淺談企業(yè)流程再造與組織變革.doc

淺談企業(yè)流程再造與組織變革（中文題目）摘要 企業(yè)流程再造理論可以有效的提升企業(yè)競爭力，它是對企業(yè)整個流程進行徹底的變革，不是孤立地進行的，要求同時對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行變革，組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向，充分利用信息技術(shù)，在組織形式上達到能迅速響應(yīng)環(huán)境變化、便于管理層注重整體利益以及員工能人盡其才的要求，本文簡單介紹了企業(yè)流程再造的產(chǎn)生和概念，企業(yè)流程再造的方法，基本原則，主要程序，企業(yè)流程再造實施中的誤區(qū)，提出了企業(yè)流程再造的結(jié)果：產(chǎn)生了新的組織形式流程型組織，以及企業(yè)流程再造的未來前景。關(guān)鍵詞 企業(yè) 流程再造 組織變革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and Organizational ChangeAbstract The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staffs request of making the best possible use of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.Keyword Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目 錄中文摘要1英文摘要2前言4一、企業(yè)流程再造與組織變革概述5 （一）企業(yè)流程再造與組織變革的相關(guān)概念5（二）對企業(yè)流程再造和組織變革的認識5二、企業(yè)流程再造與組織變革的原因分析6（一）組織外部環(huán)境的變化使企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)6（二）組織內(nèi)部條件的變化及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的弊端7（三）現(xiàn)代管理理論的發(fā)展促使企業(yè)尋求變革8三、企業(yè)流程再造與組織變革的過程分析8（一）企業(yè)流程再造的方法8（二）企業(yè)流程再造的原則9（三）企業(yè)流程再造的程序10（四）企業(yè)流程再造實施中的誤區(qū)11四、企業(yè)流程再造與組織變革的結(jié)果分析12（一）產(chǎn)生了新的組織形式流程型組織12（二）流程型組織與其他組織形式相比具有的優(yōu)勢13（三）企業(yè)流程再造的未來前景13結(jié)論15參考文獻17前言：20世紀(jì)90年代興起的企業(yè)流程再造（BPR）是對傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)，成功實施BPR將極大地提高和改善企業(yè)的經(jīng)營績效。流程再造是伴隨著信息化時代的到來而產(chǎn)生的一場管理革命。企業(yè)流程再造是適應(yīng)于現(xiàn)實需求的管理思想，是一種管理上的創(chuàng)新，它不再遵循傳統(tǒng)分工的原則，而是“徹底改變現(xiàn)有作業(yè)流程，重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，以期在衡量企業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及工作速度等方面獲得顯著改善”。 流程再造是以面向顧客需求為出發(fā)點，以企業(yè)流程為對象，以對企業(yè)流程進行根本性徹底的重新思考和設(shè)計為主要任務(wù)，以簡化和優(yōu)化流程為手段，以提高和改善績效為目標(biāo)的管理學(xué)革命。企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的方法；一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程。在這個框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進了企業(yè)流程再造由理論到實際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。一、企業(yè)流程再造與組織變革企業(yè)流程再造這個概念最早是美國的管理大師哈默博士于1990年在哈佛商業(yè)周刊中提出，1993年哈默與美國管理咨詢專家錢皮先生合著出版了企業(yè)再造工商管理革命的宣言一書，系統(tǒng)地介紹了企業(yè)流程再造理論的含義及實施問題，標(biāo)志著流程再造理論的成熟，該理論提出后，在西方國家取得了極大的成功，并迅速風(fēng)行全球。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立在職能和等級的基礎(chǔ)上，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今競爭環(huán)境的要求，在機遇和困難面前顯得緩慢和笨拙。企業(yè)流程再造對許多傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，它強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客。企業(yè)流程再造其實是一種改進哲理，它通過重新設(shè)計組織的流程，使這些流程帶來最大增值，從而獲得績效改善的目的。（一） 企業(yè)流程再造與組織變革1流程與流程再造流程是工作間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系，哈默和錢皮把流程再造定義為:“流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?2組織變革的概念組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。企業(yè)組織與任何生命體一樣，有著其生命周期，有產(chǎn)生、成長、成熟和衰亡的過程。為了延長組織的生命周期，增強組織發(fā)展的生命力，就需要不斷地對企業(yè)組織進行調(diào)整和變革，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的改變。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是組織各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生效率的重要因素，一個有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境以及組織運作的流程相適應(yīng)，是組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的最直接的反映。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革既是企業(yè)流程再造的內(nèi)在要求，也是其外在表現(xiàn)形式之一。（二） 對企業(yè)流程再造和組織變革的認識哈默和錢皮提出的企業(yè)流程再造的重組目標(biāo)是周期時間縮短30%，成本降低40%，顧客滿意度質(zhì)量和收入增加40%，市場份額增加25%，但是根據(jù)錢皮的調(diào)查顯示，70%的項目是沒有達到預(yù)期目標(biāo)的。在較高的失敗率面前，人們開始反思，其實傳統(tǒng)的組織分工理論并沒有過時，在現(xiàn)代企業(yè)里仍然擁有十分強大的效力，試圖全面拋棄傳統(tǒng)的組織管理理論，采用一種全新的組織管理理論是不現(xiàn)實的。2更加具有操作性的做法應(yīng)該是揚棄早期所宣傳的激進式的再造主張，促使其與其他的管理理論中的新東西相融合，形成一種可調(diào)和，更接近企業(yè)現(xiàn)實，更有利于績效改進的管理思想。盡管學(xué)者們對企業(yè)流程再造和組織變革的認識有所不同，但是有幾點是得到大家肯定的：1流程再造的出發(fā)點是顧客需求流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但流程再造的直接驅(qū)動力是更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。從顧客的需求出發(fā)分析流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，是流程再造的出發(fā)點。2流程再造的對象是流程流程是指為了完成某一目標(biāo)而進行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合，它強調(diào)的是工作如何進行，而不是工作是什么，這是再造理論的精髓，是打破傳統(tǒng)分工理論框架的基礎(chǔ)。3從根本上重新設(shè)計流程是流程再造的主要任務(wù)重新設(shè)計不是指改進或小修小補現(xiàn)有流程，而是以提高顧客滿意度為主要方向，放棄不適宜的原則和方法，進行徹底的重新設(shè)計，建立一個全新的流程及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運行機制。4流程再造的目標(biāo)是績效的跨越式飛躍流程再造所追求的不是漸進提高和邊際進步，而是在績效方面呈現(xiàn)跨越式飛躍。通過流程再造，使整體工作發(fā)生質(zhì)的變化，大大提高工作效率。二、企業(yè)流程再造與組織變革的原因分析隨著組織及其組織環(huán)境的發(fā)展變化，組織需要不斷地進行改革。引起組織變革的因素是多種多樣的。其中，最主要的因素有以下幾點：（一） 組織外部環(huán)境的變化使企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基本手段，組織外部環(huán)境的改變必然刺激企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改革組織結(jié)構(gòu)。例如整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府主要經(jīng)濟政策的改變，科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新，市場需求的變化和競爭加劇，競爭觀念的改變等等，都會引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革。隨著信息時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)正處在以顧客、競爭、變化(3C)為主要特征的新格局中，市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)移，技術(shù)更新速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短，這使得傳統(tǒng)的管理理論已不適應(yīng)發(fā)展的需要。企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)可以歸納為以下三個方面：3 1來自顧客的挑戰(zhàn)20世紀(jì)80年代以來，由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，勞動生產(chǎn)率不斷提高，產(chǎn)品的大量生產(chǎn)已使市場逐漸飽和，大部分的產(chǎn)品市場都成為買方市場。買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。2來自競爭的挑戰(zhàn)除了面對顧客的挑剔，企業(yè)還必須應(yīng)對同行之間的競爭。在市場中，競爭無時無刻不存在，但今天的競爭與以往相比，更為激烈和殘酷:競爭范圍空前擴大;競爭手段越來越多;競爭結(jié)果空前殘酷。3來自變化的挑戰(zhàn)計算機技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，把我們的工作和生活推向了一個嶄新的時代。新產(chǎn)品的開發(fā)周期不斷縮短，產(chǎn)品的生命周期也不斷縮短。同時市場的全球化，使各國的市場再也不是一個封閉的市場。市場變化的影響因素完全在想象和控制之外，市場變得越來越變幻莫測。信息社會的到來，不僅使周圍的環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的變化，同時也要求我們的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須有質(zhì)的改變。信息技術(shù)的發(fā)展，要求利用這種技術(shù)，最大限度地為本企業(yè)創(chuàng)利。這就向以往的組織機構(gòu)形式提出了挑戰(zhàn)。（二） 組織內(nèi)部條件的變化及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的弊端組織內(nèi)部也有變革的動力需要，例如，當(dāng)組織成員中知識型員工所占的比例日益增加，員工要求參與管理的需要就會增加，或者當(dāng)組織從創(chuàng)業(yè)期向成長期，成熟期發(fā)展時，原有的部門設(shè)置，責(zé)權(quán)體系甚至企業(yè)文化不再滿足新形勢的需要。其弊端具體表現(xiàn)為：4 1分工過細，對市場反應(yīng)遲緩傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是基于過去的社會分工理論產(chǎn)生的。隨著生產(chǎn)專業(yè)化程度的提高和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理分工也不斷發(fā)展，管理層次逐漸增多。管理層次的增多，將導(dǎo)致指揮鏈的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本急劇上升，甚至可能會造成信息在傳遞過程中失真，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。2信息傳遞渠道較長，企業(yè)對內(nèi)外信息反應(yīng)較遲緩在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果:一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策無法得以快速、切實執(zhí)行;二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，無法對客戶的需求做出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng);三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。3組織機構(gòu)臃腫為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。因此，人事負擔(dān)已成為眾多企業(yè)難以承受的重負。此外，在企業(yè)運行時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地出現(xiàn)本位主義和相互推委現(xiàn)象，也不利于形成良好的企業(yè)文化。 （三） 現(xiàn)代管理理論的發(fā)展促使企業(yè)尋求變革哈默與錢皮提出：應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。成功的實施企業(yè)流程再造項目后，主要會在四個主要方面產(chǎn)生明顯的成效：51強化對客戶有價值的流程企業(yè)流程再造的核心是為了提高客戶滿意度，改善企業(yè)的流程，從而以更低的成本，更快的速度向客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務(wù)。2強化企業(yè)風(fēng)險管理通過企業(yè)流程再造就是要通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)的風(fēng)險。3優(yōu)化成本通過企業(yè)流程再造，企業(yè)希望能夠降低相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源。4縮短工作完成時間，提高工作效率企業(yè)通過縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或者內(nèi)部客戶指令到完成任務(wù)的時間。 三、企業(yè)流程再造與組織變革的過程分析（一） 企業(yè)流程再造的方法1企業(yè)流程再造主要有兩種方法，即系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計法。系統(tǒng)化改造法是指通過深刻理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上建造所需要的新流程。全新設(shè)計法是指從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方法，設(shè)計全新的流程。系統(tǒng)化改造法是以現(xiàn)有流程為出發(fā)點，通過消除各種非增值活動，消除浪費，簡化和整和必要活動和任務(wù)來完成設(shè)計工作。全新設(shè)計法則是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，逆向倒推，從零開始設(shè)計新流程。一般說來，系統(tǒng)化改造法常用于改進短期績效，而全新設(shè)計法通常用于中長期競爭的策略。2然而，在實踐中，我們通常不能確定選用哪種方法，除了要考慮組織實際所處的環(huán)境和面對的情境外，我們還要考慮兩種方法各自的優(yōu)缺點。系統(tǒng)化改造法的優(yōu)點在于可以通過一點一點地改變來實現(xiàn)，這是一個積累的過程，因此能夠迅速取得收效，實施起來風(fēng)險較小，對正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的干擾少。缺點在于它仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，很難創(chuàng)新一種新流程。全新設(shè)計法的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程的束縛，從根本上重新思考業(yè)務(wù)的提供方式，這種方法能夠帶來績效的飛躍改善，全新設(shè)計流程是從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計所需要的流程。缺點在于實現(xiàn)所要求的組織變革很困難，而且實施起來風(fēng)險較高，對正常運行干擾較大，員工會擔(dān)心個人得失，拒絕這種方法，因此在實施全新設(shè)計法時要同時進行企業(yè)文化的改造。因此，在實踐中通常是結(jié)合這兩種方法，揚長避短，來達到企業(yè)流程再造的目的。（二） 企業(yè)流程再造的原則1.以顧客滿意為導(dǎo)向 從根本上說，企業(yè)流程再造就是站在顧客的立場上重建企業(yè)，顧客需求就是企業(yè)流程再造的出發(fā)點。從顧客滿意做起，是企業(yè)再造的一大特征，因此，流程再造強調(diào)以顧客的需求來決定公司業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容。對業(yè)務(wù)流程進行徹底的更新，通過調(diào)整、信息反饋、全員參與等持續(xù)改善帶來了新的生機，這正是流程再造的核心內(nèi)容。2以流程為核心企業(yè)再造不同于以往的任何企業(yè)變革。再造不僅是機構(gòu)調(diào)整，不僅是減員增效，甚至也不僅是單純的重新設(shè)計建造企業(yè)流程。企業(yè)再造的最終目標(biāo)是將企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型。一個以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程，且這些流程會隨著市場變化而不斷改變，每個流程由各類專業(yè)人員組成的團隊實施。以流程為中心，要求企業(yè)流程的再造圍繞結(jié)果進行，即圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)這一結(jié)果來組織、設(shè)計、實施流程。在企業(yè)流程再造過程中，應(yīng)把原來的職能管理資源進行整合，將這些專業(yè)化的流程體系連接起來，以客戶需求為中心進行流程梳理。3堅持以人為本的團隊式管理企業(yè)流程的再造并不是非常順利的。據(jù)統(tǒng)計，大約有70%的企業(yè)都失敗了。這并不是企業(yè)流程再造理論本身存在問題，哈默認為:失敗的原因是忽視了人。因此在企業(yè)流程再造的過程中，要堅持以人為本的團隊式管理模式，既要關(guān)心流程，更要關(guān)心人。企業(yè)流程再造將組織扁平化，這意味著可供員工追求的等級職位必將減少，改造后的新型組織的基本構(gòu)成是流程團隊，流程團隊的成員必須是復(fù)合型的專業(yè)人才。這些專業(yè)人才不僅要具備現(xiàn)代知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，而且必須專注顧客利益，為顧客創(chuàng)造價值，為顧客提供效果滿意的工作。在激烈變動和競爭中掙扎的現(xiàn)代企業(yè)，必須以流程為中心組建工作團隊，在這樣的企業(yè)里，每個人都關(guān)心整個流程的運轉(zhuǎn)情況。（三） 企業(yè)流程再造的程序1企業(yè)流程再造診斷 企業(yè)流程再造要以選擇“關(guān)鍵流程”為突破口，挑選的原則有四個：（1）關(guān)注企業(yè)跨職能部門的業(yè)務(wù)流程（2）績效低下的流程，又可稱為功能性障礙流程（3）重要的流程，重要與否的標(biāo)準(zhǔn)是對市場影響程度，具體說來即對顧客的注意度最有影響的流程（4）最有可行性的流程甄選關(guān)鍵流程非常重要，因為一旦關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程甄選失誤，則整個業(yè)務(wù)流程改造的努力方向就發(fā)生了錯誤或偏移。因此在實施具體的企業(yè)流程再造之前必須慎之又慎。甄選完關(guān)鍵流程后，就要了解分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)和研究現(xiàn)有流程的弊病，企業(yè)在查出流程中的問題之后，還要針對具體問題分析病因，在梳理現(xiàn)有關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)上，全面分析流程各個方面，把關(guān)鍵問題挑選出來，總結(jié)出來，為企業(yè)流程再造的實施做好準(zhǔn)備。2企業(yè)流程再造策略企業(yè)流程再造是將原來按職能劃分進行的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來重新整合。企業(yè)再造是從設(shè)計一個或數(shù)個基本的業(yè)務(wù)流程開始的，業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是:執(zhí)行流程時，插手的人越少越好;在流程服務(wù)對象(顧客)看來，越簡便越好。企業(yè)的流程再造應(yīng)該建立在這一原則之上，在流程診斷的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的主要問題提出建議并進行權(quán)衡，擬訂新的業(yè)務(wù)流程方案。3企業(yè)流程再造的實施與持續(xù)改進（1）企業(yè)流程再造實施的準(zhǔn)備企業(yè)流程再造的一個重要準(zhǔn)備工作就是要建立起適應(yīng)這樣一項轉(zhuǎn)變的企業(yè)文化，并為新的業(yè)務(wù)流程而重新設(shè)計組織體系。企業(yè)流程再造的開發(fā)首先就是企業(yè)文化，管理機制與組織結(jié)構(gòu)的改革和開發(fā)，然后才是技術(shù)實施過程。沖破原有的觀念和習(xí)慣做法，建立積極向上追求變革，崇尚效率為特征的企業(yè)文化是第一位的。企業(yè)流程再造是面向流程的再造，它突破了企業(yè)現(xiàn)有的以直線職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，要求先建立流程，然后根據(jù)流程設(shè)置“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，精簡管理層次，這樣整個系統(tǒng)反應(yīng)速度快，運行效率高。（2）企業(yè)流程再造的實施企業(yè)流程再造往往是對企業(yè)全方位的變革，影響到企業(yè)管理的各個方面，各個層次，因此，在對企業(yè)進行全面業(yè)務(wù)流程體系再造之前，要對部分業(yè)務(wù)流程實施試點再造，并有步驟，有計劃地切換試點。在完成企業(yè)流程再造的試點和結(jié)構(gòu)后，進入全面推進企業(yè)流程再造的實施階段，這個階段要解決的核心問題是，如何才能順利推廣試點流程再造的模式。解決這一問題至少有三個比較實用的辦法：一是要加大對企業(yè)流程再造以及企業(yè)文化變革的重要性和必要性的宣傳；二是要加大培訓(xùn)，對各個流程相關(guān)部門和員工說明在新的流程中他們的定位和工作職責(zé)的變化，以及考核評價方式的變化；三是建立流程再造推進的管理體制，要有專門的流程再造實施團隊。（3）企業(yè)流程再造的持續(xù)改進企業(yè)流程再造不是一勞永逸的，是一個持久的動態(tài)的過程，因為市場是變化的，供應(yīng)商是變化的，顧客是變化的，一個時期是先進的，能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，在另外一個時間則可能是落后的，束縛企業(yè)發(fā)展的流程。因此，很有必要建立一個系統(tǒng)來推進流程的持續(xù)改進。流程的執(zhí)行到位有賴于項目管理，考核，薪酬等企業(yè)管理體系的完善，流程管理制度往往是這些企業(yè)基本管理制度體系下的制度，是對流程執(zhí)行過程與這些基本管理制度結(jié)合層面的規(guī)定與考慮。（四） 企業(yè)流程再造實施中的誤區(qū)當(dāng)前有很多企業(yè)的決策人對企業(yè)流程再造存在許多認識誤區(qū)。誤區(qū)之一：忽略了人的因素。沒有認識到企業(yè)流程再造需要員工的積極參與。如果不把人的因素考慮在內(nèi)，則會導(dǎo)致企業(yè)在實施中忽視員工的反應(yīng)，即使是相對和風(fēng)細雨的重組，員工的反抗和不解也是實施失敗的重要因素。誤區(qū)之二：缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)的直接推動，導(dǎo)致企業(yè)流程再造缺乏足夠的推動力。誤區(qū)之三：沒有選取關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，不少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到流程再造是對企業(yè)的深刻變革，認為它僅僅是改變一些基本的操作層面的業(yè)務(wù)流程。誤區(qū)之四：期望過高，以為流程再造可以解決一切問題。不愿意接受在長期效益到來之前可能會發(fā)生的一些短期損失。沒有解決企業(yè)戰(zhàn)略性，技能性等方面的問題和實現(xiàn)員工觀念，企業(yè)文化等長期因素相應(yīng)改變的情況下，要求業(yè)務(wù)流程的短期躍進。誤區(qū)之五：管理模式的變革落后，組織結(jié)構(gòu)沒有相應(yīng)調(diào)整，仍然停留在原有的職能管理模式，高度集權(quán)，部門分割。誤區(qū)之六：缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組相互影響，相互制約的認識。缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程相互關(guān)系的正確認識與把握，將業(yè)務(wù)流程等同于IT，有的將IT獨立于業(yè)務(wù)流程之外，造成信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的脫離。誤區(qū)之七：將企業(yè)流程再造理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工，純粹地以資本代替勞動，以技術(shù)代替勞動，造成大量裁減員工，與企業(yè)流程再造的思想內(nèi)涵相背離。誤區(qū)之八：把企業(yè)流程再造看得過于簡單，認為可以一次計劃好并完成，忽略了持續(xù)改進的過程。誤區(qū)之九：對新流程沒做試點，很多企業(yè)由于費用和時間的原因，沒有對新流程進行試點檢驗，其實，清理失敗流程所花的費用和時間要比試點花費的更多。誤區(qū)之十：任命IT部門作為企業(yè)流程再造的執(zhí)行者，雖然IT是業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的支撐力量，但是成功的實施項目一定是由業(yè)務(wù)部門而不是IT部門推動的。四、企業(yè)流程再造與組織變革的結(jié)果分析（一） 產(chǎn)生了新的組織形式流程型組織企業(yè)流程再造的對象雖然是業(yè)務(wù)流程，不是組織結(jié)構(gòu)，但必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的變革，保持原有陳舊的組織結(jié)構(gòu)而進行企業(yè)流程再造不可能達到預(yù)期的效果。知識經(jīng)濟背景下，高效的業(yè)務(wù)流程應(yīng)是一個對市場的快速變化做出快速反應(yīng)的流程，就需要一個與之相支持的組織結(jié)構(gòu)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)、團隊小組的運作方式、“以人為本”的核心價值觀的形成是流程再造的趨勢。流程型組織就是一種扁平型組織結(jié)構(gòu)，它打破了職能部門之間的隔閡，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動。此時，流程型組織中原有職能部門的設(shè)置功能弱化，原先存在于各部門內(nèi)部的資源釋放出來，借助信息平臺搭建的網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)市場機會進行靈活的聚集和解散。流程型組織具有以下特征：101組織結(jié)構(gòu)圍繞核心流程，而不是部門職能建立，傳統(tǒng)部門之間的邊界被消除了，這要求流程負責(zé)人對每一個核心流程負責(zé)。2流程型組織的建立必然會帶來組織結(jié)構(gòu)中垂直層次的扁平化。3管理任務(wù)被交給較低的層次，大多數(shù)的員工在圍繞核心流程而建立的跨專業(yè)，自我管理的團隊內(nèi)工作。4團隊組成了流程型組織的基本單位，而不是個人，在流程型組織中，工作和工作的管理更多的是由團隊，而不是個人完成。同時，團隊是圍繞核心流程建立的，而不是僅僅局限于部門的范圍內(nèi)。5客戶驅(qū)動著流程型組織的績效。組成流程型組織，工作流程必須以滿足顧客的需求為基礎(chǔ)，員工們將與客戶和供應(yīng)商頻繁地直接接觸，流程型組織非常強調(diào)顧客滿意度，必須從流程的角度考慮，從顧客開始。（二） 流程型組織與其他組織形式相比具有的優(yōu)勢哈默在流程再造中曾為我們展示了這樣一個經(jīng)典案例，來說明科層式組織面對一對一的生產(chǎn)或一對一的服務(wù)的低效。11 IBM信用公司的主要業(yè)務(wù)是為購買自己設(shè)備的客戶提供融資服務(wù)，原有的貸款流程分為五大步驟：1銷售代表提交客戶貸款申請書2信用部審核客戶信用狀況3經(jīng)營部審核貸款合同細節(jié)4物價員審核貸款利率5辦事組郵遞合同書按照這樣的流程，IBM信用公司每辦理一筆貸款平均耗時6天，最長為14天。依據(jù)亞當(dāng)斯密勞動分工理論建立起來的這種科層組織結(jié)構(gòu)一直存續(xù)了兩個多世紀(jì)。無論U型(一元結(jié)構(gòu))、H型(控股公司結(jié)構(gòu))、M型(多分支公司結(jié)構(gòu))三種組織結(jié)構(gòu)的基本類型，還是企業(yè)在不同的經(jīng)濟發(fā)展階段所采用的直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制，都能看到勞動分工理論的原型。在這些組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)按照勞動分工原則設(shè)置多個職能部門(如生產(chǎn)部、人事部、財務(wù)部、銷售部、研發(fā)部等)，各個部門在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上進行勞動分工，按照公司賦予的職責(zé)權(quán)限開展工作，遵守系統(tǒng)化的工作程序；員工工作內(nèi)容單一，追求業(yè)務(wù)熟練，被認為是“經(jīng)濟人”。但是伴隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)的廣泛運用，人們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)今世界里，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境如顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律等幾乎沒有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。這就要求企業(yè)能對萬變的市場和競爭做出快速、有效的反應(yīng)，在變化的環(huán)境中求得生存和發(fā)展。于是在低效率面前，IBM信用公司決定將原有的科層式組織調(diào)整為專案式組織，原先每個步驟都需要不同部門的專業(yè)人才來處理，現(xiàn)在變革為由一個綜合辦事員統(tǒng)攬整個工作，并設(shè)置專家支持幫助處理特殊事項。新組織模式的效果非常明顯，辦理貸款的時間從7天減為4個小時，在工作人員有所減少的情況下，工作量增加了100倍。（三） 企業(yè)流程再造的未來前景隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，流程再造的名字也許會消失，但是流程再造的內(nèi)涵是不會消失的，因為世界在變，環(huán)境在變，唯一不變的就是變化，在面對以顧客、競爭、變化(3C)為主要力量的挑戰(zhàn)中，企業(yè)只有通過變革求得生存和發(fā)展。企業(yè)流程再造是一種涉及業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計的跨職能的創(chuàng)新，它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，信息技術(shù)的同時變革，并在客戶服務(wù)，質(zhì)量，成本，速度等方面引起績效的重大改善。許多公司都大力推行和實施了企業(yè)流程再造工程，并獲得了良好的效果。根據(jù)普華永道公司的調(diào)查，財富雜志500強公司的78%和英國68%的公司都在進行一項或者多項流程的流程再造，企業(yè)流程再造已經(jīng)成為公司用來驅(qū)動自身迎接挑戰(zhàn)的一種方式。企業(yè)流程再造是一種涉及業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計的跨職能的創(chuàng)新，它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，信息技術(shù)的同時變革，并在客戶服務(wù)，質(zhì)量，成本，速度等方面引起績效的重大改善。許多公司都大力推行和實施了企業(yè)流程再造工程，并獲得了良好的效果。結(jié)論：企業(yè)流程再造(BPR)是當(dāng)今管理界的熱點之一，它的興起和發(fā)展引起了企業(yè)前所未有的變化，我們在對它的理論進行探討的同時，