品牌并購－－福兮.doc

旺昌資料城 營銷策劃管理資料大全 網(wǎng)址： QQ：602429086品牌并購福兮？禍兮？中國營銷傳播網(wǎng)， 2003-10-30， 作者: 吳軍磊， 訪問人數(shù): 962目錄第 1 頁第 2 頁第 3 頁品牌并購與以企業(yè)間所有資產(chǎn)的合并、整合、優(yōu)化為特點的資產(chǎn)并購不同，它僅僅涉及無形資產(chǎn)品牌的并購，是指一企業(yè)將另一企業(yè)的品牌所有權(quán)收購，有權(quán)使用該品牌資產(chǎn)，并負責塑造、管理和維護該品牌，最終實現(xiàn)品牌價值提升的目的。品牌并購是品牌資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓，是品牌價值的體現(xiàn)，是企業(yè)并購的方向與趨勢。TCL集團對樂華品牌的并購可以看作我國品牌并購第一案，通過對其分析，可以對品牌并購有個清晰的把握。 TCL并購樂華 2003年8月12日，集團和南方科學城發(fā)展股份有限公司在廣州共同舉行新聞發(fā)布會，歷時一年多的品牌并購以“數(shù)碼樂華”的正式成立而落幕。新成立的廣州數(shù)碼樂華科技有限公司以樂華為品牌進行彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，其中控股（）有限公司出資萬元、南方科學城發(fā)展股份有限公司出資萬元，雙方各控股和，項目首期投資總額為萬元。 此次品牌并購，與原樂華并不存在“兼并”和“收購”的關(guān)系。數(shù)碼樂華既不接收原樂華的生產(chǎn)基地，也不接手原樂華的人員安排，當然也不存在任何債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。品牌并購后，集團將完全把數(shù)碼樂華作為第二個獨立品牌進行培育，從而形成TCL與樂華并立的雙品牌策略。數(shù)碼樂華將與彩電共同使用集團多媒體本部的資源，但是兩個品牌完全獨立、互不相干，并且彼此是競爭關(guān)系。TCL這種品牌并購與傳統(tǒng)兼并、收購相比最大的優(yōu)勢在于只拿品牌資產(chǎn)，而不收購廠房、人員、渠道等會給收購企業(yè)帶來沉重負擔的不良有形資產(chǎn)，拿了元寶卻卸了包袱。TCL把品牌并購稱為“最輕松的并購”。 品牌并購為哪般？ TCL集團原本的單品牌策略已取得了不錯的業(yè)績，而品牌收購后將會形成TCL與樂華并立的雙品牌策略，多品牌策略經(jīng)營的復雜性勢必對TCL目前運行良好的經(jīng)營模式帶來影響，TCL集團品牌并購目的何在？ 樂華品牌價值驅(qū)動 比TCL的歷史還長的樂華集團，在上個世紀80年代曾經(jīng)是響當當?shù)钠放?，其彩電產(chǎn)品的市場份額在國內(nèi)彩電業(yè)中名列前5名，樂華品牌曾經(jīng)是中國電子行業(yè)最有競爭力的品牌之一，是廣東名牌和中國名牌。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務(wù)沒能跟上，2002年11月，樂華經(jīng)歷了資金鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個集團從此一蹶不振。樂華品牌價值尤在，具有很高的品牌資產(chǎn)，在目前家電行業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，依靠兩個強勢品牌打天下，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)要好過一個品牌的孤軍奮戰(zhàn)。 “龍虎計劃”需要 李東生在數(shù)碼樂華成立發(fā)布會上宣布了TCL集團發(fā)展的“龍虎計劃”:多媒體電子、移 動通信終端產(chǎn)業(yè)在3到5年時間進入世界前五強，稱之為“龍騰四?！?；在家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，用3到5年時間，進入國內(nèi)一流企業(yè)行列，稱之為“虎躍神州”。創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè),2010年銷售收入突破1500億元。/i 品牌并購后的數(shù)碼樂華是開創(chuàng)“龍虎計劃”的重要一部分，數(shù)碼樂華可以發(fā)揮資源整合效應(yīng)，實現(xiàn)樂華彩電在市場競爭中的快速發(fā)展。舉例而言：當前國內(nèi)彩電業(yè)只有年銷量達到300萬臺才能實現(xiàn)盈虧平衡，而數(shù)碼樂華30萬臺就已經(jīng)達到盈虧平衡點。數(shù)碼樂華在成立大會上就推出了從高端到低端四大門類的包括背投、液晶彩電在內(nèi)21款彩電新品。TCL計劃數(shù)碼樂華先期以適合大眾消費力的彩電產(chǎn)品切入市場，運作一段時間并初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液晶、數(shù)字電視領(lǐng)域。其市場目標為年實現(xiàn)銷售萬臺，年萬臺，年萬臺。集團的目標是在未來的五年內(nèi)，其彩電的生產(chǎn)規(guī)模達到世界的前五名。2003年的彩電產(chǎn)量將突破萬臺，如果加上樂華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標將很快達到。 政府優(yōu)惠政策扶持 數(shù)碼樂華落戶廣州科學城，可以享受稅收優(yōu)惠；由于廣州市政府的扶持，數(shù)碼樂華可以順利得到許多彩電工程機訂單；而且，樂華彩電并不放在廣州生產(chǎn)，那么，TCL借數(shù)碼樂華、低成本得到的廣州科學城的地塊，就可以成為TCL集團在廣州的一個難得的基地，將來可以發(fā)展汽車電子產(chǎn)品等高附加值項目。 地理區(qū)位優(yōu)勢使然 在廣州布局，對T CL的長遠發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。廣州是廣東乃至華南的經(jīng)濟中心，有良好的投資環(huán)境，并且將來廣惠高速通了以后，廣州至惠州、深圳車程均在1.5個小時之內(nèi)，而廣州強大的物流、信息、教育和科研優(yōu)勢也會加快企業(yè)發(fā)展。 政府之手影中現(xiàn) 廣州市委書記林樹森、副市長林元和以及TCL集團總裁李東生在數(shù)碼樂華掛牌儀式上的出現(xiàn)，印證了與廣州市政府在樂華品牌轉(zhuǎn)讓一事中的親密關(guān)系。其實，樂華品牌的持有者并非樂華集團，而是廣州市政府。樂華集團僅僅是樂華這個品牌的使用者。而數(shù)碼樂華所使用的坐落于廣州開發(fā)區(qū)的基地的大股東也是廣州市政府。 李東生表示，所謂的收購樂華品牌，其實沒花一分錢。數(shù)碼樂華作為挺進廣州的第一步，如此兵不血刃地就免費拿到了“樂華”具有年歷史的品牌，實在令業(yè)界驚愕！ 廣州市政府之所以這樣做是對樂華集團已經(jīng)不抱什么希望了，樂華集團在廣州市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的企業(yè)用地也因資金遲遲不到位而被收回。不過，樂華品牌是廣州品牌，廣州市政府并不愿意看到樂華被外地企業(yè)并購。從現(xiàn)實的狀況來看，TCL是廣東省最大的工業(yè)企業(yè)之一，也是廣東省最具價值的品牌，在全國電子信息百強中排名第四，并且TCL于2002年完成了企業(yè)改制工作，股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨合理，再加上與樂華大股東香港長城集團的深厚淵源，應(yīng)該是政府愿意看到的并購對象。TCL在廣州投資建立廣州數(shù)碼樂華科技有限公司，對推動廣州的電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也具有至關(guān)重要的作用，可以凸現(xiàn)其輻射效應(yīng)和帶動效應(yīng)。 品牌并購之爭 TCL對樂華品牌的并購引起了一場激烈的爭論，爭論雙方各抒己見，互不退讓。 反方 反方認為品牌并購的劣勢是非常明顯的： 1、企業(yè)既要宣傳幾個品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關(guān)等市場推廣費用；由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會導致銷售費用的增加。 2、如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區(qū)隔和協(xié)同對外的團隊意識，會造成在市場上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長。TCL彩電在市場上是一個中等的品牌定位形象，而樂華的品牌形象從一定程度上是與TCL是吻合的。這種多品牌戰(zhàn)略實施過程中的市場吻合會導致TCL公司的產(chǎn)品很難被很好的區(qū)隔，產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)“撞車”。 3、對于家用電器等耐用消費品來說，產(chǎn)品壽命周期本身很長的特點使其更適合單品牌(綜合性品牌)策略?？讫埞驹诳照{(diào)類別上的兩個品牌科龍和華寶，在冰箱類別上的科龍和容聲，都以科龍定位高端品牌，走中高端市場路線，而容聲和華寶品牌則按照一線品質(zhì)、三線價格的原則，扼守中端市場，并阻擊三線品牌的價格挑戰(zhàn)，保護科龍品牌的市場地位。然而事實上消費者并不買這種企業(yè)自己強加給消費者的所謂的“定位”。最終使科龍的品牌形象受到一定的影響。 正方 針對反方的觀點，正方提出了自己的看法： 1、正確的多品牌策略，能夠給原有品牌錦上添花，品牌策略沒有說單一品牌就一定比多品牌策略好，企業(yè)采用單一品牌還是多品牌，取決市場的特點，取決于企業(yè)運作品牌策略的能力，它是企業(yè)對自身、競爭環(huán)境和消費者形態(tài)三者交互思考的結(jié)果。 2、樂華的失敗原因不能簡單歸咎品牌層面的原因，導火索是企業(yè)渠道模式突發(fā)性的改革，而深層面的原因是樂華在產(chǎn)品研發(fā)、人才隊伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相對于樂華上述問題方面是具有比較優(yōu)勢的，TCL完全可以通過人才的輸入、資本的注入以及管理模式的導入盤活與拯救樂華。 3、引出科龍作為佐證，犯了經(jīng)驗主義、“以成敗論英雄”的錯誤，科龍的多品牌戰(zhàn)略本身沒有錯誤，問題在于科龍品牌過多，且企業(yè)缺乏運作多品牌的能力，或者說企業(yè)沒有符合多品牌發(fā)展的組織構(gòu)架的保障。 點評 品牌并購的結(jié)果是多品牌策略的產(chǎn)生，因此關(guān)于品牌并購的爭論實質(zhì)上是單品牌策略與多品牌策略的爭論。單品牌策略與多品牌策略的優(yōu)缺點如圖所示，二者之間是互補的關(guān)系。 企業(yè)的成功與否在于企業(yè)領(lǐng)導者對品牌策略優(yōu)缺點的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。 在競爭日趨激烈的市場中，產(chǎn)品的差異越來越小，企業(yè)間技術(shù)上的差距在不斷縮小，單純依靠產(chǎn)品差異已經(jīng)很難形成競爭優(yōu)勢。品牌的差異就顯得尤為重要，品牌價值已經(jīng)成為企業(yè)追逐的目標，品牌資產(chǎn)已經(jīng)構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。人員、機器、廠房等有形資產(chǎn)在品牌面前已不再那么必不可少，運動第一品牌耐克依靠OEM，已經(jīng)不再自己生產(chǎn)產(chǎn)品的實例驗證了這個道理。品牌并購正是順應(yīng)這種趨勢而發(fā)展起來的，代表了未來企業(yè)經(jīng)營重點轉(zhuǎn)變的方向，是品牌價值的體現(xiàn)。在依靠價格拼市場、競爭白熱化的家電行業(yè)，采用多品牌策略，回避風險、提高策略靈活性不失為明智之舉。 品牌并購任重而道遠 TCL集團品牌并購后，在國內(nèi)就形成了TCL與樂華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產(chǎn)生會帶來經(jīng)營的復雜性，而整體優(yōu)勢的發(fā)揮則依賴準確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強有力的品牌維護。因采用多品牌而失敗的例子比比皆是，即使是1918年就創(chuàng)立的家電巨頭松下電器也于2003年7月放棄了使用近百年的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌Panasonic，改為采用單品牌策略。因此，對TCL來說，品牌并購僅是漫漫長路第一步，或者說是最簡單的一步，而多品牌策略優(yōu)勢的發(fā)揮則取決于下列問題的圓滿解決： 品牌價值如何提升？ 品牌價值就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)為消費者所感知的價值。品牌價值=品牌資產(chǎn)/價格。衡量品牌的標準就是品牌價值，當品牌具有了一定的價值以后，就成為了消費者心中可感知的資產(chǎn)，就成為品牌的一種競爭優(yōu)勢。一種服務(wù)和產(chǎn)品為人所感知的資產(chǎn)越多，其品牌價值就越大，企業(yè)也就可以從產(chǎn)品或服務(wù)中索取的更多。品牌并購以后，如何將不同的品牌依靠整體協(xié)同效應(yīng)使其價值得到提升是多品牌策略成功的關(guān)鍵。 在經(jīng)歷了風風雨雨后，樂華品牌的美譽度已經(jīng)大幅滑落，如何重建品牌將是集團下一步不得不面對的重要問題?！拔覀儗⒀杆傩迯蜆啡A品牌受損的形象。前樂華彩電的配件、質(zhì)量問題，我們正在研究解決方案，不久后就可以出臺?！睌?shù)碼樂華總經(jīng)理范利軍這樣表示。品牌價值依靠品牌資產(chǎn)來體現(xiàn)，而品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認知度、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和品牌法律資產(chǎn)所構(gòu)成?？梢?，品牌價值的提升要通過對品牌資產(chǎn)構(gòu)成要素的提升來實現(xiàn)，這必將是個復雜的過程。TCL經(jīng)過嚴密的市場調(diào)查后相信，樂華品牌的價值遠遠超過它曾經(jīng)的一些負面影響。利用TCL的人才、技術(shù)、渠道、資金的優(yōu)勢，提升樂華品牌價值還是有可能的。 品牌并購對樂華品牌來說，是得到了起死回生的機會，但對TCL品牌并非如此。樂華在人們心目中一向是以低端產(chǎn)品形象出現(xiàn)的，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。采用多品牌策略，也存在品牌間競爭以及分散資源的問題，處理不當，將難以起到1+12的作用。 品牌間關(guān)系如何理順？ 多品牌下，品牌間的關(guān)系是很復雜的，理順品牌間關(guān)系的問題就是品牌定位的問題。品牌定位就是為品牌在消費者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費者對品牌的特殊偏好。品牌定位是消費者對品牌的定位，企業(yè)只能順從、引導消費者的這種定位，而不可主觀臆斷。依靠準確的品牌定位，理順品牌間的關(guān)系，可以避免直接競爭、浪費資源、損害品牌形象，并有利于形成整體優(yōu)勢。 按照TCL的計劃，新樂華要打造的是一個全線產(chǎn)品；數(shù)碼樂華作為TCL集團旗下的一個新生品牌，具有完全獨立的運作體系，不受TCL彩電品牌的任何影響，二者間的競爭也將是不可避免的。但二者又將共同享用TCL方面的研發(fā)、采購、制造、物流和售后服務(wù)的平臺，從而達到規(guī)模經(jīng)營、降低成本的目的，實現(xiàn)“前端競爭，后端共享”。新樂華還明確否認他們在上市之初通過價格戰(zhàn)來確立市場地位的猜測，他們強調(diào)只會賣最合適的價格，而不是賣最低的價格。 從中我們可以看出，TCL集團是準備把樂華培育成TCL的競爭對手的。這樣做，也許會起到短期內(nèi)從競爭激烈的家電市場分得兩杯羹，從而達到1+12的目的。但對企業(yè)的長遠發(fā)展卻是不利的，忽視了品牌間的合作與企業(yè)品牌的塑造。這樣的品牌間關(guān)系，品牌定位不當，兩個互相獨立的品牌，擠占市場，沒有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢。多品牌策略并不排斥品牌間的競爭，關(guān)鍵看你如何才能發(fā)揮整體優(yōu)勢。恰當?shù)淖龇ㄊ?，根?jù)消費者對品牌的定位，各品牌有不同的細分市場，充分利用品牌多的特點，整合企業(yè)的資源，一致對外，注重企業(yè)品牌的塑造，在企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導下，有合作有競爭，靈活采取不同策略，以提升企業(yè)品牌價值。 強勢品牌如何塑造？ 強勢品牌就是指具有準確而強有力的品牌定位、高品牌知名度、鮮明的品牌個性、極強的品牌聯(lián)想、賦有情感特性的品牌。強勢品牌依靠專業(yè)的品牌管理并結(jié)合高品質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，從品牌聯(lián)系的強度、美譽度和獨特性三個維度來塑造，具有極高的品牌價值。強勢品牌塑造行之有效的方法是整合營銷傳播（IMC），就是在充分理解消費者需求的基礎(chǔ)上，通過不同的溝通方式，如廣告、人員推銷、直復營銷、公共關(guān)系等，對分散的信息進行整合，將不同的方式結(jié)合起來，以提供明確、一致而有效的傳播影響力。 數(shù)碼樂華并不是按照一直流傳的“TCL品牌定位高端，樂華品牌主打農(nóng)村機和工程機市場，穩(wěn)守中低端”的說法運作，而是先期從適合大眾消費力的彩電產(chǎn)品切入市場，運作一段時間初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液晶、數(shù)字電視等高端領(lǐng)域。數(shù)碼樂華高達億元的首期項目款，有相當部分資金將用于渠道的修復，將采取三種渠道模式：在一級市場，主要進入家電連鎖和超市連鎖等新興渠道；在二三級市場，采取一縣一戶制的小區(qū)域代理模式；同時進入集團消費、工程和商務(wù)等專業(yè)渠道。具體步驟是：2003年內(nèi)，選擇華南和三北地區(qū)的個省級區(qū)域，形成在局部市場的局部優(yōu)勢；到年，將根據(jù)市場銷售和渠道開發(fā)情況逐步進入其他區(qū)域市場，全面搭建樂華彩電的高速通路。這樣的品牌運作對塑造樂華品牌強勢品牌的地位是有利的，但如何維護TCL強勢品牌的地位則是很嚴峻的問題。 品牌管理如何進行？ 目前盛行的品牌管理組織體系有公司