KPI設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技術(shù)PPT課件

2010年8月20日 1 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技術(shù) 廣州興森快捷電路科技有限公司 目錄 一 績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介二 KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三 興森快捷績(jī)效管理制度詳解四 興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對(duì)策 一 績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介 什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心 績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán) 其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高 從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的 雙贏 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效實(shí)施 績(jī)效考核 績(jī)效反饋 績(jī)效管理 績(jī)效管理 是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 通過管理人員和員工持續(xù)地溝通 經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃 管理績(jī)效 績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán) 不斷地改善員工的績(jī)效 進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過程 企業(yè)績(jī)效不斷提升 績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效實(shí)施 績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán) 績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo) 保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略制導(dǎo) 員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃 并就考核指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 考核方式等問題達(dá)成一致 使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù) 定期進(jìn)行績(jī)效面談 及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過定期的報(bào)告 報(bào)表和有關(guān)記錄等 收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候 直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要 進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整 員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn) 直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng) 從而減少了矛盾和爭(zhēng)議 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效實(shí)施 績(jī)效考核 績(jī)效反饋 績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理 它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié) 績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核 管理者的角色是 裁判 而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善 在績(jī)效管理中 管理者的角色是 教練 它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通 指導(dǎo) 幫助或支持員工完成工作任務(wù) 這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的 雙贏 績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別 工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確 導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求 工作中無所適從 員工感覺管理者的角色是裁判 考核就是要挑毛病 對(duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象 主觀的和武斷的 管理者與員工之間是對(duì)立的 組織氣氛緊張 績(jī)效考核只是管理人員的工作 員工完全是被動(dòng)的 過分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度 員工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕 考核是使員工更努力工作的 棍棒 只是對(duì)員工以往的績(jī)效進(jìn)行一兩次考核 而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過程的控制和督導(dǎo) 只是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng) 而沒有向員工反饋考評(píng)的結(jié)果 使得員工可能由于好的成績(jī)沒有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感 也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題 而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高 單純只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)的問題 績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核 而是通過評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 鞭策后進(jìn) 激發(fā)員工作的積極性 進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平 但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作 而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作 必然會(huì)出現(xiàn)上述問題 使績(jī)效考核喪失意義 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況 我們就有必要將目光更多地從 考核 轉(zhuǎn)向 績(jī)效管理 重視績(jī)效管理 只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來一系列問題 為了解決這些問題 管理者必須重視績(jī)效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作 實(shí)施績(jī)效管理 一 績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介 什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心 績(jī)效管理的意義 1 2 3 促進(jìn)公司的 戰(zhàn)略落地 保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的有效實(shí)施及實(shí)現(xiàn) 管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具 促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段 績(jī)效管理 績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行 個(gè)人業(yè)績(jī) 公司業(yè)績(jī) 部門業(yè)績(jī) 通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過程 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人 使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí) 從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng) 組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況 可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施 從而能夠有效地約束 引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為 通過員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn) 保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升 企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工 并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題 并予以解決 績(jī)效管理的作用 績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具 通過績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通 使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義 從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來 提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過管理人員和員工的持續(xù)溝通 強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為 不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效 也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過不斷地溝通和交流 促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展 從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升 工資 獎(jiǎng)金分配 人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù) 實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的 管理者日常管理中的困惑 員工工作質(zhì)量低下 員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤 員工不明白為什么要做這些工作 員工對(duì)誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議 問題發(fā)現(xiàn)太晚 以致無法阻止它擴(kuò)大 考核員工時(shí)很為難 沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升 獎(jiǎng)金分配 人事調(diào)整時(shí) 組織氣氛就很緊張 績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平 并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展 績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段 一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望 另一方面 上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo) 在績(jī)效實(shí)施期間 主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助 而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng) 如此反復(fù)循環(huán) 必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效 更為重要的是 在績(jī)效管理中 管理者的角色是 教練 它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通 指導(dǎo) 幫助或支持員工完成工作任務(wù) 當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí) 員工會(huì)更合作 更坦誠 因而 在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中 員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展 促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段 一 績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介 什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心 保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通 是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效實(shí)施 績(jī)效考核 績(jī)效反饋 溝通 績(jī)效計(jì)劃 溝通在績(jī)效管理中的作用 員工 管理者 明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn) 并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望 將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來 引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力 員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃 并就考核指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 考核方式等問題達(dá)成一致 溝通內(nèi)容 績(jī)效實(shí)施 向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助 定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整 績(jī)效考核 由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng) 從而減少了矛盾和爭(zhēng)議 績(jī)效反饋 自己的優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問題及時(shí)得到反饋 并明確了改進(jìn)措施 肯定員工的成績(jī) 指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平 員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌 并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正 也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙 沒有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通 但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通 他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來 救火 目錄 一 績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介二 KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三 興森快捷績(jī)效管理制度詳釋四 興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對(duì)策 KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法 KPI定義與設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵事件考核 KPI設(shè)計(jì)流程 戰(zhàn)略 目標(biāo) 公司級(jí)KRA KPI 目標(biāo) 使命 愿景 部門KRA KPI 目標(biāo) 職位KRA KPI 目標(biāo) 績(jī)效行動(dòng) 績(jī)效考核 培訓(xùn) 開發(fā) 薪酬 激勵(lì) 監(jiān)控 反饋 績(jī)效輔導(dǎo) 能力提升 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA KeyResultArea 對(duì)組織貢獻(xiàn)的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)公司 部門 職位目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面工作中重點(diǎn)抓的幾項(xiàng)工作 是關(guān)鍵的 3 關(guān)鍵績(jī)效考核 KPI 是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計(jì)算 分析 衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有工作過程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致 共同認(rèn)同的 引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素 引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ) 公司目標(biāo) KRA1 部門KPI 部門KPI KRA2 部門KPI 部門KPI KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 2 部門KRA KPI設(shè)計(jì)方法1 價(jià)值樹分析法 KRA思考角度要實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 必須在哪些方面取得成績(jī) 成果分為哪幾個(gè)方面 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的 站在客觀的角度 我們應(yīng)該做到什么 完成什么 把成果分成哪幾個(gè)部分 這幾個(gè)部分完成了 就說明目標(biāo)達(dá)到了哪些方面我們做得好 哪些方面還需要改善 價(jià)值樹操作的步驟 第一步 開發(fā)業(yè)務(wù) 價(jià)值樹 價(jià)值 樹 ROIC 第二步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 第三步 將 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 確立 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 影響巨大的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實(shí)到人的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 總裁 經(jīng)營副總裁 經(jīng)營副總裁 部門經(jīng)理 具體指標(biāo) 000102 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 銷售營業(yè)利潤 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用利潤率 銷售完成 存貨周轉(zhuǎn) 銷售成本 原料成本 人工成本 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 2 部門KRA KPI設(shè)計(jì)方法1 價(jià)值樹舉例 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 2 部門KRA KPI設(shè)計(jì)方法2 魚骨圖分析法 KRA KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 2 部門KRA KPI設(shè)計(jì)方法 思考維度 平衡計(jì)分卡原理 公司目標(biāo) 數(shù)量 個(gè)數(shù) 時(shí)數(shù) 次數(shù) 人數(shù) 成本 費(fèi)用比例 人均投入 時(shí)間 及時(shí)性 完成時(shí)間 考核緯度 分解 質(zhì)量 滿意度 出錯(cuò)率 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 3 員工KRA KPI設(shè)計(jì)方法 考核緯度設(shè)計(jì) 部門KPI 崗位職責(zé) 部門職能 個(gè)人KPI 分解 工作任務(wù) 制定員工個(gè)人KPI時(shí) 可以從下面幾個(gè)維度分析 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 3 員工KRA KPI設(shè)計(jì)方法 思考維度 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 4 作業(yè)員的KPI指標(biāo) 操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖 部門職責(zé) 職位職責(zé) 部門任務(wù) 部門KPI 個(gè)人工作任務(wù) 考核指標(biāo) 工作態(tài)度 所有操作類員工績(jī)效指標(biāo)均由四個(gè)維度目標(biāo)組成 工作質(zhì)量 工作數(shù)量 工作耗費(fèi) 成本 工作態(tài)度 少而精原則 KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20 80原則 即 KPI總和應(yīng)能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI一般為3 5個(gè) 最多不能超過8個(gè) 結(jié)果導(dǎo)向原則 KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則 KPI應(yīng)具備可衡量性 應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則 KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 5 制定KPI時(shí)遵循的原則 KRA KPI定義及設(shè)計(jì)思路 6 制定KPI指標(biāo)遵循的原則 SMART原則 S代表具體 Specific 即指標(biāo)要盡量做到具體 不能籠統(tǒng)模糊 M代表可度量 Measurable 即指標(biāo)要盡量量化 不能量化的就要細(xì)化 就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位 A代表可實(shí)現(xiàn) Attainable 即指標(biāo)通過盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成 避免設(shè)立無效目標(biāo) R代表相關(guān)性 Realistic 即指標(biāo)是明確的 保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性 T代表有時(shí)限性 Timebound 即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成 保證目標(biāo)完成的時(shí)效 討論 如工廠毛利率目標(biāo)是40 請(qǐng)用價(jià)值樹分析法找出各部門的KRA及KPI 降低成本 工藝改進(jìn) 毛利率 主營業(yè)務(wù)收入 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)收入 100 物料成本 動(dòng)力費(fèi)用 人工費(fèi)用 制造費(fèi)用 毛利率40 增加收入 設(shè)備產(chǎn)能 人均產(chǎn)量 生產(chǎn)效率 一級(jí)KRA 二級(jí)KRA 流程改善 減少設(shè)備停機(jī)時(shí)間 三級(jí)KRA KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法 KPI定義與設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵事件法 定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對(duì)KPI執(zhí)行過程當(dāng)中的出現(xiàn)的關(guān)鍵事件 制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn) 某些事件不是經(jīng)常發(fā)生 但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重大影響 某些關(guān)鍵事件無法量化 可用關(guān)鍵事件法定性考核階段性考核重點(diǎn) 舉例 下面的考核指標(biāo)有什么問題 思考題 發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分接錯(cuò)數(shù)導(dǎo)致工序停留異?？?分人為轉(zhuǎn)錯(cuò)序?qū)е路倒た?分不查看ERP指示生產(chǎn)走到下工序扣3分終檢退回外形板返工一次超過10PCS扣2分 20PCS扣5分不合格品報(bào)告1份扣3分早會(huì)遲到 培訓(xùn)遲到或無故缺席扣5分吃飯超過35分鐘未到崗 工作時(shí)間內(nèi)離崗超過5分鐘扣2分 不按要求測(cè)量孔徑扣2分未按要求完成日常設(shè)備保養(yǎng)及保養(yǎng)不到位扣2 5分6S抽查結(jié)果書面提出合理化建議 公司三大獎(jiǎng)項(xiàng)其中之一 有明顯改善及效果發(fā)現(xiàn)前工序批量性問題的當(dāng)事人華為板一個(gè)月內(nèi)無任何品質(zhì)問題 目錄 一 績(jī)效管理理論及方法介紹二 KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三 興森快捷績(jī)效管理制度詳解四 興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對(duì)策 月度績(jī)效考核表 注釋 KPI指標(biāo) 必須為可用數(shù)字說明的量化指標(biāo) 一般3 5個(gè) 最多不超過8個(gè) 過程數(shù)據(jù) 根據(jù)計(jì)算公式得出的KPI結(jié)果 可以是 數(shù)字 也可是 百分比 數(shù)據(jù)提供部門 是指提供過程原始數(shù)據(jù)的部門 數(shù)據(jù)提供部門必須對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性 準(zhǔn)確性負(fù)責(zé) 權(quán)重 是指某項(xiàng)KPI指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度 按對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響大小分配權(quán)重 說明 KPI權(quán)重滿分為100分或100 關(guān)鍵事件分?jǐn)?shù)區(qū)間為 20分 20分之間 目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域 目標(biāo)值分為 必保目標(biāo) 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)目標(biāo)必保目標(biāo) 指公司能接受的最低目標(biāo) 若得分低于必保目標(biāo) 則視作嚴(yán)重不合格 低于或等于必保目標(biāo)得分為0 基本目標(biāo) 指公司認(rèn)為員工目前的能力能達(dá)到的產(chǎn)出水平 也是職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 挑戰(zhàn)目標(biāo) 指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值 要求 1 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí) 要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上 考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng) 對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo) 應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 反之亦然 2 相同類型的職位目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一要求 盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低 必保目標(biāo)0分 基本目標(biāo)80分 挑戰(zhàn)目標(biāo)100分 計(jì)算公式 考核結(jié)果匯總表說明 注釋 在強(qiáng)制分布比例內(nèi) 主管可以視情況對(duì)員工考核等級(jí)做上下調(diào)整 但必須備注調(diào)整理由 直接人員 制造系統(tǒng)直接參與生產(chǎn)人員 作業(yè)員 生產(chǎn)主管 檢驗(yàn)主管 考核獎(jiǎng)金基數(shù)為 基本工資 加班費(fèi) 30 間接人員 輔助生產(chǎn)的人員 如文員 工程師 計(jì)劃調(diào)度主管 QA主管 生產(chǎn)工程主管 考核獎(jiǎng)金基數(shù)為 基本工資 加班費(fèi) 20 管理人員 經(jīng)理級(jí)以上人員 考核獎(jiǎng)金基數(shù)為 基本工資 加班費(fèi) 30 強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理 即俗稱的 中間大 兩頭小 的分布規(guī)律 預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比 然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí) 為什么要強(qiáng)制分布 激勵(lì)性強(qiáng) 獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 激勵(lì)后進(jìn) 淘汰差勁鑒別員工 便于人才的激勵(lì) 儲(chǔ)備 培養(yǎng) 使用和淘汰督促管理者重視考核 避免考核的隨意性強(qiáng)制區(qū)分 有效避免評(píng)估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象 考核等級(jí)分為五個(gè)級(jí)別 S A B C D 定義如下表 個(gè)人考核等級(jí)掛鉤系數(shù) 注釋 部門考核等級(jí) 指自己所在工序 部門的考核等級(jí) 一般是指直接上司 主管以上 的考核等級(jí) 部門考核等級(jí)與員工考核等級(jí) 績(jī)效工資 績(jī)效工資基數(shù) 基本工資 加班費(fèi) 獎(jiǎng)金比例 績(jī)效工資系數(shù) 1 績(jī)效工資系數(shù) 個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)系數(shù) 部門績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)例如 某作業(yè)員基本工資為1100元 當(dāng)月加班費(fèi)為1500元 個(gè)人考核等級(jí)為S 等級(jí)系數(shù)為1 5 工序考核等級(jí)為A 等級(jí)系數(shù)為1 05 則績(jī)效工資計(jì)算如下 1100 1500 30 1 5 1 05 1 780 0 575 448 5元 績(jī)效工資計(jì)算公式 部門考核等級(jí)與員工等級(jí)比例分布 注釋 各級(jí)部門的考核結(jié)果必須遵循強(qiáng)制分布比例 否則視為無效考核 被判定為無效考核的部門員工 如原來考核結(jié)果為B以上的全部按B處理 如原來考核結(jié)果為B以下的則仍按原來等級(jí) 需特殊處理的 部門提出申請(qǐng) 人力資源部視情況進(jìn)行調(diào)整 調(diào)整幅度不能超過10 否則需報(bào)公司總經(jīng)理審批 部門考核等級(jí)中 部門 是以部門如生產(chǎn)部 物控部為單位 目錄 一 績(jī)效管理理論及方法介紹二 KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三 興森快捷績(jī)效管理制度詳釋四 興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問題與解決對(duì)策 問題1 工廠績(jī)效 部門績(jī)效 個(gè)人績(jī)效之間存在差異 在考核實(shí)踐中 經(jīng)常出現(xiàn)工廠的考核結(jié)果為C 但部門的考核結(jié)果都在A以上 原因分析 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn) 工廠的考核指標(biāo)和目標(biāo)與部門的考核指標(biāo)和目標(biāo)脫節(jié) 在制定考核指標(biāo)時(shí) 不是按照目標(biāo)從上到下分解的原則 而是由各部門根據(jù)自己部門實(shí)際情況自行制定考核指標(biāo)及目標(biāo) 導(dǎo)致出現(xiàn)上面問題 解決對(duì)策 嚴(yán)格按照KPI分解原則 從上至下進(jìn)行目標(biāo)分解 確保上下指標(biāo)與完成目標(biāo)互相呼應(yīng)及一致 問題2 績(jī)效考核指標(biāo)沒有重點(diǎn)考核指標(biāo)沒有重點(diǎn) 隨意性強(qiáng) 尤其是關(guān)鍵事件指標(biāo) 上司按自己的想法隨意設(shè)置考核指標(biāo) 從部門 車間 再到班組 涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)很多 從產(chǎn)量 消耗 考勤 請(qǐng)假 直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生 開會(huì)培訓(xùn)等 幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo) 員工們對(duì)于這種制度非常反感 用員工自己話來說是每天工作都是 如履薄冰 員工每天想的不是如何把工作做得更好 如何提高本人的工作績(jī)效和工作技能 而在考慮如何不犯規(guī) 怎么避免觸到捉人的工作績(jī)效和工作技能 而是在考慮如何不犯規(guī) 怎樣避免觸到捉罰線 在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)的現(xiàn)象 問其原因 回答是干是越多出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也越多 被扣罰的可能性也就越大 與其這樣 還不如少干一點(diǎn) 最起碼可以保證不被扣罰 原因分析 主管不清楚績(jī)效管理的真正意義 僅把考核作為管理員工的一個(gè)手段 在管理中 想把所有的問題都用考核來做獎(jiǎng)懲 解決對(duì)策 主管應(yīng)該清楚考核的真正意義 同時(shí)應(yīng)依據(jù)KPI設(shè)置原則 進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置與考核 對(duì)于員工其它方面的錯(cuò)誤 可以按 員工手冊(cè)