人力資源管理課件第二章.doc

第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括目標和方法兩個因素，是企業(yè)在追求長遠目標是，因應其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應。一個戰(zhàn)略管理者有四個主要任務： ；（1）制定目標；（2）規(guī)劃達到目標的行動方案；（3）推行戰(zhàn)略，將方案付諸實施；（4）收取回饋資訊去監(jiān)察行動的進展，進行戰(zhàn)略性控制。戰(zhàn)略在企業(yè)的全部工作中占據(jù)中心和支配地位，他是從思維到行為的過程，包括戰(zhàn)略選擇策略制訂，組織設計、計劃實施等環(huán)節(jié)。1、由企業(yè)高層領導做出的決策2、涉及企業(yè)資源的調(diào)研和使用3、涉及企業(yè)內(nèi)部的各項職能和經(jīng)營事業(yè)4、對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響5、指向不確定的未來6、受外部環(huán)境的制約二、戰(zhàn)略觀念1、系統(tǒng)總體觀念 2、有限的合理性觀念3、資源有限的觀念 4、權(quán)變的觀念合理性的決策標準 “有限理性”原理是赫伯特西蒙的現(xiàn)代決策理論的重要基石之一，也是對經(jīng)濟學的一項重大貢獻。新古典經(jīng)濟理論假定決策者是“完全理性”的，認為決策者趨向于采取最優(yōu)策略，以最小代價取得最大收益。西蒙對此進行了批評，他認為事實上這是做不到的，應該用“管理人”假設代替“理性人”假設。在西蒙的研究中有一個著名的有關“螞蟻”的比喻。一只螞蟻在沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲折的軌跡不表示螞蟻認知能力的復雜性，只是說明海岸的復雜。它們知道蟻巢的大概方向，但具體的走路的路線卻是無法預料的，而且他們的視野也是有限的。其實人和螞蟻是一樣的，對外界的認識能力是有限的，對于外界的很多事情無法做出全面地了解。人的行為的復雜性只是反映了所處環(huán)境的復雜性。西蒙以螞蟻喻人，認為人的認知能力也是單純的， 人的行為的復雜性也不過是反映了其所處環(huán)境的復雜性，在這樣的環(huán)境中，人不可能做出最優(yōu)的決策。由于現(xiàn)實生活中很少具備完全理性的假定前提，人們常需要一定程度的主觀判斷，進行決策。也就是說，個人或企業(yè)的決策都是在有限度的理性條件下進行的。完全的理性導致決策人尋求最佳措施，而有限度的理性導致他尋求符合要求的或令人滿意的措施。 信息的不完全性 信息可以幫助我們對備選方案進行選擇，所以在選擇方案時要做到絕對合理，就需要對各種備選方案可能的結(jié)果具備完整的知識，但實際上我們在此方面的知識經(jīng)常只能是部分和片面的，人們很難得到關于某一件事情的全面的知識，而且有時候得到的知識還是虛假的或者錯誤的。 預測的困難性 因為結(jié)果是未來的，還沒發(fā)生的，所以在對他們進行評價的時候不能夠說正確與否，對方案的判斷只能夠是想象力和經(jīng)驗的結(jié)果。價值判斷更是不完整和不可預測的。這使我們的預測只不過是一種對未來的期待，實際情況到底怎樣，我們還沒法預料。 窮盡可行性的困難性 只有人們把所有的方案都找出來，才能做出科學合理的“最優(yōu)的方案”，絕對的合理性要求在可能發(fā)生的所有替代方案中選擇，但是沒有人能夠把所有的候選方案都找出來，尤其是對企業(yè)中一些較為復雜的事務的決策，涉及的面很廣，信息多，還遠達不到將所有可能的結(jié)果和途徑都考慮到的地步。 有時候決策者自己也存在知識和計算能力方面的局限性，各種環(huán)境都在不斷的變化，他們還要在缺乏完全信息的情況下進行決策，因此，在西蒙看來，“最優(yōu)化”的概念只有在純數(shù)學和抽象的概念中存在，在現(xiàn)實生活中是不存在的。按照滿意的標準進行決策顯然比按照最優(yōu)化原則更為合理，因為它在滿足要求的情況下，極大地減少搜尋成本、計算成本，簡化了決策程序。因此，滿意標準是絕大多數(shù)的決策所遵循的基本原則。而且，基于人和組織不可能全知全能的這個前提，西蒙提出了“管理人”假設，這種假設不同于以往管理科學和行為科學理論中的“經(jīng)濟人”假設。 他認為“管理人”是在有限合理性的基礎上，不考慮一切可能的復雜情況，只考慮與問題有關的情況，采用“令人滿意”的決策準則，從而可以作出令人滿意的決策。可以說，管理人擁有“知識”的程度決定著其決策和行動合理性和滿意化的程度。這些觀點為我們今天走進管理知識的大門提供了一個堅實的臺階?！傲钊藵M意”的理論準則應用到企業(yè)決策中，就是追求適當?shù)氖袌龇蓊~而不是最大的市場份額，取得適度的利潤而不是最大的利潤，制定適當?shù)氖袌鰞r格而不是最高的價格等，這種滿意的決策結(jié)果才是可行的。 人們在作決策時，不能堅持要求最理想的解答，常常滿足于“足夠好的”或者“令人滿意的”決策，從某種意義上來說，一切的決策都是某種折衷，最終的方案都不是盡善盡美的，只是在一定的條件下最好的。彼得斯說：“西蒙所說的最滿意的決策原則是符合實際的。因為在決策中，如果不顧條件地盲目追求最好，最后可能連好都找不到?！比绻髽I(yè)非要想找到最優(yōu)的決策方案，那會花費很大的成本，是得不償失的。為了在滿意的基礎上保證盡可能大的合理性，就應該通過組織結(jié)構(gòu)的設計，使組織內(nèi)信息處理單純化，以盡量克服個人認知能力的局限性。 西蒙將組織劃分為三個層次：最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進行設計和再設計，并監(jiān)控其活動。自動化和信息技術(shù)的應用，將使各層次之間的關系更為清楚明確。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。同時決策者也要提高處理信息的能力和行動的合理性，這種改變可以采用各種決策技術(shù)（包括傳統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代技術(shù)）。換個概念說，是我們需要提升自己的知識和能力，因為知識可以看作是處理信息的手段。西蒙承認技術(shù)就是知識，是如何制造東西的知識，是如何去做工作的知識。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：主要用在多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長遠發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品和服務范疇，以及企業(yè)資源的分配和整合?？傮w戰(zhàn)略為長期戰(zhàn)略或宏觀戰(zhàn)略，其內(nèi)容較為概括，其成效也難以評鑒。 事業(yè)戰(zhàn)略：事業(yè)戰(zhàn)略主要用以整合事業(yè)單位的功能，使各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時，亦能發(fā)揮獨特的競爭優(yōu)勢。一般是中期性的，三至五年的規(guī)劃。 職能戰(zhàn)略：主要用于整合各職能單位內(nèi)的活動，使其發(fā)揮最大的效力，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是短期的，一般是指一年內(nèi)的計劃，內(nèi)容具體清晰。二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型 1、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 哈佛大學的波特在競爭戰(zhàn)略一書中提出，一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關鍵在于其產(chǎn)品的“獨特性”和“顧客價值”。為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競爭戰(zhàn)略中的一種： （1）成本領先戰(zhàn)略。在采取這種戰(zhàn)略時，力求在生產(chǎn)經(jīng)營活動中降低成本、擴大規(guī)模、減少費用，使自己的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品成本低，因爾可以用低的價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略尤其適合于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定大產(chǎn)業(yè)。 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基礎上降低成本。20世紀70年代由于“經(jīng)驗曲線”理論的流行，使成本領先戰(zhàn)略得到了普遍應用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務以及其他方面也不可忽視，但成本領先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。 采用成本領先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。 （2）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手產(chǎn)品，保持獨特性。為達到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，即競爭對手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競爭對手產(chǎn)品所不具有的獨特功能。也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目的，以優(yōu)秀品質(zhì)勝過競爭對手的產(chǎn)品 差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。 差異化戰(zhàn)略應該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務的獨特性，而不是企業(yè)自我標榜的獨特性。1思維差異 企業(yè)不隨流俗，進行逆向思維，找準市場的“空白點”，并及時去填補，贏得消費者的青睞。2功能差異 功能效用是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標顧客群。 3質(zhì)量差異 質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。 4品牌差異 品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。（3）市場焦點戰(zhàn)略。 這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指集中精力于某一個較小狹窄的市場細分中進行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補他人產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存和發(fā)展。 與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。 采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標顧客群服務。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。 有兩種表現(xiàn)形式： 成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢； 差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。（1）成長戰(zhàn)略。企業(yè)在采取成長略時，可以根據(jù)其其具體情況選擇以下三種不同的成長戰(zhàn)略。 集中式成長戰(zhàn)略。即在原有產(chǎn)品的基礎上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或者開發(fā)與原產(chǎn)品相關聯(lián)的產(chǎn)品系列。采用各種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機。當公司的產(chǎn)品形成規(guī)模，創(chuàng)出名牌后，又改為“多次女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發(fā)相關聯(lián)的其它家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動通信電話等等。 縱向整合式成長戰(zhàn)略。即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飼料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工業(yè)和銷售，甚至餐飲，正大集團就是成功運用了這種成長戰(zhàn)略。 多元化成長戰(zhàn)略。即企業(yè)在原來產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)的基礎上，向其他不相關或者不密切相關的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成“多角化經(jīng)營”的格局。例如，三九集團的迅速發(fā)展，就在于采用了多元化成長戰(zhàn)略，從30萬元起家，從一個僅僅生產(chǎn)胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。（2）維持戰(zhàn)略 當市場相對穩(wěn)定，且被幾家競爭企業(yè)分割經(jīng)營時，處于其間的企業(yè)常常采取維持戰(zhàn)略，即堅守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止企業(yè)利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，經(jīng)營目標不再是高速發(fā)展，而是維護已有的市場地盤，盡可能大的獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠感 、維護名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等。（3）收縮戰(zhàn)略 當企業(yè)的產(chǎn)品進入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機時，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢，克服危機，爭取柳暗花明，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略方法包括 轉(zhuǎn)向。即放棄當前經(jīng)營的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營的領域。 轉(zhuǎn)移。即以呈頹勢的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展相對落后的地區(qū)，本地的“瘦狗產(chǎn)品”可能在其他地方就成了“明星產(chǎn)品”。 破產(chǎn)。通過清算破產(chǎn)徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，避免進一步損失，或者是為了“斷其一指而保留全身”。 移交。即將企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營管理權(quán)的移交場通過兼并、合資，托管、租賃等方式完成。（4）重組戰(zhàn)略 。這是指企業(yè)同意過資產(chǎn)重組的方式去尋求發(fā)展戰(zhàn)略，常見的資產(chǎn)重組方式有： 兼并。即一家企業(yè)收買另一家企業(yè)被收買企業(yè)的法人主體被撤銷，整體并入收買企業(yè)。例如，康佳公司就是通過對全國數(shù)十家電視機生產(chǎn)廠家的兼并，在短短幾年里就迅速發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團。 聯(lián)合。即兩家以上的企業(yè)合并在一起，組成新的企業(yè)，原企業(yè)法人主體撤銷，全部并入新的企業(yè)。近年來，世界大型企業(yè)紛紛掀起股份聯(lián)合的浪潮，如波音與麥道，克萊斯勒與大眾等。 收購。即一家企業(yè)被另一家企業(yè)的股權(quán)進行收買，直至達到控股，從而控制被收購企業(yè)。這既可以通過股市對上市公司進行收購，也可以通過接觸和說服大股東出讓股權(quán)從而控制非上市公司。3、企業(yè)文化戰(zhàn)略 密執(zhí)安大學奎因認為：企業(yè)文化可以根據(jù)兩個軸向而分成四大類，（如下圖） （1）發(fā)展式企業(yè)文化。特點是強調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)松散，運作上非條規(guī)化。 （2）市場式企業(yè)文化。特點是強調(diào)工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標。 （3）家庭式企業(yè)文化。特點是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關系，企業(yè)象一個大家庭，員工象一個了大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。 （4）官僚式企業(yè)文化。特點是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。以上是對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，每個企業(yè)的戰(zhàn)略實際上都是經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運用，這三個方面都將影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的選擇和制定第二節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析一、人力資源戰(zhàn)略的定義與作用 參照美國人力資源管理學者舒勒和沃克的定義，人力資源戰(zhàn)略是一種程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略指導著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的各種活動能夠有效地互相配合。 作用： 1、人力資源戰(zhàn)略可以提高企業(yè)的績效，幫助組織根據(jù)組織目標、內(nèi)外環(huán)境的變化建立并完善人力資源開發(fā)與管理的策略與方法，從而實施對企業(yè)績效有益的活動來為企業(yè)成功作出貢獻。 可以擴展人力資本。人力資本是企業(yè)的全部價值，它由企業(yè)中的人他們所擁有并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。 3、人力資源戰(zhàn)略還可以保證有效的成本系統(tǒng)。在企業(yè)的實際人力資源工作中，存在著投入成本與產(chǎn)生價值之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力資源成本，但并不能創(chuàng)造出最大的價值，而人力資源戰(zhàn)略相對于需要投入的人力資源成本較少，卻能產(chǎn)生高附加值。 不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略與之相適應。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導方針，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。只有當人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應時，才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的獨特作用，從而最終達到提高企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目的，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。二、人力資源戰(zhàn)略理念 人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，用以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，所以必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合，才能發(fā)揮最大效用。 1、軟性的人力資源戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略認為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。 2、硬性的人力資源戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略則認為員工和企業(yè)其他資源一樣，都應盡量有效益及節(jié)約地運用。 兩種不同觀點不但影響到員工所得到的待遇，而且代表著兩種不同的勞動關系。特別要指出的是，同一種人力資源戰(zhàn)略有時可包含兩種觀點在內(nèi)，管理者要留意戰(zhàn)略所帶出的信念，是否跟管理層擬傳達給員工的觀點一致。三、人力資源戰(zhàn)略的分類 1、康乃爾大學的分類 根據(jù)美國康乃爾大學的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種： （1）誘引戰(zhàn)略。 使用誘引戰(zhàn)略的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略常以價廉取勝。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，而生產(chǎn)技術(shù)一般較為穩(wěn)定。因此，企業(yè)為創(chuàng)造和培養(yǎng)員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴格控制。所要求員工的是在指定工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定和一致的表現(xiàn)，而不在乎創(chuàng)新或謀求指定工作范圍以外的突破。 這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的新酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業(yè)在實行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時，往往要嚴格控制員工數(shù)量，所吸引的也通常是技能高度專業(yè)化的員工，招聘和培訓的費用相對較低，管理上則采取以單純的以交換為基礎的嚴密的科學管理模式。 （2）投資戰(zhàn)略。 采用投資戰(zhàn)略的企業(yè)，其內(nèi)在環(huán)境與以誘引戰(zhàn)略為主的企業(yè)大不相同，此類企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)一般較為復雜，因此，為了適應市場的變化和生產(chǎn)技術(shù)的演變，這些企業(yè)經(jīng)常處于一個不斷成長和創(chuàng)新的環(huán)境中。 這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。 這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔負了較重的責任，確保員工得到所需的資源，培訓和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的就是要與員工建立長期的工作關系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。美國來典型的投資策略企業(yè)。 （3）參與戰(zhàn)略。 采用參與戰(zhàn)略的企業(yè)，其特點在于將很多企業(yè)決策權(quán)一下放至最低層，使大多數(shù)員工能參與決策，使他們有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)利，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團隊建設、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對員工的培訓上也較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等，日本企業(yè)開創(chuàng)的QC小組就是這種人力資源戰(zhàn)略的典型。 2、史戴斯和頓菲的分類 人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： 家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務戰(zhàn)略式和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。（如下圖）史戴斯和頓菲的人力資源戰(zhàn)略分類（1）家長式人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要運用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，其主要特點是： 集中控制人事的管理； 強調(diào)秩序、先例和一致性； 進行組織和方法研究； 硬性的內(nèi)部任免制度； 強調(diào)操作和督導； 人力資源管理的基礎是獎勵和協(xié)議。（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略 當企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適用環(huán)境的變化，企業(yè)采取漸進變革式和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是： 注重發(fā)展個人和團隊； 盡量從內(nèi)部進行招聘； 大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃； 運用內(nèi)在激勵多于外在激勵； 優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展； 強調(diào)企業(yè)整體文化； 注重績效管理。（3）任務式人力資源戰(zhàn)略 這種企業(yè)面對的局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負責。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點是： 非常注重業(yè)績和績效管理； 強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設計和工作常規(guī)檢查； 注重物質(zhì)獎勵； 內(nèi)部和外部招聘并重； 進行正規(guī)的技能培訓； 有正規(guī)程序處理勞動關系問題； 非常強調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略 當企業(yè)已完全不能再適應經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革急不可待，在這種經(jīng)濟情況下沒有時間讓員工較大范圍的參與決策，徹底的變革有可能觸及相當部分員工的利益而不能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強制高壓式和指令式的管理，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領導和文化。與這種徹底變革相配合的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是： 進行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革； 調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進行必要的裁員，縮減開支； 從外部招聘管理骨干； 對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”； 打破傳統(tǒng)習慣，屏棄舊的組織文化； 建立適應經(jīng)濟環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合 人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持、才能發(fā)揮最大效用。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合有以下形式： 配合式。人力資源戰(zhàn)略完全根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要而制定，人力資源管理者并不參與總體戰(zhàn)略的制定。 互動式。人力資源規(guī)劃和企業(yè)總體規(guī)劃之間有雙向的溝通，人力資源管理一方面促進總體戰(zhàn)略的制定，另一方面亦回應總體戰(zhàn)略的需要。 完全整合式。人力資源管理者積極參與企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定，參與形式包括正式和非正式兩方面。一、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合 人力資源是職能戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成，都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大的效用。 根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略于人力資源戰(zhàn)略可以有以下配合方式： 1、采用成本領先的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場也較成熟，因此，企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性工作通常是高度分工和嚴格控制。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常去缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本等構(gòu)成嚴重影響。 所以，采用官僚式企業(yè)文化，誘引式人力資源戰(zhàn)略相配合。 2、采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般比較復雜，處在不斷成長創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工的獨立思考和創(chuàng)新工作的能力，員工的工作內(nèi)容比較模糊，無常規(guī)做法，非重復性并具有一定的風險。企業(yè)的任務就是為員工卡的一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。 因此，采取發(fā)展式企業(yè)文化，投資式人力資源戰(zhàn)略相配合。 3、采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與競爭，通過授權(quán)，鼓勵員工參與決策和通過團隊建設讓員工自主決策。如日本企業(yè)就廣泛采取的這種戰(zhàn)略配合。 因此，采取家族式企業(yè)文化，參與式人力資源戰(zhàn)略相配合。二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合 根據(jù)馮布龍.蒂契和迪維納的研究（戰(zhàn)略性人力資源管理，1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有較大影響，尤其是在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認為，人力資源管理的這些方面應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相互配合，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下：1、集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合 企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運作機制，高度集權(quán)的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工們選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)。2、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合 采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多的實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務式，其人員的挑選、招聘和績效考核較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。3、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合 采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用下列事業(yè)單位和事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理作為發(fā)展使戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，還較多運用系統(tǒng)化標準；對員工的績效考評主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主觀客觀評價標準并用，獎酬的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。 總之，由于人力資源是管理中的首要因素，人力資源管理越來越成為企業(yè)決策層考慮的重點，人力資源管理戰(zhàn)略也就不僅成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中必不可少的組成部分，甚至成為其中最關鍵的部分。國際大企業(yè)在我國京、滬、穗等地的分公司都設置了直接向總裁報告的人力資源總監(jiān)。為了使他們專心于人力資源戰(zhàn)略管理，屬于日常人力資源管理活動，如招聘、評估、培訓等功能，分包給外界專門的咨詢機構(gòu)去完成，已經(jīng)成為普遍的現(xiàn)象，并且有蔓延擴展之勢。第四節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的定義和作用 （1）人力資源規(guī)劃的關鍵是要確定人力資源規(guī)劃的目標和措施，以保證組織對人力資源能如期實現(xiàn)。目標要明確，措施要具體。 （2）人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體規(guī)劃的重要組成部分，它必須以整體規(guī)劃目標為依據(jù)來確定人力資源規(guī)劃目標。2、人力資源規(guī)劃的作用 （1）有利于制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。一個組織的高層管理者在制定其戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃及其在選擇決策方案時，總是要考慮到本身的資源，特別是人力資源的情況。如果有有了人力資源規(guī)劃，這有助于高層領導了解本組織目前各種人才余缺情況以及在一定時間內(nèi)由內(nèi)部抽調(diào)、培訓和對外招聘的可能性。這就有助于高層領導進行目標的決策和戰(zhàn)略規(guī)劃。 （2）有利于改變組織內(nèi)部人力分配不合理的狀態(tài)。規(guī)劃的制定是建立在對現(xiàn)有人力資源狀況的分析及對未來人力資源狀況的預測基礎上，著眼于發(fā)掘人力資源的潛力，其改善方案不受現(xiàn)有條件的限制，視野開闊，謀求改進每一年結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)，使現(xiàn)有的人力資源發(fā)揮最大的作用。 （3）為組織的發(fā)展提供了人力保證。根據(jù)目標規(guī)劃的任務，作出了規(guī)劃組織在未來需要什么人才、需要多少、哪些崗位，一旦需要就能及時找。這樣，人力資源規(guī)劃就把人力資源的發(fā)展與組織經(jīng)營的發(fā)展盡力地結(jié)合起來，為組織發(fā)展提供適量、優(yōu)質(zhì)的人力保證。 （4）有利于指導職業(yè)轉(zhuǎn)移。職業(yè)轉(zhuǎn)移是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。由于科學技術(shù)迅速發(fā)展，勞動轉(zhuǎn)移的廣度、深度都是過去所無法預見的。因此，在制定人力資源規(guī)劃時，要分析勞動力轉(zhuǎn)移的趨勢，及早研究對策，進行規(guī)劃，否則，就會造成勞動力不能及時地轉(zhuǎn)移，長期窩工。（二）人力資源規(guī)劃的層次 人力資源規(guī)劃可以按照規(guī)劃的用途與時間幅度分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)層。 戰(zhàn)略層：一般為5或5年以上，是長期規(guī)劃，包括對企業(yè)外部環(huán)境的分析，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標預測未來企業(yè)對人力資源的需求，估計遠期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。由于規(guī)劃的時間幅度大，預測的準確性就比較有限。戰(zhàn)略層人力資源規(guī)劃對細節(jié)的要求較低。 戰(zhàn)術(shù)層：時間跨度一般為2-5年，屬于中長期規(guī)劃，包括企業(yè)現(xiàn)有員工的數(shù)量、素質(zhì)情況，是對企業(yè)人力資源需求與供給量的預測，內(nèi)外部供給情況并確定凈需求量。戰(zhàn)術(shù)層規(guī)劃可以對一些細節(jié)討論的詳細一些。 作業(yè)層人力資源規(guī)劃是對一系列操作實務的規(guī)劃，是短期的規(guī)劃，包括了人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變革、培訓與發(fā)展、工資與福利、勞工關系等操作的具體行動方案，對細節(jié)要求最高。（三）外部一致性和內(nèi)部一致性 外部一致性是指人力資源規(guī)劃應該成為整個企業(yè)總體規(guī)劃的一個組成部分。企業(yè)經(jīng)營活動本身是一個系統(tǒng)，這項活動看似獨立，但實際上時刻都在相互作用和相互聯(lián)系。企業(yè)確定進入還是退出一個行業(yè)，建立新工廠還是收購一家公司，都對企業(yè)的人力資源有極大的影響。只有將人力資源的規(guī)劃視為企業(yè)整體規(guī)劃的組成部分而不是一個獨立的部分，人力資源規(guī)劃才能真正實現(xiàn)其目標。 內(nèi)部一致性是指招募、選拔、任用、培訓及績效評估等人員計劃的設計應該是彼此配合的，即人力資源系統(tǒng)內(nèi)部的幾個組件應該是相互協(xié)調(diào)的。作為人力資源規(guī)劃，其目的在于協(xié)調(diào)一致。各項人力資源活動本身是一個獨立的部分，但又彼此相互依賴，沒有做好招工工作，以后的選拔、任用就會出問題；選拔出好人才沒有安置在適合的崗位上同樣也不能達到人力資源的合理配置。因此，人力資源規(guī)劃要保證各項活動的銜接和配合，實現(xiàn)內(nèi)部的一致性。人力資源規(guī)劃必須同時具有外部一致性和內(nèi)部一致性，兩者具其一都不是完整的規(guī)劃，只有在內(nèi)部、外部活動組成的網(wǎng)絡中保持與有關部門活動的一致才能更好地對人力資源管理進行規(guī)劃。圖：人力資源規(guī)劃的內(nèi)部活動與外部活動的一致性三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力 供求平衡計劃 人力資源招聘計劃 人員培訓發(fā)展計劃 人力資源職業(yè)生涯管理 人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié)影響人力資源規(guī)劃的因素 組織管理者的管理理念 組織目標的變化 組織形式的變化 員工素質(zhì)的變化 宏觀人事政策的變化 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展情況 勞動力市場的變化人力資源規(guī)劃模型四、資源規(guī)劃程序 預測 制作目標樹 實施 控制與分析五、人力資源需求預測（一）人力資源需求的影響因素 經(jīng)濟發(fā)展水平 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 技術(shù)水平 國家對人力資源需求的總體發(fā)展規(guī)劃（二）人力資源需求的預測方法 德爾菲法調(diào)查表預測項目:XX公司專業(yè)技術(shù)職位X與Y的合理人才數(shù)量比上次(第X次)的調(diào)查結(jié)果為(1)X職位不需設置.因為(2)1:0.5因為(3)1:1因為(4)1:1.5因為(5)1:3因為中間值1:1四分位點1:0.5-1:1.5極端值1:3,回答X職位不需要的占5%.您的新估計:請說明理由:2、回歸分析法（1）一元線性回歸求得:a=465.98;b=12.55則未來第三年所需人數(shù)為Y=465.98+12.55(10+3)=630（2）多元回歸分析3、轉(zhuǎn)換比率分析法經(jīng)營活動=人力資源數(shù)量人均生產(chǎn)率六、人力資源供給預測（一）影響人力資源供給的因素 薪酬的因素 非薪酬的因素 工作因素 勞動者自身因素（二）人力資源供給的來源 企業(yè)外部人力資源供給的來源 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的來源（三）人力資源內(nèi)部供給預測的方法 技能清單 管理人員置換圖 人力資源接續(xù)計劃 馬爾可夫分析馬爾可夫分析七、人力資源規(guī)劃的制定 分析 決策 編制人力資源管理系統(tǒng)由以下六個部分組成： 1、日常辦公系統(tǒng)，包括人事檔案管理、工資管理、人事費用管理、員工招聘管理；員工甄選評估管理，員工錄用管理、考勤管理、考核管理、員工培訓管理、獎懲管理等 2、人力資源測評，高層管理人員測評、能力評估等 3、心理測驗，包括個性測驗、智力測驗、氣質(zhì)測驗等 4、管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查、人力資源管理診斷等 5、職務分析 6、其他事務，包括福利管理、退休管理、離職管理、會議管理、安全衛(wèi)生管理、臨時工管理等等。二、人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要組成部分，而信息是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，因此建立人力資源喜喜管理系統(tǒng)就十分必要。人力資源系系統(tǒng)就是組織對人力資源方面的信息進行收集、加工、貯存處利用的全過程。 一個組織和企業(yè)，無論是否使用計算機，都存在一個人力資源管理的信息系統(tǒng)。小型組織多使用人工的檔案管理和索引卡片系統(tǒng)，而在大型組織中，全國各地資源信息的計算存取是必須的，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，信息時代的到來，無論大型還是小型企業(yè)都會利用計算機技術(shù)和網(wǎng)絡通信技術(shù)來建立包括人力資源在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)。一、人力資源信息系統(tǒng)建立步驟 一般分為五個階段： 1、系統(tǒng)要求階段：包括人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析，建立信息系統(tǒng)的目標、功能、所需資源以及信息系統(tǒng)的建立方法、限制條件等。 2系統(tǒng)分析階段。它包括系統(tǒng)調(diào)查、需求分析、系統(tǒng)邏輯設計等工作。通常要對人力資源現(xiàn)狀進行分析，找出存在問題，為系統(tǒng)邏輯設計提供依據(jù)。 3、系統(tǒng)設計階段。它是根據(jù)新系統(tǒng)的邏輯模型，根據(jù)選定的計算機系統(tǒng)的限制，構(gòu)造新系統(tǒng)的物理模型。主要內(nèi)容就是對人力資源的人事檔案、工資福利等信息進行數(shù)據(jù)庫設計以及處理功能、代碼、輸入輸出等設計。 4、系統(tǒng)實施階段。他是將系統(tǒng)設計的結(jié)果轉(zhuǎn)換成為計算機系統(tǒng)中可運行的信息系統(tǒng)。主要任務是程序設計與調(diào)試，人員培訓，系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等。 5、系統(tǒng)評價與維護。系統(tǒng)轉(zhuǎn)化并投入正式運行時應進行一次評價，對系統(tǒng)的工作質(zhì)量和效益情況進行評判，看其是否達到系統(tǒng)要求階段提出的目標。另外，系統(tǒng)維護是指運行的系統(tǒng)不能滿足要求