市場(chǎng)部與銷售部如何協(xié)作.doc

.市場(chǎng)部與銷售部如何協(xié)作第一部分 市場(chǎng)部與銷售部的協(xié)作問題的表現(xiàn)一、兩個(gè)部門對(duì)是否應(yīng)該分離有分歧應(yīng)該說，這是市場(chǎng)部與銷售部產(chǎn)生協(xié)作問題的起源，至今還有眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有劃分市場(chǎng)部和銷售部，另外還有很多的企業(yè)正在分離或者分離后不久，可以說分離前的整合工作沒有做好，就必然會(huì)面臨分離后兩個(gè)部門在協(xié)作上產(chǎn)生問題。市場(chǎng)部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬于銷售部的職能、權(quán)利劃分出來單獨(dú)組成市場(chǎng)部，因此銷售部總會(huì)認(rèn)為不應(yīng)該分離，他們認(rèn)為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞復(fù)雜了；帶著這種情緒，他們對(duì)組建的市場(chǎng)部一直帶著敵視的態(tài)度，從而使兩個(gè)部門之間的協(xié)作問題從市場(chǎng)部成立開始就存在，這種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)企業(yè)之中普遍存在，包括部分規(guī)模較大的公司。二、兩個(gè)部門對(duì)在企業(yè)中的地位有分歧企業(yè)自市場(chǎng)部和銷售部分離后就一直在爭(zhēng)論：到底哪個(gè)部門更重要？在國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過程中，銷售部一開始就存在，而市場(chǎng)部往往是后來才設(shè)立的，因此挑起這個(gè)問題爭(zhēng)論的基本上都是銷售部門，很自然，這是對(duì)其原有權(quán)力的一種分化，那么分清誰(shuí)的地位更重要，將有助于獲得更多或者維持原有的權(quán)力。這是貫穿于兩個(gè)部門之間協(xié)作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。銷售部的理由很充分，企業(yè)的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應(yīng)該占據(jù)更加重要的地位，銷售部在企業(yè)決策中應(yīng)該更有決定權(quán)；而市場(chǎng)部也有理有據(jù)，市場(chǎng)環(huán)境變了，企業(yè)要有更大的發(fā)展，就必須要由市場(chǎng)部做出更準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃和更專業(yè)的市場(chǎng)推廣，這關(guān)系著企業(yè)的存亡，當(dāng)然市場(chǎng)部的地位更重要。這個(gè)問題要爭(zhēng)論清楚是不可能的，但從實(shí)際中來看，就造成兩個(gè)部門在配合上相互抵觸，在企業(yè)的運(yùn)作過程中，不斷伴隨著這種爭(zhēng)吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的沖突。三、兩個(gè)部門對(duì)人員的薪酬待遇有分歧一般而言，市場(chǎng)部人員的基本工資高于銷售人員，而銷售人員的總體收入高于市場(chǎng)部人員，因此這個(gè)問題在很多企業(yè)成了兩頭不討好的難題。市場(chǎng)部人員認(rèn)為他們的總體收入不如銷售人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認(rèn)為市場(chǎng)部人員的基本工資高于他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來的，完全是應(yīng)該的，相反還應(yīng)該增加基本工資水平。很多企業(yè)對(duì)這個(gè)問題特別苦惱，因?yàn)檫@兩種類型的人員在薪酬上的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。市場(chǎng)部人員的薪酬往往是按照人才市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，如果薪水不高就無法招聘到高素質(zhì)的市場(chǎng)人員；而銷售人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)往往是企業(yè)自行制定，采取的是高提成/獎(jiǎng)金形式，很難形成統(tǒng)一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協(xié)作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。四、兩個(gè)部門對(duì)承擔(dān)的責(zé)任/壓力大小有分歧銷售部認(rèn)為他們承擔(dān)的責(zé)任和壓力更大，因?yàn)樗麄兊氖杖敫N售指標(biāo)直接掛鉤，變動(dòng)部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達(dá)成銷售指標(biāo)，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風(fēng)險(xiǎn)，不象市場(chǎng)部人員干好干壞都能拿到一份穩(wěn)定的薪水。而市場(chǎng)部則認(rèn)為他們承擔(dān)的責(zé)任和壓力更大，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)為決策層提供正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，要直接調(diào)配使用企業(yè)大量的資源（如廣告費(fèi)），這些都是直接關(guān)系企業(yè)生存的大事，萬一處理不好就會(huì)給企業(yè)造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢松懈，這種壓力不是銷售人員能夠體會(huì)的。造成這種差異，是由于兩個(gè)部門看問題的角度不同，銷售部的認(rèn)識(shí)來自于自身天天奔波在外的直接感受，而市場(chǎng)部的認(rèn)識(shí)則來自于部門在企業(yè)中的重要性，但實(shí)踐中這種差異被放大了，成為造成部門協(xié)作問題的另一層心理因素。 五、兩個(gè)部門對(duì)考核指標(biāo)有分歧銷售部的考核指標(biāo)是銷售人員引以為豪的重要標(biāo)準(zhǔn)，他們的指標(biāo)都是非常“硬”的參數(shù)，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認(rèn)為對(duì)公司最重要的指標(biāo)都?jí)涸诹怂麄兩砩?，因此?duì)公司貢獻(xiàn)最大的是他們。在這點(diǎn)上他們認(rèn)為市場(chǎng)部很輕松。市場(chǎng)部由于并不直接參與產(chǎn)品的銷售，在一些環(huán)節(jié)上無法直接掌控，因此企業(yè)往往感覺很難給他們?cè)O(shè)定定量的考核指標(biāo)，而定性的指標(biāo)又顯得難以客觀評(píng)價(jià)，比如積極性、合作性、服務(wù)質(zhì)量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標(biāo)，這種情況造成銷售部門認(rèn)為不公平，市場(chǎng)部在沒有壓力下的工作成效有限，對(duì)銷售部的實(shí)際工作支持不大。六、兩個(gè)部門對(duì)了解市場(chǎng)的程度有分歧這個(gè)問題也是市場(chǎng)部和銷售部之間的爭(zhēng)論重點(diǎn)，其尖銳之處在于銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部所作的市場(chǎng)研究只是“花架子”，他們只知道坐在屋子里研究一堆數(shù)據(jù)，對(duì)市場(chǎng)中實(shí)際發(fā)生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結(jié)論也是沒有多大價(jià)值的。在這個(gè)問題上，市場(chǎng)部堅(jiān)持任何結(jié)論都必須要由可靠的數(shù)據(jù)提供支持，同時(shí)他們認(rèn)為自己可以運(yùn)用一套專業(yè)的分析工具從一堆雜亂的數(shù)據(jù)中做出可靠的結(jié)論，銷售部的指責(zé)是沒有道理的，他們只是完全憑感覺做的結(jié)論，必須要經(jīng)過數(shù)據(jù)的驗(yàn)證才可靠。這個(gè)爭(zhēng)論集中反映在營(yíng)銷推廣的方案制訂上。七、兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該承擔(dān)多少職能有分歧這個(gè)問題涉及到權(quán)力分配，在各個(gè)企業(yè)中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動(dòng)、策略規(guī)劃等，其理由一是可以對(duì)銷售提供更加直接的支持，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度；二是盡量減少部門間的協(xié)作環(huán)節(jié)，提供工作效率。而市場(chǎng)部則更多的是從規(guī)范化和專業(yè)化的角度出發(fā)，要求掌控戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、廣告促銷、市場(chǎng)研究等職能，其理由一是市場(chǎng)部具有非常專業(yè)的人員，可以運(yùn)用專業(yè)的分析方法做出科學(xué)的結(jié)論；二是市場(chǎng)部可以從全局的角度進(jìn)行研究，有利于做到對(duì)資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應(yīng)該需要市場(chǎng)部提供更多的專業(yè)支持。八、兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該使用多少費(fèi)用有分歧這個(gè)問題牽扯到在資源分配上集權(quán)和分權(quán)的比重，嚴(yán)格來講不是這兩個(gè)部門之間的分配，而是企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)之間的權(quán)力分配，但實(shí)際運(yùn)作中往往直接表現(xiàn)于市場(chǎng)部和銷售部的爭(zhēng)端。其爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于，若由市場(chǎng)部使用的費(fèi)用過多，一是對(duì)市場(chǎng)部的專業(yè)能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和對(duì)區(qū)域推廣的針對(duì)性，不利于把握機(jī)會(huì)。另一方面，若由銷售部使用的費(fèi)用過多，一是在專業(yè)性上有較大欠缺，不利于資金使用的效率；二則是降低了企業(yè)整體推廣的實(shí)力，在資源上無法進(jìn)行整合。實(shí)際運(yùn)作中兩種情況都存在，由市場(chǎng)部主導(dǎo)費(fèi)用使用的企業(yè)，要求所有的推廣方案都要由市場(chǎng)部制定或者審核，費(fèi)用計(jì)入銷售部各分支機(jī)構(gòu)，其問題在于市場(chǎng)部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執(zhí)行下去；而由銷售部主導(dǎo)費(fèi)用使用的企業(yè)，所有區(qū)域推廣方案都由分支機(jī)構(gòu)自行制定，然后交由銷售部審核并備案，其問題在于市場(chǎng)部對(duì)銷售部分支機(jī)構(gòu)的推廣活動(dòng)不清楚，在制定整體推廣活動(dòng)時(shí)往往與區(qū)域推廣活動(dòng)重疊，造成資源浪費(fèi)，也無法與區(qū)域推廣形成整合之勢(shì)。九、兩個(gè)部門對(duì)推廣活動(dòng)的成效有分歧銷售部總是認(rèn)為市場(chǎng)部策劃的推廣方案根本不符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，對(duì)銷售的增長(zhǎng)作用不大，尤其是渠道促銷活動(dòng)，比如在禮品的選擇上，市場(chǎng)部選擇的品種往往得不到經(jīng)銷商和批發(fā)商的青睞，使促銷效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。市場(chǎng)部則認(rèn)為銷售部各分支機(jī)構(gòu)總是從各自的區(qū)域來考慮，他們只對(duì)提高銷量感興趣，而對(duì)提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網(wǎng)絡(luò)等都不重視，不利于市場(chǎng)基礎(chǔ)的建設(shè)，因此市場(chǎng)部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺(tái)的，將更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。十、兩個(gè)部門對(duì)工作方式有分歧銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有最切身的感受；市場(chǎng)部的工作方式則是以分析為主，通過對(duì)大量數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，從中發(fā)現(xiàn)最本質(zhì)的原因，并提出可靠的結(jié)論。銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部的工作方式過分注重了數(shù)據(jù)，而忽略了市場(chǎng)本身，所作的都是與銷售沒有直接關(guān)系的事，只會(huì)坐在辦公室里搞出一些不實(shí)用的報(bào)表，不斷給銷售人員帶來麻煩；市場(chǎng)部認(rèn)為銷售部過分依賴了直覺，得出的結(jié)論不可靠，而且工作的方式不規(guī)范。這種分歧反映在雙方對(duì)彼此的工作都無法互相認(rèn)同，在執(zhí)行上缺乏配合。第二部分 市場(chǎng)部與銷售部協(xié)作問題的淺析一、企業(yè)文化的因素這是影響市場(chǎng)部與銷售部之間協(xié)作的一個(gè)關(guān)鍵因素，它是潛移默化形成的，企業(yè)在由小到大的過程中，都會(huì)自然形成特定的企業(yè)文化，并深入到每個(gè)部門和員工的意識(shí)中，而“銷售部重于市場(chǎng)部”的意識(shí)，就是大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過程中形成的文化，包括一些大型的企業(yè)。這些企業(yè)在發(fā)展初期沒有龐大的組織機(jī)構(gòu)，其核心部門就是銷售部，企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴于銷售部門將產(chǎn)品順利地銷售出去并收回貨款，長(zhǎng)此以往銷售部門就建立了在企業(yè)中的核心地位，銷售人員的收入最高，說話的分量也最重。而隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，銷售部門無法承擔(dān)更多的職能，市場(chǎng)部門的組建逐漸成為必然，此時(shí)就正是兩個(gè)部門之間產(chǎn)生矛盾的起點(diǎn)，因?yàn)殇N售部的職能和權(quán)力受到了削弱。國(guó)內(nèi)一家著名食品企業(yè)在營(yíng)業(yè)額達(dá)到6、7億元時(shí)才組建市場(chǎng)部，剛成立時(shí)受到了銷售部的極大排斥，協(xié)作問題的產(chǎn)生大都基于這種情緒上的抵觸。二、企業(yè)戰(zhàn)略的因素很多企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有對(duì)市場(chǎng)部和銷售部的地位進(jìn)行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個(gè)部門，但企業(yè)的管理重心并沒有確定，兩個(gè)部門不明確公司的整體運(yùn)作思想，只是一味地爭(zhēng)奪企業(yè)的資源和說話權(quán)，因此在企業(yè)內(nèi)部造成了一定程度的混亂，相互之間的協(xié)作問題層出不窮，扯皮現(xiàn)象成為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的常態(tài)，極大地降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。三、領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的因素國(guó)內(nèi)一家著名洗滌企業(yè)的老總講過，洗滌行業(yè)不是高新技術(shù)，同質(zhì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上決戰(zhàn)，銷售是最關(guān)鍵的，就中國(guó)當(dāng)前所處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，銷售職能只許加強(qiáng)不能削弱。這就決定了市場(chǎng)部不可能成為該企業(yè)的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應(yīng)該由市場(chǎng)部主導(dǎo)的職能得不到充分發(fā)揮。國(guó)內(nèi)還有眾多的大小企業(yè)都存在這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)本身就只重視銷售部，在實(shí)際運(yùn)作中就不可避免地使市場(chǎng)部和銷售部之間在協(xié)作上產(chǎn)生問題。四、行業(yè)特點(diǎn)的因素由于銷售部門職能和權(quán)力被削弱而產(chǎn)生的協(xié)作問題主要發(fā)生于食品、飲料等行業(yè)，其特點(diǎn)是產(chǎn)品同質(zhì)性較大，市場(chǎng)中模仿行為嚴(yán)重，企業(yè)在市場(chǎng)拓展中可以不必開展系統(tǒng)地推廣，只需要做好鋪貨和經(jīng)銷商促銷就行了，頂多在電視臺(tái)投放一定的廣告，然后銷售額可以達(dá)到2、3億元。在這樣的企業(yè)中，自然銷售部門一直處于核心地位，一旦成立了市場(chǎng)部，就會(huì)引發(fā)兩個(gè)部門之間的沖突。而對(duì)于保健品、化妝品等行業(yè)，其特點(diǎn)是屬于功能性產(chǎn)品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個(gè)強(qiáng)大而專業(yè)的市場(chǎng)部才能做到，因此市場(chǎng)部在這些企業(yè)中占據(jù)了核心地位，在與銷售部協(xié)作過程中處于強(qiáng)勢(shì)地位，反過來會(huì)在加強(qiáng)銷售職能時(shí)引發(fā)市場(chǎng)部的不滿，從而產(chǎn)生沖突。五、市場(chǎng)發(fā)展階段的因素市場(chǎng)部和銷售部之間產(chǎn)生協(xié)作問題，往往發(fā)生在企業(yè)由小變大的轉(zhuǎn)型過程期間，原有部門的實(shí)力還很強(qiáng)大，新型部門還沒有成長(zhǎng)起來，而企業(yè)也不清楚各部門應(yīng)該承擔(dān)的正確職能，因此特別容易在兩個(gè)部門之間引發(fā)沖突。而在一段比較穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期，無論以銷售部為主還是以市場(chǎng)部為主，或者兩個(gè)部門同等重要，都會(huì)形成一種比較平衡的狀態(tài)，那么此時(shí)協(xié)作上的問題就會(huì)相對(duì)少一些。 六、組織架構(gòu)的因素組織架構(gòu)對(duì)部門協(xié)作的影響是基礎(chǔ)性的，一般而言在企業(yè)發(fā)展的過程中，是按照獨(dú)立的銷售部、銷售部中增加市場(chǎng)職能、市場(chǎng)職能分離單獨(dú)成立市場(chǎng)部、在市場(chǎng)部和銷售部之上設(shè)立營(yíng)銷總部等幾個(gè)過程來實(shí)施的，其關(guān)鍵不在于采取何種架構(gòu)，而是應(yīng)該在什么時(shí)候采取相適應(yīng)的架構(gòu)，很多企業(yè)都無法準(zhǔn)確判斷，從而使組織架構(gòu)無法適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，各部門之間缺乏整合，協(xié)作上的問題頻頻發(fā)生。七、職能、責(zé)權(quán)劃分的因素不少企業(yè)將應(yīng)該由市場(chǎng)部承擔(dān)的職能劃給了銷售部，使?fàn)I銷工作的專業(yè)性不高；有的企業(yè)則將應(yīng)該由銷售部承擔(dān)得職能劃給了銷售部，使市場(chǎng)部承擔(dān)了過多的事務(wù)性職能，無法將精力專注于策略研究；有的企業(yè)賦予了市場(chǎng)部很大的責(zé)權(quán)，造成銷售部的積極性下降，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低；有的企業(yè)賦予了銷售部很大的責(zé)權(quán)，造成區(qū)域各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重，資源缺乏整合，專業(yè)性也比較欠缺；另外還有企業(yè)賦予兩個(gè)部門平等的責(zé)權(quán)，一個(gè)方案需要同時(shí)經(jīng)過兩個(gè)部門的認(rèn)可，造成溝通環(huán)節(jié)過長(zhǎng)，雙方意見難以統(tǒng)一，拖延了決策的速度。以上種種現(xiàn)象都是企業(yè)對(duì)兩個(gè)部門在職能和責(zé)權(quán)上的劃分不合理而造成的。八、業(yè)務(wù)流程的因素有的企業(yè)從形式上看，兩個(gè)部門的架構(gòu)都搭好了，職能也劃分了，責(zé)權(quán)也分配了，但是卻沒有理順一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，使各部門在協(xié)作時(shí)陷入混亂之中。比如一個(gè)產(chǎn)供銷計(jì)劃制訂的業(yè)務(wù)流程，市場(chǎng)部應(yīng)該做最后的總體綜合平衡，但有的企業(yè)將其放在了銷售部，從而造成市場(chǎng)部對(duì)最終的產(chǎn)供銷計(jì)劃沒有決定權(quán)，而銷售部由于不清楚整體戰(zhàn)略思路而無法準(zhǔn)確地確定總體產(chǎn)供銷計(jì)劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發(fā)生。這些其實(shí)并不是部門之間協(xié)作本身的問題，而是在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)上有問題。九、考核機(jī)制的因素國(guó)內(nèi)一家著名乳品企業(yè)的事業(yè)部向我們提出了這樣的困惑：他們市場(chǎng)部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認(rèn)同和支持。他們的解決辦法是加強(qiáng)對(duì)銷售部在營(yíng)銷整體運(yùn)作方面的培訓(xùn)，希望能讓銷售部的人員了解市場(chǎng)部的運(yùn)作方式，從而能主動(dòng)與市場(chǎng)部的工作進(jìn)行對(duì)接。我們對(duì)此情況經(jīng)過診斷后卻發(fā)現(xiàn)，這種方法并不能解決他們的根本問題，因?yàn)槠涓丛谟谠撌聵I(yè)部的考核機(jī)制。該事業(yè)部對(duì)銷售部有兩個(gè)重要考核指標(biāo)：銷售額和費(fèi)用率，在實(shí)際運(yùn)作過程中，推廣方案都是由市場(chǎng)部制定，銷售部只是負(fù)責(zé)執(zhí)行；問題就出在費(fèi)用率是考核銷售部門而不是市場(chǎng)部，銷售部注重的是方案對(duì)銷售的直接促進(jìn)作用，而市場(chǎng)部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部門的抵觸。要解決這個(gè)問題，就必須調(diào)整事業(yè)部的考核政策。除此例以外，根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的分析研究，銷售部門和市場(chǎng)部門之間的沖突不會(huì)只是缺乏理解和意識(shí)不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個(gè)部門的行為模式。十、工作成效的因素在市場(chǎng)部和銷售部的實(shí)際工作中，會(huì)因?yàn)椴块T人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業(yè)市場(chǎng)部人員專業(yè)技能不強(qiáng)，對(duì)銷售一線不了解，在制定推廣方案時(shí)往往根據(jù)自己的想象，根本不符合市場(chǎng)的實(shí)際狀況，效果很差，反而不如銷售部門自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門的嘲弄；而市場(chǎng)部則認(rèn)為銷售人員不具備專業(yè)技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰(zhàn)略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環(huán)節(jié)沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認(rèn)為只要銷售人員嚴(yán)格按照既定方案執(zhí)行，就一定有效果。十一、認(rèn)識(shí)角度的因素市場(chǎng)部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點(diǎn)不同，在看待問題時(shí)往往不由自主地站在自己的角度，比如銷售人員總是埋怨市場(chǎng)部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場(chǎng)部人員的工作特點(diǎn)是一定要有足夠的數(shù)據(jù)支持；另一方面，市場(chǎng)部人員也埋怨銷售人員不按照他們制定的方案執(zhí)行，那是他們不清楚銷售人員要應(yīng)付太多的銷售事務(wù)，在方案的操作上過于復(fù)雜。這種認(rèn)識(shí)問題的不同角度，使兩個(gè)部門的人員都產(chǎn)生了本位主義思想，使沖突的產(chǎn)生不可避免，這種情況下需要換位思考。第三部分 解決市場(chǎng)部與銷售部協(xié)作問題的層次銷售部門和市場(chǎng)部門之間的沖突，是由其本身的運(yùn)作特點(diǎn)、思維方式所決定的，因此要從根本上解決問題，就必須要使用綜合的手段，具體而言，需要從結(jié)構(gòu)、管理和操作等三大層面，涵蓋戰(zhàn)略、組織、職能、責(zé)權(quán)、考核、流程、制度、技能、意識(shí)等八個(gè)方面統(tǒng)一進(jìn)行整合。結(jié)構(gòu)層面一、明確戰(zhàn)略重點(diǎn)企業(yè)文化不是短期內(nèi)可以改變的，但企業(yè)可以通過戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)部和銷售部的地位予以明確，在企業(yè)不同的發(fā)展階段根據(jù)相應(yīng)的戰(zhàn)略來確定市場(chǎng)部和銷售部的作用，使兩個(gè)部門對(duì)各自在企業(yè)中的角色有清楚的認(rèn)識(shí)，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變自己的意識(shí)，在總體上對(duì)兩個(gè)部門的運(yùn)作進(jìn)行綜合平衡，使他們發(fā)揮出協(xié)同作戰(zhàn)的作用。二、重組組織架構(gòu)組織架構(gòu)必須反映戰(zhàn)略的意圖，其關(guān)鍵是市場(chǎng)部和銷售部的具體組織形式，小企業(yè)可以將市場(chǎng)部和銷售部合并為一個(gè)營(yíng)銷部，統(tǒng)一整個(gè)營(yíng)銷職能；中型企業(yè)可以由老總直接管理市場(chǎng)部和銷售部，減少組織管理的層次；而大企業(yè)則可以設(shè)立營(yíng)銷總部對(duì)市場(chǎng)部和銷售部進(jìn)行整合，減少企業(yè)內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)。另外在實(shí)際運(yùn)作中還要考慮二級(jí)部門的合理設(shè)置，使其能夠按照戰(zhàn)略的要求來承擔(dān)相應(yīng)的職能，其關(guān)鍵是要把握企業(yè)當(dāng)時(shí)的核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)的差異性和同質(zhì)性，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源來組建部門。三、理順部門職能和責(zé)權(quán)市場(chǎng)部和銷售部就像兩個(gè)不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒有必要，關(guān)鍵之處在于應(yīng)該如何控制這種摩擦，什么范圍內(nèi)應(yīng)該讓兩個(gè)部門分開，什么范圍內(nèi)又該讓兩個(gè)部門進(jìn)行協(xié)作，不要讓這種沖突成為內(nèi)耗，影響企業(yè)運(yùn)作的效率，這就需要從職能上和責(zé)權(quán)上進(jìn)行合理分配。市場(chǎng)部是企業(yè)內(nèi)部的策略規(guī)劃部門，應(yīng)該具有產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)研究、品牌管理、整合傳播、營(yíng)銷推廣等職能，負(fù)責(zé)整體性戰(zhàn)略的制定和整體推廣的執(zhí)行；而銷售部是企業(yè)內(nèi)部的策略執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍完成銷售目標(biāo)。在實(shí)際運(yùn)作中，必須要協(xié)調(diào)好市場(chǎng)部和銷售部之間集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，其實(shí)也就是總部和分部之間的權(quán)力分配關(guān)系，核心是關(guān)于費(fèi)用的使用比例，是市場(chǎng)部多還是銷售部多，需要根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行明確的規(guī)定，以免造成兩個(gè)部門為爭(zhēng)奪資源而產(chǎn)生沖突。四、合理制訂考核政策根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為市場(chǎng)部和銷售部制訂合理的考核政策，其關(guān)鍵在于要符合各部門的責(zé)權(quán)范圍，比如以上提到的銷售部不支持市場(chǎng)部制定的推廣方案，如果對(duì)銷售部考核銷售額和費(fèi)用率，那么推廣方案就由銷售部自行制定；而如果要由市場(chǎng)部制定，則對(duì)銷售部的考核指標(biāo)就不應(yīng)只是銷售額和費(fèi)用率，或者就只應(yīng)該考核市場(chǎng)部，這樣才能與各部門所承擔(dān)的責(zé)權(quán)相對(duì)等，不至于出現(xiàn)彼此不配合的情況。管理層面一、理清業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是市場(chǎng)部與銷售部之間協(xié)作的規(guī)范和保障，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)范和順暢的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的運(yùn)作很大程度上是依靠企業(yè)內(nèi)部文化、領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理的個(gè)人推動(dòng)來完成的，因此變動(dòng)性特別大，兩個(gè)部門之間的協(xié)作也沒有一種規(guī)范來約束，只是依靠個(gè)人的責(zé)任心來開展工作，需要不斷地跟進(jìn)、督促、協(xié)調(diào)甚至爭(zhēng)吵才能將一件事情做好，整個(gè)業(yè)務(wù)流程非?；靵y和不合理。因此要著重理順市場(chǎng)部和銷售部之間的幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如營(yíng)銷計(jì)劃制定、推廣方案制定、產(chǎn)供銷計(jì)劃制定、銷售信息傳遞等，使部門間的協(xié)作建立一種規(guī)范。二、調(diào)整管理制度主要包括兩類，一類是基礎(chǔ)性的管理制度，比如