績效管理體系方案.doc

江蘇四菱染料集團公司績效管理方案 北京財智縱橫管理系統(tǒng)有限公司績 效 管 理 體 系 建 議 方 案徐州開達精細化工有限公司（以下簡稱“公司”）是由原江蘇四菱染料集團公司經(jīng)破產(chǎn)重組、改制后，由管理層和職工共同投資組建的有限公司。公司將致力于還原染料的生產(chǎn)經(jīng)營。公司目前的績效管理系統(tǒng)基本處于空白，全公司除對生產(chǎn)車間進行經(jīng)濟責(zé)任制考核外，對其他業(yè)務(wù)單元和各崗位人員基本沒有考核。而現(xiàn)有的部分考核還存在著與戰(zhàn)略脫節(jié)，無法正確引導(dǎo)員工向正確的戰(zhàn)略目標推進以及、公平性、激勵性差等嚴重弊端，已影響和制約了公司的進一步發(fā)展。為了應(yīng)對目前和未來的挑戰(zhàn)，公司委托財智縱橫管理系統(tǒng)公司（簡稱“我們”）為其設(shè)計一套新的績效管理與考核體系，其目的是建立科學(xué)、合理的激勵機制，以牽引、激勵員工協(xié)助公司達到其戰(zhàn)略目標。我們?yōu)殚_達公司設(shè)計的這套績效管理體系是以任職資格體系為基礎(chǔ)，以KPI為導(dǎo)向，對公司員工的價值創(chuàng)造行為進行管理與客觀評價，并引導(dǎo)員工提升績效和職業(yè)能力的一套機制和方法。具體包括包括以下內(nèi)容：以KPI為核心的績效考核體系以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系以提升管理責(zé)任和工作技能為中心的績效管理循環(huán)體系第一部分：績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)思想與原則績效管理體系是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的中樞和關(guān)鍵。企業(yè)中員工的績效一般表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。績效考核就是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行評估。建立和完善企業(yè)員工績效考核管理體系，其目的在于使員工的工作業(yè)績和貢獻得到認可，提高員工的績效，實現(xiàn)開達公司未來可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。一、指導(dǎo)思想：1、根據(jù)開達公司的價值觀和經(jīng)營理念，依據(jù)一定的程序與方法，對全體員工進行制度性的規(guī)范化管理；2、通過績效管理系統(tǒng)實施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標管理（MBO），保證公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)在市場競爭條件下的整體運作能力和核心競爭力；3、通過績效管理幫助員工提高工作績效與崗位勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍；4、在績效考核管理的過程中，促進各級管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。二、基本原則1、業(yè)績導(dǎo)向原則：通過績效管理與考核，激勵公司全體員工不斷提高自己的工作績效，從而提高公司的整體績效，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標；2、公開性原則：在績效管理系統(tǒng)實施過程中，考核者要對被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理與考核具有透明度；3、客觀性原則：在績效考核過程，考核者對被考核者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩；4、開放性原則：考核者要向被被考核者開誠布公地進行績效溝通與交流?？荚u結(jié)果要及時反饋給被考評者，要肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通；5、差別性原則：對不同部門、不同崗位進行績效考評時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標準，評估的結(jié)果要適當?shù)睦_差距，不搞平均主義；6、常規(guī)性原則：績效管理與績效考核是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容；7、定期修訂原則：在績效管理體系中，考核內(nèi)容和考核標準不是一成不變的，原則上，根據(jù)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃要求一年修訂一次。三、績效管理的戰(zhàn)略地位績效管理在整個企業(yè)管理中居于重要地位，影響和決定著企業(yè)目標的實現(xiàn)（如下圖）企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價值觀人員組織企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營目標績效管理薪酬分配人力資源平臺1、戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以快速而準確地傳遞，同時稱職的員工能在各個戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。2、績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體。戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到企業(yè)每個員工身上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。績效管理的任務(wù)就是要給每個員工指明工作方向。3、績效目標的基本模型：由下而上匯總業(yè)績由上而下分解目標 公司總目標分公司/事業(yè)部目標 部門目標 個人目標4、績效管理與考核指標的確定（1）、通過企業(yè)戰(zhàn)略分解，確定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的確定與企業(yè)的生命周期與所處的發(fā)展階段，有密切聯(lián)系。見下表：業(yè)務(wù)單元初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳、爭取開辟銷售渠道建立品牌信譽，開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲入競爭對手的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質(zhì)量，增加品種、規(guī)格加強與客戶的關(guān)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力，保持價格優(yōu)勢財務(wù)利用金融杠桿積累資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人力資源使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域技術(shù)研發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本、開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功的關(guān)鍵因 素銷售、消費者的信息、市場份額對市場需求的敏感、推銷、產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品開發(fā)回收投資、縮減生產(chǎn)能力KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。（2）、根據(jù)開達公司的戰(zhàn)略目標，我們經(jīng)過分析，設(shè)計并確定了開達公司的關(guān)鍵業(yè)績指標如下：開達公司關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）庫業(yè)務(wù)單元KPI指標指標名稱市場營銷市場份額指標銷售目標實現(xiàn)率銷售增長率市場占有率經(jīng)營安全指標銷售貨款回收率成品周轉(zhuǎn)率銷售費用投入產(chǎn)出比率客戶服務(wù)指標投訴處理及時率客戶回訪率客戶檔案完整率客戶流失率信息反饋及時率生 產(chǎn)產(chǎn)量指標生產(chǎn)計劃完成率產(chǎn)品供貨及時率成本指標生產(chǎn)效率產(chǎn)品收率成本指標完成率設(shè)備利用率設(shè)備完好率質(zhì)量指標產(chǎn)品合格品率一級品率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率在制品、半成品周轉(zhuǎn)率質(zhì)量管理質(zhì)量指標產(chǎn)品合格品率一級品率全面質(zhì)量管理體系運行達標率采 購成本指標采購價格指數(shù)原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標供應(yīng)商交貨一次合格率原材料供應(yīng)及時率業(yè)務(wù)單元KPI指標指標名稱工藝技術(shù)管理成本指標工藝控制穩(wěn)定率技術(shù)服務(wù)滿意度工藝管理任務(wù)完成率質(zhì)量指標工藝制定準確率工藝達標率技術(shù)定額及時調(diào)整率產(chǎn)品研發(fā)成本指標研發(fā)費用控制率新產(chǎn)品實現(xiàn)毛利率新產(chǎn)品銷售額質(zhì)量指標新產(chǎn)品立項通過率新產(chǎn)品投產(chǎn)率新產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)完成率財務(wù)管理成本控制指標預(yù)算編制及時率預(yù)算費用控制率支出審核失誤率資金調(diào)度達成率成本費用利潤率產(chǎn)品毛利率經(jīng)營安全指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)增長率銷售利潤率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負債率人力資源經(jīng)營安全指標員工自然流動率核心人才流失率人員需求達成率培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)人員覆蓋率績效考核及時率績效考核差錯率對這些主要KPI關(guān)鍵績效指標的確定和層層分解，可將其轉(zhuǎn)化為各部門和各崗位的考核指標，這樣就可以通過公司戰(zhàn)略目標的牽引，為各業(yè)務(wù)部門和每一個員工指明工作的努力方向。第二部分：以KPI為核心的績效管理與考核體系一、 公司績效考核體系的構(gòu)成：公司考評委員會 人力資源部匯總、復(fù)核總經(jīng)理及各分管副總車間主任部門經(jīng)理 二級部門及班組工段、班組職位員工崗位員工崗位員工職位員工職位員工崗位員工二、考評對象與考評周期1、考評對象：凡開達公司的全體員工均需參加考評。2、考評周期分為月度考評、季度考評和年度考評。 月度考評：月度考評的主要內(nèi)容是員工本月的工作業(yè)績和工作態(tài)度。月度考評結(jié)果與崗位工資直接掛鉤?？荚u對象為：一般科室管理人員、生產(chǎn)人員、生產(chǎn)輔助人員和生產(chǎn)服務(wù)人員。 季度考評：季度考評的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評結(jié)果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行年度考評?？荚u對象為：中、高層管理人員（總經(jīng)理除外）。 年度考評：年度考評的主要內(nèi)容是本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，對員工進行全面綜合考評。年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。考評對象為：公司所有員工。三、 考評機構(gòu)、考評時間與考評程序1、 考評機構(gòu)：公司成立考評委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財務(wù)部經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為考評工作機構(gòu)負責(zé)考評的組織、培訓(xùn)、資料準備、匯總、復(fù)審、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。2、 考評時間：月度考評于次月初五日內(nèi)完成；季度考評于次月初十日內(nèi)完成；年度考評于次年一月二十日前完成。3、 考評程序：相關(guān)考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結(jié)果進行匯總和復(fù)審后，報考評委員會進行最后考評、審批。由被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并就其績效和進步狀況進行績效面談。最后人力資源部將根據(jù)考評結(jié)果歸檔，同時用于計算績效工資及獎金。（1）、月度考評程序：被考評人員在規(guī)定時間內(nèi)填寫月度考評表，其直接上級根據(jù)完成的工作量和違規(guī)扣減計算所得績效工資，結(jié)果經(jīng)上一級領(lǐng)導(dǎo)審查簽字后報公司人力資源部。（2）、季度考評程序： 季度初制定季度工作目標計劃:a、被考評人于季度首月5日前，對照本崗位職位說明書填寫本崗位其相應(yīng)的直接上級績效考核評分表中的固定指標（KPI）部分。b、直接上級就季度主要工作任務(wù)、指標權(quán)重等項內(nèi)容，與被考評人進行面談，共同討論填寫直接上級績效考核評分表中重要任務(wù)部分，確定后，雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考評依據(jù)。c、考評雙方每個月未就本季度計劃進行一次回顧與溝通。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須重新填寫其相應(yīng)的直接上級績效考核評分表。直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。d、員工自評及述職：季度結(jié)束后，次季度首月三日前，被考評人對照職位說明書和其相應(yīng)的直接上級績效考核評分表，從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度方面進行自我評價，填寫直接上級績效考核評分表中完成情況部分，并與下一季度的直接上級績效考核評分表一同交直接上級。 評 價：a、直接上級就工作績效與被考評人面談，共同確定任務(wù)目標完成情況，同時確定下一季度工作目標。b、直接上級對被考評人的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度獨立提出評價意見，在直接上級績效考核評分表中填寫考核評分部分內(nèi)容。c、有同級和下級考評的人員，人力資源部組織其同級和下級的考評主體提出評價意見。d、直接上級對被考評人考評得分進行匯總，擬定被考評者的綜合評定等級，報被考評人隔級上級。e、被考核人隔級上級結(jié)合所管部門人員情況綜合考慮等次分布，確定被考核人考核等次，報人力資源部。 審 核：a、人力資源部將各部門考評結(jié)果匯總后報考評委員會。b、考評委員會對全部考評結(jié)果進行最終審核。3、 年度考評程序：a、年度考評程序同季度考評程序。b、公司全體員工均參加年度考評，所有員工每年度首月十日前，制定本崗位績效考核評分表中有關(guān)項目。c、中、高層管理人員的年終考評以述職方式進行。d、年度考評評定要求于下一年度首月十五日前完成，并匯總到人力資源部。4、考核評價：考核采取有考評者對被考評者打分的方式進行，打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應(yīng)關(guān)系如表4-1所示。表4-1等級ABCD定義遠超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100755050以下5、考評分級：各類人員日?？荚u及年終考評打分結(jié)果換算為得分。直接上級根據(jù)考評結(jié)果提出考核等次?？己说却畏譃槲寮?，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格（見表4-2）。隔級上級根據(jù)所分管部門人員數(shù)綜合考慮，確定考核等次。具體規(guī)定采取強制分布法，即評為優(yōu)的不得超過分管總?cè)藬?shù)的10%，優(yōu)與良之和不超過分管總?cè)藬?shù)的30%。表4-2等級優(yōu)良中基本合格不合格定義超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達成了工作目標完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺不符合崗位要求；不能達成工作目標得分90分以上8099分7079分6069分60分以下四、考評方法及主體、考評維度、考評權(quán)重設(shè)計1、考評方法及主體設(shè)計：考評方法是指針對考評對象所采取的考評方式、考評主體、考評維度、考評權(quán)重。考評主體是指參加對考評對象考評的人。由于在日常的工作中考評對象接觸的人不同，了解考評對象工作業(yè)績、能力、態(tài)度的人不同，因此對于不同的考評對象，考評方法、考評主體也應(yīng)不同（見表4-3）表4-3考評對象考評周期考評方法考評主體總經(jīng)理半 年董事會、直接下級考評董事會、副總經(jīng)理及人力資源、財務(wù)、營銷部經(jīng)理副總經(jīng)理季 度多角度考評直接上下級、同級人員部門經(jīng)理季 度多角度考評直接上下級、同級人員管理人員季 度直接上級考評直接上級領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)、研發(fā)人員季 度直接上級考評、直接上級領(lǐng)導(dǎo)工人、事務(wù)人員月 度直接上級考評直接上級領(lǐng)導(dǎo)2、考評維度設(shè)計：考評的維度主要有（1）、績效維度：指被考評人員通過努力所完成的工作成果?？冃ЬS度包括：a、任務(wù)績效（KPI）：體現(xiàn)的是本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。b、周邊績效：體現(xiàn)的是對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。c、管理績效：體現(xiàn)的是管理人員對部門工作管理能力的結(jié)果。（2）、能力維度：指被考評人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力。能力維度包括：a、交際交往能力。b、影響力。c、領(lǐng)導(dǎo)能力。d、溝通能力。e、判斷和決策能力。f、計劃和執(zhí)行能力。g、客戶服務(wù)能力。（3）、態(tài)度維度：指被考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個主要考評維度又是由相應(yīng)的測評子指標組成，對不同的考評主體采用不同的考評維度。態(tài)度維度包括：a、考勤：是否符合公司規(guī)章制度。b、工作紀律性：對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度。c、服務(wù)態(tài)度：對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度。d、合作精神：工作過程中與相關(guān)人員的合作情況。為了保證對被考評者公平、公正的評價，考評主體只對被考評者熟悉并有密切關(guān)系的部分進行考評?？荚u維度設(shè)計見考評維度、權(quán)重分布表（表4-4至表4-19）。在能力指標中，對不同的被考評者，其能力指標的內(nèi)涵也應(yīng)不同，具體內(nèi)容見表4-4。表4-4對不同的考評對象能力素質(zhì)考評指標的內(nèi)涵能力指標中高管理層一般管理人員研發(fā)人員營銷人員生產(chǎn)事務(wù)人員人際交往能力建立關(guān)系團隊合作解決矛盾建立關(guān)系團隊合作建立關(guān)系團隊合作建立關(guān)系團隊合作建立關(guān)系團隊合作影響力團隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力說服力影響能力說服力影響能力說服力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力創(chuàng)新能力解決問題能力計劃和執(zhí)行能力準確性效率計劃和組織準確性效率計劃和組織準確性效率計劃和組織準確性效率計劃和組織準確性效率客戶服務(wù)能力（營銷副總、營銷人員指標）了解客戶需求客戶管理談判能力市場開拓能力了解客戶需求客戶管理談判能力市場開拓能力3、考評維度的權(quán)重權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程序。權(quán)重的作用在于：（1）、突出重點目標：在多目標決策或多指標（多準則）評價中，突出重點目標和指標的作用，使多目標、多指標結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。（2）、確定單項指標的評分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標須在一個較長的時間段中才能準確評價，因此在年度考評中，態(tài)度、能力指標的權(quán)重要高于季度考評。我們對公司各類人員設(shè)計的考評權(quán)重如下（表4-511）：表4-5總經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體權(quán)重績效（KPI）任務(wù)績效董事會80%管理績效董事會10%能力能力素質(zhì)董事會5%直接下級5%表4-6副總經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體考評權(quán)重績效（KPI）任務(wù)績效直接上級70%周邊績效直接上級5%相關(guān)部門5%管理績效直接上級10%能力能力素質(zhì)直接上級5%直接下級5%表4-7中層管理人員考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體考評權(quán)重績效（KPI）任務(wù)績效直接上級60%周邊績效直接上級10%直接下級10%管理績效直接上級10%能力能力素質(zhì)直接上級5%直接下級5%表4-8一般管理人員、事務(wù)人員考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體季度考評權(quán)重年度考評權(quán)重任務(wù)績效（KPI）直接上級80%70%態(tài)度直接上級10%15%能力直接上級10%15%表4-9研發(fā)人員考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體季度考評權(quán)重年度考評權(quán)重任務(wù)績效（KPI）直接上級80%70%態(tài)度直接上級10%10%能力直接上級5%10%同級人員5%10%表4-10生產(chǎn)人員考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體季度考評權(quán)重年度考評權(quán)重任務(wù)績效（KPI）直接上級100%80%態(tài)度直接上級10%能力直接上級10%表4-11營銷人員考評維度、權(quán)重分布表考評維度考評主體季度考評權(quán)重年度考評權(quán)重任務(wù)績效（KPI）直接上級90%80%態(tài)度直接上級5%15%能力直接上級5%5%4、考評結(jié)果的使用（1）、員工日常考評結(jié)果作為年度考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，年終考評結(jié)果不得為優(yōu)。（2）、考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算效益工資、年終獎金?？荚u結(jié)果與相應(yīng)的考評系數(shù)對照表4-12。表412人員考評結(jié)果與考評系數(shù)對應(yīng)表考評結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格季考評系數(shù)1.51.210.80.6年考評系數(shù)21.510.50依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類：（1）、職務(wù)晉升：年度考評為優(yōu)或者連續(xù)兩年年度考評為良的員工，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。（2）、職務(wù)降級：年度考評一次不合格或連續(xù)兩年基本合格的員工給予行政降級處理。（3）、工資晉升：年度考評為優(yōu)或者年度考評連續(xù)兩次為中等以上的員工在本工資崗位級別內(nèi)晉升檔次。（4）、工資降檔：季考評連續(xù)兩次不合格的人員進行工資降檔；年終考評結(jié)果不合格或連續(xù)兩年年度考核基本合格的進行工資降檔。對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足6個月或有其他特殊原因的，經(jīng)考評委員會批準可以不參加年度考評，考評結(jié)果視為中。第三部分：以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系對中高層管理者，主要通過經(jīng)營檢討和中期述職的形式進行考評。其目的是為了改進和提升績效。一、考評目的：1、防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生2、建立符合公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一、二級績效指標3、明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，引導(dǎo)個人行為與戰(zhàn)略保持一致。二、考評方法：1、各副總經(jīng)理與各部門經(jīng)理年初分別與總經(jīng)理簽定年度業(yè)績合同（見下表）；業(yè)績合同主要有兩個重要作用（1）、激勵業(yè)務(wù)單元責(zé)任：通過業(yè)績合同明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，集中資源從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和反饋。（2）、明確個人責(zé)任：通過業(yè)績合同指定明確的目標和考核方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門經(jīng)理對公司的貢獻。將管理者對團隊業(yè)績負責(zé)的作用制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致。（3）、在考核期內(nèi)由各副總經(jīng)理與各部門經(jīng)理向公司（考評委員會）提交述職報告三、述職內(nèi)容包括：1、目標承諾陳述（KPI指標完成情況）2、主要業(yè)績行為分析（成功事例分析、提煉經(jīng)驗）3、主要問題分析（失敗事例分析）4、面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析，競爭對手分析、市場情況）5、績效改進要點與措施6、能力提升要點及方法7、要求得到的支持與幫助8、目標調(diào)整及新目標的確定四、考核周期：中、高層領(lǐng)導(dǎo)每半年進行一次述職考評；下半年的述職為年度述職考評。五、考評內(nèi)容對中高層管理者的考核實際上就是對企業(yè)各經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)營與管理狀況進行的周期性的、全面系統(tǒng)的分析與檢討，考核內(nèi)容分為經(jīng)營目標完成情況和管理改進兩項內(nèi)容。1、經(jīng)營目標：主要考核業(yè)績合同所簽定的關(guān)鍵指標（KPI）的完成情況；2、管理改進：考核要素為（1） 計劃管理（2） 企業(yè)文化建設(shè)（3） 流程建設(shè)和周邊績效情況（4） 員工培養(yǎng)與人員調(diào)配管理（5） 績效改善情況（6） 職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度六、考核主體公司組成中高層述職評價委員會，委員會和被考核者的直接主管共同承擔(dān)下一級考核責(zé)任，評價委員會的評價占30%，直接主管的評價占70%。總經(jīng)理為最高考核責(zé)任人（含一級考核和二級考核）述職評價委員會由公司董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會主席、董事會代表2-3名、外部專家顧問1-2名組成。七、考評程序1、每個考核期末由總經(jīng)理組織召開公司中高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司各部門主管以上干部。2、被考核者應(yīng)在述職會前完成“中高層管理者述職表”，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制定的目標表復(fù)印發(fā)給述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職，述職時間為30分鐘。隨后回答述職評價委員會和與會人提出的問題，回答問題的時間為15-20分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會根據(jù)被考核者目標達成情況和述職情況對被考核者作出評價，統(tǒng)計得分，并填寫述職評價表。述職評價表統(tǒng)一交給述職者的直接主管，會后由直接主管進行最后的綜合評價，確定等級并填寫在“述職表”中。5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者和考核者共同確認。6、“中高層管理者述職表”和“述職評價表”由人力資源部負責(zé)存檔保管第四部分：以提升管理責(zé)任和工作技能為中心的績效管理循環(huán)體系一、績效管理循環(huán)體系的作用我們強調(diào)企業(yè)決不能將績效考核等同于績效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾硌h(huán)的一個環(huán)節(jié)。要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃和管理目標，必須建立一個以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)體系（見下圖）：經(jīng)營計劃與管理目標結(jié)果反饋（績效面談）績效輔導(dǎo)績效計劃績效考核績效管理循環(huán)系統(tǒng)就是通過制度形式促使各級管理者承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任，通過管理者與員工共同參與制定績效計劃，績效考核、績效面談（輔導(dǎo)）以及績效結(jié)果的反饋過程，實現(xiàn)組織一績效的達成和不斷提高。各級管理者對員工的績效進行考評后，必須與員工進行一對一的績效面談與溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，因為績效管理的核心目的是為了不斷提升組織和員工的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋就起了很大的作用。二、績效面談的目的1、使員工參與到績效考評中來，提高了員工對績效管理制度的滿意度。主管和員工面談過程中可以共同分析完成績效目標過程中各種問題產(chǎn)生的原因，找出解決這些問題的辦法。幫助員工改進和提升工作技能。2、使員工清楚主管對自己工作績效的看法。一個考核期結(jié)束，員工希望能夠得到主管對自己工作績效的反饋信息，即對自己績效水平公正、客觀的評價；另外，員工也可以將自己的思想和想法與主管進行交流。3、共同確定下一考核周期的績效目標。在雙方對績效結(jié)果和改進方向達成共識后，主管和員工就需要一同商討確定下一考核周期的績效目標和努力方向。三、績效面談溝通的步驟（見下圖）績效面談準備確定績效改進計劃 面談過程 確定考核結(jié)果：雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。 提出改進計劃：就下屬的工作弱項進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。 改進計劃：是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特點。 面談形式：主管引導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等的方式進行討論。 面談目標：要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成一致看法和提出下一周期績效計劃為目標。 面談要點：主要談工作業(yè)績，與其他無關(guān)；注意未來要做的事。 主管要明確面談需達到的目標。目的是要就考核達成一致，而不是訓(xùn)斥員工；要肯定下屬的成績和優(yōu)點，指出存在的缺點和不足。制定出工作改進計劃和下期工作要項和績效標準。 主管準備：決定面談時間、地點、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束方式。 下屬準備：收集考核相關(guān)資料，做好自我考評。四、員工申訴及其處理1、員工對考核結(jié)果如有異議，應(yīng)逐級提出申訴。即員工主管 上一級主管公司人力資源部。2、各級主管接到員工申訴后，應(yīng)認真聽取員工的意見，并向其說明考核結(jié)果依據(jù)。如發(fā)現(xiàn)確有考核誤差的現(xiàn)象存在時，可報上一級領(lǐng)導(dǎo)予以糾正。3、公司人力資源部在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴者。附件：各種考核量表及填表說明表4-13 a總經(jīng)理年度述職考核評分表考核時間：年月至年月姓 名職 位 年度任務(wù)績效序號指標完成情況ABCD1定 量指 標（KPI）23451定性指標2345周邊績效1234管理績效1預(yù)算控制2關(guān)鍵人員流失率3全員勞動生產(chǎn)率考核評語： 本人簽字： 年 月 日表4-14 b中高層管理人員績效考核直接上級評分表考核時間：年月至年月姓名部門崗位季度 年度績效序號指標完成情況ABCD任務(wù)績效1重要任務(wù)完成情況 2 3 41定量指標 2 3 4 1定性指標 2 3周邊績效1主動性2解決問題時間3信息及時反饋4服務(wù)質(zhì)量5管理績效1費用控制2下屬行為管理3員工流失率考核評語簽字： 年 月 日表4-15 c中高層管理人員周邊績效同級考核評分表考核時間：年月至年月姓名部門崗位 季度 年度周邊績效序號指標部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主動性2響應(yīng)時間3解決問題時間4信息及時反饋5服務(wù)質(zhì)量考核部門1 簽字： 年 月 日考核部門2 簽字： 年 月 日考核部門3 簽字： 年 月 日表4-16 d中高層管理人員能力考核評分表考核時間：年月至年月姓名部門崗位 季度考核 年度考核能力指 標要 素ABCD能力素質(zhì)人際交通能力建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和決策能力準確性效率計劃和組織客戶服務(wù)能力*了解客戶需求*客戶管理談判能力*市場開拓能力專業(yè)知識及技能考核人簽字： 年 月 日注：*只對營銷部經(jīng)理評價；只對營銷部經(jīng)理、生產(chǎn)中心經(jīng)理和采購部經(jīng)理評價。此表由被考核的中高層管理者的直接上級填寫。表4-17e一般人員直接上級績效考核評分表考核時間：年月至年月姓名部門崗位季度年度績效任務(wù)績效序號指 標完成情況ABCD1重要任務(wù)完成情況 2 3 4 51定性指標 2 3 1定量指標 2 3態(tài)度1考勤2服從安排3遵守制度考核評語簽字： 年 月 日表4-18f公司對生產(chǎn)車間月度考核評分表考核項目標準分考 核 指 標 車 間自評得分考評得分績效指標（90%）質(zhì) 量30分按公司下達質(zhì)量指標考核成 本40分按公司下達材料消耗指標車間費用指標考核產(chǎn) 量20分按生產(chǎn)計劃進行考核綜合管理（10%）a.現(xiàn)場管理b.設(shè)備管理c.安全管理d.環(huán)保管理10分按公司考核細則進行考核考核實得總 分 綜 合評 語 主管領(lǐng)導(dǎo)簽字： 年 月 日車 間意 見車間主任簽字： 年 月 日表4-18g車間對班組績效考核量表考核期：200 年 月 考評人被考核班組自評得分考核得分考評項目考 評 標 準（細則）生產(chǎn)任務(wù)（30 分）a.按計劃完成車間下達的當月生產(chǎn)批次b. 未能及時完成車間下達的當月生產(chǎn)批次得滿分不得分班組管理（70分） 工藝管理 （40分）按公司及車間要求進行考核未達標不得分現(xiàn)場管理（5分）按公司及車間要求進行考核未達標不得分設(shè)備管理（10分）按公司及車間要求進行考核未達標不得分安全管理（5分）按公司相關(guān)規(guī)定標準進行考核未達標不得分環(huán)保管理（5分）按公司及車間要求進行考核未達標不得分交接班管理（5分）按車間要求進行考核未達標不得分實得總分考 核 評 語 簽字 簽字年 月 日表4-18h生產(chǎn)人員直接上級月度考核評分表考核期：200 年 月 考評人車間崗位職等被考評人車間崗位考評項目考評項目考 評 標 準（細則）自評得分實際得分扣分原因工藝管理（30分） 按員工考核細則考核現(xiàn) 場管 理（10分）按員工考核細則考核交接班管 理（10分）按員工考核細則考核設(shè) 備管 理（20分）按員工考核細則考核環(huán) 保管 理（10分）按員工考核細則考核勞 動紀 律（10分）按員工考核細則考核團 結(jié)協(xié) 作（5分）按員工考核細則考核服 從安 排（5分）按員工考核細則考核考核總分考 核評 語：簽字 簽字 年 月 日 表4-18i生產(chǎn)人員月度考核指標定義表考評項目考核標準（細則） 工藝執(zhí)行（30分）工藝執(zhí)行1每發(fā)現(xiàn)一次未按操作規(guī)程投料扣5分2投料拋灑一次或未放凈一次扣5分3嚴重違反操作規(guī)程（如溫度、壓力、數(shù)量、反應(yīng)時間）一次扣15分4抽料量低于規(guī)定得量一批扣5分5中控檢驗項目不合格而轉(zhuǎn)序每發(fā)現(xiàn)一次扣20分操作記錄1發(fā)現(xiàn)一處未按規(guī)范要求進行填寫扣3分2缺一項扣3分，超過3項扣10分3操作記錄丟失或未填寫每發(fā)現(xiàn)一次扣10分現(xiàn)場管理（10分）定置管理1.原材料、中間體、半成品及產(chǎn)成品按規(guī)定位置擺放整齊，一處不合格扣5分2. 損失、破壞一塊定置管理標牌扣2分現(xiàn)場衛(wèi)生1分管操作室、操作臺面、地面、墻面、門窗、衛(wèi)生一處不干凈扣2分2分管操作現(xiàn)場衛(wèi)生一處不干凈扣2分3分管設(shè)備及按鈕開關(guān)一處不清潔扣2分4車間周圍衛(wèi)生一處不清潔扣拉料人員2分交接班管 理（10分）現(xiàn)場交接班1未按交接班規(guī)定交接班扣5分2發(fā)現(xiàn)一次不在現(xiàn)場交接班扣5分3. 發(fā)現(xiàn)一次不準時在現(xiàn)場交接班扣5分崗位交接班1.發(fā)現(xiàn)一次不在崗位進行交接班扣5分2.發(fā)現(xiàn)一次工具交