉材料的性能、質(zhì)量和品種。在驗收材料時，應(yīng)準(zhǔn)確計數(shù)，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。 b.填寫材料入庫單，應(yīng)注明材料的名稱、產(chǎn)地、規(guī)格、數(shù)量、計量單位，驗收和購貨人員分別簽字。特別注意驗收單應(yīng)連續(xù)編號，三聯(lián)一式復(fù)寫，一聯(lián)交會計人員核算成本，二聯(lián)由倉庫留底，三聯(lián)交材料采購人員。 (3)材料保管制度 a.建造適合材料保管的倉庫,應(yīng)具有防水、防火和防盜設(shè)施,對于存放入庫的材料應(yīng)妥善保管,對于要求保管條件高的材料應(yīng)專門保管，以防損失。 b.對于隨購隨發(fā)的材料應(yīng)及時完整地登記材料賬和出入庫單。 (4)材料出庫制度 a.材料的發(fā)出必須詳細(xì)填寫出庫單，注名材料名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、用途、領(lǐng)料部門及領(lǐng)料日期，領(lǐng)料人和倉庫保管人分別簽字。 b.材料出庫單應(yīng)三聯(lián)一式復(fù)寫,禁止分聯(lián)填寫。一聯(lián)交倉庫存根備查,二聯(lián)交領(lǐng)料人保管,三聯(lián)交由會計部門用于成本核算。 c.領(lǐng)用材料的授權(quán)級別:本單位職工領(lǐng)取普通材料,須持有所在工種負(fù)責(zé)人的書面簽字；對于較為重要的材料、工具的領(lǐng)取，須有本單位現(xiàn)場負(fù)責(zé)人的書面簽字；本單位雇傭的農(nóng)民工領(lǐng)用材料,須有各工種的負(fù)責(zé)人書面簽字。對于即出即入的材料應(yīng)及時登記材料賬。 d.對于施工過程中臨時使用的工具,應(yīng)要求領(lǐng)用者出具借條,并經(jīng)本人和倉庫保管簽字后方可領(lǐng)用,待工程結(jié)束后及時歸還。 e.對于施工過程中消耗量較大的輔助性材料,領(lǐng)用者應(yīng)持有相關(guān)負(fù)責(zé)人的簽字,經(jīng)倉庫保管核實后方可領(lǐng)用。 (5)定期盤存制度 a.由財務(wù)負(fù)責(zé)人、倉庫保管和倉庫會計定期對各種材料和工具、器具進行盤點,做到賬物相符,如果存在差異應(yīng)及時查明原因。 b.對于非常原因造成的盤虧,報經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后及時轉(zhuǎn)賬；對于倉庫保管人員過失造成的損失，應(yīng)由有關(guān)人員賠償；對于異常原因造成的損失,應(yīng)作為例外事項處理(營業(yè)外支出)。 3.機械費控制制度 a.無論內(nèi)租還是外租機械均應(yīng)由專人負(fù)責(zé),設(shè)置機械臺賬進行控制。要加強機械管理，提高機械的使用效率。 b.對于從公司內(nèi)部租入的機械,一旦施工不再需要,應(yīng)及時辦理退庫，避免機械閑置造成浪費。 c. 對于從公司外部租入的機械,一旦施工中不再需要,也應(yīng)及時退還原單位；在正常條件下應(yīng)盡量推遲結(jié)算,獲得貨幣的時間價值；同時對租入的機械應(yīng)全負(fù)荷運轉(zhuǎn)使用,加強機械管理，提高機械使用率。 4.人工費控制制度 (1)管理負(fù)責(zé)人員應(yīng)加強施工管理,合理安排職工和農(nóng)民工的工作, 發(fā)揮各崗位人員的積極性,避免產(chǎn)生窩工的現(xiàn)象。 (2)加強勞動工資管理。對于職工應(yīng)按工作態(tài)度、工作質(zhì)量、貢獻大小分配工資,避免整天混工資出人不出力；雇傭農(nóng)民工應(yīng)按定額用工,結(jié)合農(nóng)民工工種和工程特點安排工作,防止清工開支過大。 (3)計時用工和計件用工相結(jié)合。對于農(nóng)民工和職工的工作應(yīng)據(jù)實際情況安排決定,切實提高勞動生產(chǎn)率，加強施工技術(shù)管理,樹立精品意識,避免質(zhì)量事故,防止返工損失,發(fā)現(xiàn)問題及時追究有關(guān)人員的責(zé)任。 (4)與農(nóng)民工結(jié)算應(yīng)嚴(yán)格審查,按當(dāng)月施工進度和分包合同當(dāng)月結(jié)清，并及時入賬。 成本核算制度 1.設(shè)置材料采購入庫臺賬和出庫臺賬, 及時全面填制,以備賬務(wù)處理。設(shè)置機械臺賬并及時登記,保證租賃機械的有效使用。 2.設(shè)置成本綜合臺賬和有關(guān)費用臺賬,確保成本核算和成本分析工作的順利進行,對于會計核算的全部資料應(yīng)認(rèn)真核對、妥善保管，避免出現(xiàn)漏審現(xiàn)象。 3.確保會計核算的全部資料數(shù)據(jù)真實、記錄完整、全面準(zhǔn)確。會計報表應(yīng)做到數(shù)據(jù)無誤、字跡工整、處理及時。 成本分析制度 1.成本分析的基本原則 (1)誰主管,誰負(fù)責(zé),管什么,分析什么的班組分析。 (2)采取專業(yè)人員和群眾相結(jié)合的分析方法。 2.成本分析的方法 (1)根據(jù)“項目法施工“的原理,在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項目的目標(biāo)成本。 (2)根據(jù)目標(biāo)成本和施工項目的特點,將目標(biāo)成本按照工種和工程崗位逐級分解,確定各工種、崗位的目標(biāo)成本,細(xì)化到人。 (3)事前分析制度 根據(jù)以往的經(jīng)驗和項目的特點，運用動態(tài)比率比較分析的方法,明確各個環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況,確定成本構(gòu)成中的重點項目。 采用敏感分析法確定各個成本構(gòu)成項目對于工程項目產(chǎn)值的影響程度,從而進一步確定控制的重點。 (4)事中控制制度 在工程項目施工過程中,對成本構(gòu)成中的重點項目和成本控制的重點環(huán)節(jié),采取切實可行的控制措施,加強關(guān)鍵項目的成本控制。 針對工程施工中發(fā)生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實現(xiàn)。 (5)事后分析制度 在工程施工結(jié)束以后,運用成本分析法,將目標(biāo)成本與實際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。 (6)未來運用制度 經(jīng)過上述成本分析確定的成本控制重點,研究其控制的有效措施,為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。 建筑施工企業(yè)如何在工程施工階段進行成本控制 建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)，本文將對這一問題進行論述，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導(dǎo)作用。 關(guān)鍵詞： 建筑施工企業(yè) 成本管理 成本控制 1.概述當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展， 2.建立和完善組織機構(gòu)剛才講到成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標(biāo)有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟效益?？刂企w系的模式、建立成本控制責(zé)任制我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來衡量管理人員的責(zé)任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標(biāo)，從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任，比如：一味的強調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生產(chǎn)成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳?？傊?，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任。使每一個人，特別是國有施工企業(yè)的干部職工，都要有這樣的認(rèn)識，抱著對企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的主人翁意識為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。所以，建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)，在項目施工中顯得尤為重要。 4、在工程建設(shè)中成本控制的內(nèi)容那么在工程建設(shè)中成本控制都有哪些內(nèi)容呢？筆者通過十幾年的工作經(jīng)驗，分析總結(jié)有以下幾方面：1、合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。 2、技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。 3、質(zhì)量和安全方面；嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。 4、機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底 5、材料方面：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認(rèn)真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。 6、行政管理方面：首先要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失； 7、財務(wù)方面：財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。 以上從7個方面簡單的敘述了成本管理責(zé)任的內(nèi)容，那么在項目施工中如何具體實施，這需要我們掌握施工項目成本的動態(tài)控制。 5、施工項目成本的動態(tài)控制施工項目成本控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實，施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)和施工項目成本的核算等。 （1）。落實施工項目計劃成本責(zé)任體制一個成熟的施工企業(yè)在工程開工前，根據(jù)工程的投資和往年工程實際成本的分析總結(jié)，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標(biāo)分解方法，由項目經(jīng)理部將目標(biāo)分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任狀（或合同）。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里不再一一贅述。 （2）。加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。 項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。 成本偏差有三種：實際偏差=實際成本-承包成本計劃偏差=承包成本-計劃成本目標(biāo)偏差=實際成本-計劃成本應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差，目標(biāo)偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標(biāo)偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應(yīng)進一步分析產(chǎn)生的原因。 月度直接成本分析表主要是反映分部分項工程實際完成的實物量和與成本相對應(yīng)的情況，以及該分部分項工程預(yù)算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標(biāo)偏差。為找出偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應(yīng)的措施提供了依據(jù)。同樣月度間接成本分析表主要反映間接成本的發(fā)生情況，此外，我們還可以通過間接成本占用值的比例來分析其支用水平。最終成本控制報告表中反映出每季度或半年已完產(chǎn)值和已完累計成本，并聯(lián)系后期工程量和未發(fā)生的成本，對最終成本進行預(yù)測，對項目經(jīng)理部前期的成本控制進行評估，為項目部糾正偏差，制定對策提供依據(jù)，為實現(xiàn)各項經(jīng)濟指標(biāo)作出新的要求。 4.小結(jié)鑒于以上論述，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面搞好成本控制：（1）首先要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。 （2）制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。 （3）掌握科學(xué)、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態(tài)控制。 總之，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本章講到的施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn).施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略問題 (1) 劉川明 2003-11-27 00:36:44 隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑安裝市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。實際上，很多施工企業(yè)并非沒有意識到成本管理的重要性，然而，實施低成本戰(zhàn)略的口號喊了多少年，目標(biāo)成本制定了不知多少個，而工程成本始終沒有降下來。究其原因是光喊低成本戰(zhàn)略，而缺乏低成本戰(zhàn)術(shù)；總制定成本管理目標(biāo)，由于缺乏的可操作性，使目標(biāo)最始終無法實現(xiàn)。一、實施低成本戰(zhàn)略中存在的問題 1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū) 工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù) 產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標(biāo)成本是否能實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地,足見作為工程成本控制依據(jù)的目標(biāo)成本的制定復(fù)雜而重要。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目照樣如此，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。 3、缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的獎勵機制 堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則是否有力度。 二、解決實施低成本戰(zhàn)略中存在問題的對策 1、工程成本管理必須貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程 （1）工程成本管理在投標(biāo)階段的作用 在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用（購標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費用等）；預(yù)計發(fā)生的交工后保修服務(wù)費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。 如果以前有施工條件、結(jié)構(gòu)相似的工程，可用其實際成本資料以單價方式分析得出需要預(yù)測的工程項目的預(yù)算成本。 預(yù)算成本的計算有兩種方法： 正算法，也稱可能發(fā)生的成本，即根據(jù)施工生產(chǎn)程序預(yù)測實際生產(chǎn)中可能發(fā)生的成本。前文介紹的計算方法就是正算法。 倒算法，以施工圖預(yù)算為基本數(shù)據(jù)扣除部分取費項目后的預(yù)算值。不管是招標(biāo)還是議標(biāo)工程，施工企業(yè)都要根據(jù)招議標(biāo)文件提供的圖紙、預(yù)算取費項目和相關(guān)費率計算出施工圖總預(yù)算。然后扣除其中的間接費（企業(yè)管理費、財務(wù)費用）、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目后即可得到該工程的預(yù)算成本。 公路施工的成本控制 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，公路施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的精品工程。要出精品工程，重要的是要加強施工管理，其中項目的成本管理是施工管理的核心內(nèi)容。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到壯大企業(yè)實力、提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)，而成本控制的各項指標(biāo)又具有綜合性和群眾性。所以管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，從而影響項目的經(jīng)濟效益。 我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來明確管理人員的責(zé)任，以計劃進度的完成情況作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任。比如：一味強調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號較低的水泥構(gòu)件，擅自提高標(biāo)號，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生產(chǎn)成本；超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的大炮打蚊子，這樣做雖然進度保證了，成本消耗卻增大了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳?？傊?，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任，樹立主人翁的思想，抱著對企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的態(tài)度為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。所以，建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)，在項目施工中顯得非常重要。 承包合同是根本，施工圖紙是依據(jù)。根據(jù)合同要求，工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，要詳細(xì)編制施工組織設(shè)計。以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要及時申報，盡可能增加工程收入。要施行合同賦予的各項權(quán)利，合理增加收入，減少支出。 首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；要充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，調(diào)動管理人員的積極性，開展合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。 嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和杜絕質(zhì)量和人身事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。 根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高完好率，為施工進度提供保證。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底，努力做到租賃性能良好的機械，恰當(dāng)安排臺班，提高利用率，減少開支。 材料采購要遵循質(zhì)量好、價格低、運距短的原則。進場材料要正確計量，認(rèn)真驗收，最大限度地減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃，科學(xué)組織材料的運輸、進場和儲備，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生，還要避免材料反復(fù)倒運。材料的信用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點，隨時掌握實際材料數(shù)量和工程進度的對比數(shù)據(jù)，減少租賃費用，從而降低成本。 要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡，使用落實責(zé)任，防止損壞和流失。 財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄，配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。 施工項目成本控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實，施工項目成本計劃執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)和施工項目成本的核算等。 施工企業(yè)在工程開工前，要根據(jù)工程的投資和往年工程實際成本的分析總結(jié)，首先確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標(biāo)分解方法，由項目經(jīng)理部將目標(biāo)分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任狀（或合同）。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施計劃。 加強計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。另外還要根據(jù)承包的計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，從圖上不但可以看出成本變化動態(tài)，還可以分析成本偏差。 筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面搞好成本控制： (1)首先要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。 (2)制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一角落和每一個人。 (3)掌握科學(xué)、合理和實用的方法，對公路工程施工成本進行全方位動態(tài)控制。 總之，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的公路施工企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是公路施工企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開動，對其進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以，在保證質(zhì)量、保證工期的前提下，增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支是每一個公路施工企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷總結(jié)，改進成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。（作者單位：開封市通達公路工程有限公司）試論施工企業(yè)項目成本的動態(tài)管理施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系，因此，作為大型國營施工企業(yè)，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。 我公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制階段 1. 1健全組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任。 組成由公司項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負(fù)責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負(fù)責(zé)，經(jīng)營部負(fù)責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負(fù)責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。 建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認(rèn)真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。 1.2工程項目成本管理辦法。 為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標(biāo)管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。 1.3建立項目合同交底制度。 每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細(xì)的交底。 1. 4項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。 沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認(rèn)識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。 例如，某工程的中標(biāo)價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預(yù)測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子進行了認(rèn)真分析，認(rèn)為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應(yīng)增大。原因找到后，項目部采取了以下的應(yīng)對措施：加大項目招標(biāo)工作的力度，對所有單項工程的勞務(wù)進行了招標(biāo)，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標(biāo)，通過招標(biāo)使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標(biāo)和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預(yù)測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認(rèn)識，同時也為下一步確定目標(biāo)成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。 2.事中控制階段： 2.1確定目標(biāo)成本 之所以提出目標(biāo)成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標(biāo)成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細(xì)，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。 由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時對目標(biāo)與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 例如剛才所提到的工程，中標(biāo)價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預(yù)測和分析，我們將該項目的目標(biāo)成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標(biāo)分解成六個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負(fù)責(zé)人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標(biāo)。 2.2生產(chǎn)要素的控制 生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標(biāo)確定的勞務(wù)價格，一定要按照招標(biāo)價格進行結(jié)算，嚴(yán)格控制數(shù)量；對于不好進行招標(biāo)，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴(yán)格零用工的簽認(rèn)手續(xù)，界定零用工的簽認(rèn)權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應(yīng)該從以下幾個方面進行控制： 主要材料價格采用招標(biāo)的方式。我公司去年完善了項目采購招標(biāo)管理辦法，公司成立了招投標(biāo)辦公室，所有項目的招標(biāo)都通過招投標(biāo)辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標(biāo)材料成本降低了67 %。 不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。 對材料質(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴(yán)格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。 2.3現(xiàn)場管理費的控制。 現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應(yīng)注意：做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責(zé)任人負(fù)責(zé)；防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。 2.4收入與支出管理 堅持“量入為出，以收定支”的原則。 2.4.1當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。 2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負(fù)責(zé)此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。 2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。 2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準(zhǔn)確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬款。 2.4.5嚴(yán)格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。 2.5建立成本核算報表報送制度。 加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標(biāo)成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 2.6實行成本管理獎懲制度。 對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.30.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。 2.7開展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。 有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預(yù)算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。 3.事后控制階段： 事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算。 3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。 3.2工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標(biāo)，也是檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。 結(jié)束語： 近三年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，特別是在我國加入WTO后，施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；在2002年我們與工程項目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，改制三年來我公司每年都完成了預(yù)期的利潤指標(biāo)，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。如何加強施工項目成本管理 隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標(biāo)底招投標(biāo)，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品；而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。因此，建筑施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、機、材消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中的管理，及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。 根據(jù)目前市場上施工項目管理模式，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進行成本控制與管理： 一、工程項目成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程 從理論上來講，項目成本控制有四個原則： 成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。 全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。 目標(biāo)管理原則。在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標(biāo)進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。 二、項目工程成本在投標(biāo)報價段的控制與管理 1、項目工程第一階段是投標(biāo)報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員