是否廢除績效考核.doc

是否廢除績效考核？績效考評理論在專家們的推動之下，獲得了日新月異的發(fā)展。剛開始，績效考評只是在美國軍隊當中有粗淺的運用，焦點也只是在士兵的品質方面。后來隨著德魯克在其里程碑式的管理實踐當中提出目標管理的概念，績效考評的對象和考評的手段也逐漸豐富起來，績效考評的實踐也為越來越多的企業(yè)接受。到現(xiàn)在為止，已經搞不清楚反對績效考評的聲音是何時響起的，但至少從它出現(xiàn)的那一天起，就從來沒有停止過，盡管越來越多的企業(yè)開始采用績效考評系統(tǒng)，包括那些剛開始對其持有否定和懷疑態(tài)度的人。在關于績效考評的爭論當中，最讓績效考評的擁護者們所頭疼的，就是不斷有人徹底反對績效考評，欲除之而后快。他們認為，績效考評本身是個巨大的錯誤，是到廢除績效考評的時候了。在所有反對績效考評的人當中，最知名的莫過于全面質量管理的發(fā)起人戴明博士。他對于績效考評的評價是這樣的：“績效評估的效果是災難性的。這個制度以短期的表現(xiàn)來取代長遠計劃。它損害工作隊伍的精神，培養(yǎng)敵意，構筑恐懼，導致人們痛苦或失去自主性。在接到評分后幾周內都對工作感到不適。”在1980年代，他以嚴肅但不失幽默的方式提出明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。戴明的擁躉繼續(xù)高舉反對的大旗。他們說：“大多數(shù)人憎惡績效評估，不過他們假定，這是因為績效評估沒有做好?？冃гu估不可能做得好：績效評估根本就不應該做。”有趣的是，反對績效考評的人和擁護績效考評的人當中，都不乏接受過嚴格研究方法論訓練的專家學者。因而每隔一段時間，就會有人發(fā)表論文，宣稱基于科學的研究方法支持，績效考評促進/阻礙了企業(yè)業(yè)績的提升。在研究結果之外，支持績效考評的人認為，績效考評有很多顯而易見的好處，比如：1、績效考評可以達到很多目的。通過績效考評，可以實現(xiàn)對員工的管理考核控制，可以作為人事決策的依據如果沒有績效考評，我們如何判斷一個員工是否優(yōu)秀？另外，通過績效考評可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，通過相應的培訓和指導，可以提高員工的工作業(yè)績。2、有了規(guī)范的績效考評程序，我們就能夠比較客觀、可靠地評估個人的績效。我們怎么能夠想象，在缺乏規(guī)范的績效考評程序的公司中，主管能夠不以自己的好惡來客觀地評估員工的績效？3、員工績效考評等級的評定是有良好的激勵效果的。員工知道了自己的實際表現(xiàn)以后，他們會努力去改善自己的工作，以獲得更高的績效等級。4、績效考核結果與薪酬的結合可以更好地激勵員工去努力工作。我們必須得承認，人們都是有惰性的，如果胡蘿卜沒有懸掛在前面的話，絕大部分人將會停止努力。5、人們會做你檢查的東西，對員工的不斷檢查將會促進員工努力完成任務，進而提升個人和組織的績效。6、反對績效考評的人認為，績效考評的優(yōu)點都是支持績效考評的人所杜撰出來的“神話”，遠遠脫離了現(xiàn)實，他們提出了更多的理由，比如：1、由于對績效考評寄托了太多的期望，導致績效考評的目的過多，這使得績效考評已經不堪重負。而且，績效考評的目的之間是相互沖突的，比如將工資晉升與員工發(fā)展問題結合在一起與員工溝通的時候，討論獎懲往往影響人們認真傾聽反饋，這對員工的發(fā)展基本沒有什么作用。2、績效考評假設，有一種放之四海而皆準的指導方法。但事實上，主管在跟員工一起工作的時候有不同的風格，而員工在反饋、指導和開發(fā)方面更是具有不同的偏好和需求。3、與很多人的認識相反，績效考評流程實際上是非常主觀的。這種主觀的績效考評很難提供科學、客觀的結果，在這樣的結果基礎上進行員工的晉升等等決策，對很多員工來說是很難接受的行為。4、績效考評評級是顯然不能真實反映員工水平的，因為有很多因素是員工自身所不能控制的，所以獲得較高績效等級的員工未必高興，而獲得較低績效等級的員工卻會非常居喪，因為幾乎所有人都希望自己的努力得到認同，并得到更高的等級。5、反饋和改進的機會時刻都是存在的，而且從行為心理學的角度，即時的表揚和批評會讓員工認為主管對事不對人，每年一次的反饋未必會有好的效果，而且容易給員工對人不對事的感覺，這反而會降低員工的積極性。6、對員工來說，不是所有人都需要公司在面前懸掛一根胡蘿卜才能有良好的業(yè)績表現(xiàn)。當工作本身很有意義或者工作本身很有成效的時候，人們將自我激勵去努力工作。7、不斷的檢查對績效改進的作用是微乎其微的，事實上，績效改善依賴于改進績效的系統(tǒng)和流程，通過找到績效不佳的原因并形成明確的改善計劃，是績效改善的最合理的方法。8、績效考評評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產物。也就是說，績效考評讓員工對自己不能控制的結果負責，這樣對員工既不公平，對公司也不合理。9、績效評估方法論基于這樣一個錯誤假設：業(yè)績可以通過評估來管理。事實證明業(yè)績評估無助于業(yè)績的管理。俗話說，衡量什么就得到什么，其它的事情，再重要員工也沒動力過問。績效評估下來，員工學會的是應付指標，而不是提高業(yè)績。10、績效考評有弱化管理的傾向。如果績效評估跟薪酬掛了鉤，那么管理者人對人的激勵員工的威力就會被削弱。真心歡迎績效評估的人往往是不善于管理的管理者，至少，對于這些管理者，績效評估是一種管理工具。人們認為只要制定合理的考核指標，然后就可以等著收獲業(yè)績了。這是幻覺?？冃гu估是平庸管理者的輪椅，卓越管理者的桎梏。11、績效考評勞民傷財?？冃гu估有年度的、季度的、月度的。整個過程動用的人數(shù)和時間或多或少，都得不償失。如果加上設計績效評估和修訂績效評估的人力和時間，以及使用咨詢公司的費用，這個問題更加嚴重。12、績效考評侮辱人性。績效評估假設人不喜歡工作，除非有監(jiān)督和獎懲。主管如果老是以這樣的心理對待下屬，慢慢下屬就會變成主管想象的樣子，這就是有名的皮格馬立翁效應。所以員工不喜歡工作這個結論不能算全錯，但是基于這個結論的績效考評卻是全錯了。從雙方的論辯來看，反對者的分析幾乎招招對準績效考評的軟肋，顯得更有說服力。在雙方爭論的同時，企業(yè)界的實踐進展情況如何呢？在企業(yè)界，盡管戴明的批評非常嚴厲，績效考評和激勵計劃在美國還是得到了持續(xù)的發(fā)展和應用。有數(shù)據表明，無論是在營利組織還是非營利組織，引入績效考評體系的組織數(shù)量都遠遠超過了若干年前。隨著90年代日本經濟的衰退，日本企業(yè)也逐漸從“日本式管理”的光環(huán)當中走了出來，逐步引入西方管理方法，這其中就包括績效考評。1992年，本田汽車公司是第一批從以資歷體系轉為績效體系的日本大公司之一，自那以后，本田、富士、索尼等公司相繼轉為績效工資體系。俗話說，破壞容易建設難。反對績效考評的陣營最大的問題，就在于他們更多停留在否定的口號上，并沒有提出建設性的替代方案。但是隨著時間的推移，他們已經提出了相當?shù)慕鉀Q方案。例如，戴明主張全面質量管理，也有人推崇以資質測評和激勵為核心的考評和薪酬方案。但一個現(xiàn)實是，雖然這些方案理論上可行，但在企業(yè)當中難得找出象樣的樣板。也許隨著知識經濟的發(fā)展、企業(yè)組織形態(tài)的演進以及個體的崛起，反對績效考評的人會找到越來越多的企業(yè)證據，亦或有一人西風壓倒東風也未可知。但考慮到績效考評辯論雙方的多年恩怨，以及企業(yè)的績效考評實踐的持續(xù)推行，我們只能超越誰對誰錯的思維，用德魯克的著名