某房地產(chǎn)集團(tuán)公司成本管理溝通案例分析.doc

某房地產(chǎn)集團(tuán)公司成本管理溝通案例分析某房地產(chǎn)集團(tuán)公司成本管理溝通案侈IJ分析摘要:本文通過描述某房地產(chǎn)集團(tuán)公司投資控制中心在.T-作中遇到的問題,分析了產(chǎn)生管理障礙的具體原因,指出了解決問題的方法,說明了溝通在管理.T-作中的重要意義.關(guān)鍵詞:障礙;原因;溝通;意義許秋月1背景介紹1.1我們遇到了一些問題當(dāng)某房地產(chǎn)集團(tuán)公司的投資控制中心參加了更多次集團(tuán)下屬項目經(jīng)理部的監(jiān)理例會后,開始察覺到某些地方出現(xiàn)了一些問題.1)投資控制中心每周均參加各項目部的監(jiān)理例會,發(fā)現(xiàn)有變更簽證涉及費用的,會后以聯(lián)系單的形式發(fā)給各項目部并報公司總部備案,告知問題性質(zhì)及簽證辦理意見.但項目部收到后正式反饋意見很少,有爭議問題基本擱置.2)施工單位在監(jiān)理例會上,開始直接向投資控制中心提出異議,對中心下發(fā)的聯(lián)系單中的意見和建議有不理解的,要求在會上就表態(tài),不給費用就不干,盡管有些費用在投資控制中心看來確實不合理.這樣的工作流程并非該公司規(guī)定,該公司的工作流程是以項目經(jīng)理部為直接代表與施工單位進(jìn)行接觸的.3)該房產(chǎn)開發(fā)公司聘請的監(jiān)理在監(jiān)理例會上,開始就某些費用問題替施工方講話,希望開發(fā)公司能夠公正,實事求是的對待變更簽證費用,適當(dāng)考慮補(bǔ)償.而項目部在會上基本沒有反駁施工單位和監(jiān)理的意思.4)從今年4月15日開始實行工程變更簽證管理實施細(xì)則到現(xiàn)在,已有近兩個月,但除一個項目部的八份變更簽證報到投資控制中心外,其余項目部的變更簽證均未報來,這與施工進(jìn)度明顯不符.5)項目部報來的變更簽證,工程量基本未審核,僅簽署一些施工特征,要求投資控制中心按圖紙計算工程量.即使遇到要求現(xiàn)場條件熟悉程度較高的如土方挖運(yùn),防水砂漿粉刷等簽證,也要求投資控制中心按圖計算,不明白的審核過程中再問.變更簽證中的費用若牽涉到第三方,特別在投資控制中心下發(fā)的聯(lián)系單中提到要扣第三方施工單位費用的,而項目部事先未與各施工方協(xié)調(diào)好的,在變更簽證中項目部一般不會簽意見,而是請投資中心控制,把矛盾轉(zhuǎn)移.1.2經(jīng)理們的困惑實際上,項目經(jīng)理們也和投資控制中心一樣,開始察覺到工作難度的加大,他們的權(quán)利好象受到了挑戰(zhàn).1)他們的講話似乎不如以前管用,施工單位一定要在獲知費用的基礎(chǔ)上才開始施工變更和簽證工程.而以前卻不是這樣的,基于相互信任的基礎(chǔ)上,項目經(jīng)理們安排的變更和簽證工程,施工單位會按要求去做,而且也相信一定會得到報酬.2)對于施工單位報上來的變更和簽證,項目經(jīng)理們開始有些拿捏不準(zhǔn),不知道這些變更和簽證該不該簽;況且若有投資控制中心的聯(lián)系單在前,又已形成意見,并要求項目部出面協(xié)調(diào)的費用,若施工單位同意了還好,若協(xié)調(diào)不下來,這就難辦了;若再有牽涉到第三方費用的,處理起來更加困難.3)項目經(jīng)理們在簽證上到底簽什么,工程量是按圖紙算還是按現(xiàn)場簽,哪些獨立費和主材價格由項目部簽署,這些問題也困擾著他們.項目經(jīng)理們一直在暗暗觀察著投資控制中心,不斷考慮他們究竟是處于同級還是總部的上級地位.若是同級,若項目部對投資控制中心發(fā)的聯(lián)系單從施工現(xiàn)場角度有異議,可他們i_lli很難有把握說服投資控制中心的代表頭事多,投資控制中心將很難根據(jù)集團(tuán)與施工單位默契配合是很必要的.但為:他們在造價方面與項目部比是專家,公司的要求,在短時間內(nèi)審核出這么多了保持這種和諧默契,在沒有弄清楚事h1,IrLL:L正.II1.L竹h田,h主日蘭幾古太害目蟣士;脾II一?件來證明自己的觀點),況且搞不好自己還落得個站錯隊的嫌疑.若是總部的上級,更難辦了,在服從的前提下,反駁上級總有些理不直氣不壯.2案例分析投資控制中心今年年初才剛剛成立,集團(tuán)公司從低成本戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先的角度出發(fā),成立了這樣一個職能部門,主要是負(fù)責(zé)工程開發(fā)建設(shè)過程中的成本控制,凡是與成本有關(guān)的管理工作,投資控制中心均有控制權(quán).原來工程建設(shè)中的成本控制權(quán)是放在各項目經(jīng)理部的,而現(xiàn)在的決定權(quán)卻放在了集團(tuán)總部的投資控制中心.2.1投資控制中心管理中的困難權(quán)利體系發(fā)生了變化,因此隨著工作的開展,投資控制中心開始感覺到工作的難度在加大.a.由于項目經(jīng)理部現(xiàn)在未按集團(tuán)公司的要求根據(jù)施工進(jìn)度報審變更簽證,若今后集中上報,由于量大,手b.投資控制中心在每次監(jiān)理例會后發(fā)的聯(lián)系單,由于項目部正式反饋意見較少,且有爭議問題基本擱置,使該中心無法掌握事情發(fā)展的動態(tài),在問題談判決策中常常處于被動地位.c.項目部報來的變更簽證,由于工程量基本未審核,要求投資控制中心按圖紙計算,而該中心由于工作性質(zhì),在無法熟悉現(xiàn)場情況的基礎(chǔ)上審核難度大,尤其時間上不允許.再加上有些變更簽證牽涉到第三方,項目部未談妥或根本未談,讓投資控制中心出面再去和第三方談判費用的扣除,難度更大,時間更緊張.d.在監(jiān)理例會上,施工單位直接向投資控制中心代表提問題,本來無可厚非,該中心也愿意在力所能及的范圍內(nèi)回答.但若是牽涉到投資控制中心已經(jīng)形成的意見,且已發(fā)給項目部要求他們協(xié)調(diào)處理,施工方在會上就這一點糾纏不清,還從施工進(jìn)度的角度威脅不給錢就不干,使投資控制中心陷入十分被動的地位.e.為了順利進(jìn)行現(xiàn)場施工管理,提下,在監(jiān)理例會上呼吁公正和事實求是,會使施工單位認(rèn)為該公司口徑不統(tǒng)一,也使投資控制中心處于尷尬的地位.2.2原因分析企業(yè)內(nèi)部的沖突也是溝通不良的一個表現(xiàn).企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生制造部門,研發(fā)部門,市場部門之間的沖突,這些沖突并不是不能解決,只是受制于公司資源,包括時間表,經(jīng)濟(jì)效益,人力,物力等等.如果先設(shè)定一些大家認(rèn)同的,基本的假設(shè),關(guān)注共同的,更高層次的部門或企業(yè)目標(biāo),然后從各個不同的角度提出方案,達(dá)成有效的溝通,內(nèi)部沖突就會降低,整個企業(yè)的效率就會提升,氛圍會更好,業(yè)績也會隨著提升.造成這種溝通障礙局面的主要原因是,投資控制中心工作中未主動與項目經(jīng)理部溝通,不了解他們的問題根源,而項目經(jīng)理部對于在權(quán)利變化中出現(xiàn)的管理問題未積極面對:a.出于對質(zhì)量進(jìn)度的管理控制要工程經(jīng)濟(jì)2OO6年第11期企業(yè)管理框架求,項目經(jīng)理部希望能夠與施工各方順利協(xié)作,結(jié)合現(xiàn)場條件,盡可能便于施工,保證進(jìn)度,但他們可能感覺到權(quán)利的縮小使得協(xié)調(diào)的難度加大,持觀望態(tài)度更有利于自己的角色扮演.b.變更簽證項目經(jīng)理部究竟簽到什么程度,工程量應(yīng)不應(yīng)該簽,哪些獨立費和主材價格可以簽,集團(tuán)公司沒有明確的界限,投資控制中心和項目部在各自的角度上有不同的理解,畢竟,雙方手上的事都很多.C.項目經(jīng)理部對有關(guān)政策和文件規(guī)定不熟悉.項目經(jīng)理部和監(jiān)理由于工作性質(zhì)的原因,對有關(guān)工程造價方面的政策和文件的掌握不如投資控制中心,理解上有時可能會有偏差.d.項目經(jīng)理部對投標(biāo)報價內(nèi)涵和外延不了解,怕?lián)?zé)任.投標(biāo)報價中究竟包含了哪些費用,對應(yīng)采用什么樣的投標(biāo)施工方案不十分清楚.如果項目部和監(jiān)理對投標(biāo)報價了解得很清楚,那么判斷現(xiàn)場變更簽證該不該簽應(yīng)十分容易:含在投標(biāo)價中的部分不能再簽,不合在投標(biāo)價中的變更簽證可以簽,不會推給投資控制中心了.e.建立體系需要一個過程,一個適應(yīng)的過程,改變原有的工作模式的確是一個困難的事情,雙方需要一個磨合期.2.3溝通的方式溝通需要逆向思維,首先,要確定期望溝通結(jié)果,然后,反向倒推出談判順序.內(nèi)部溝通要有計劃,合理的規(guī)劃乃有效溝通之核心,無序的溝通只會造成矛盾和混亂.內(nèi)部溝通能否產(chǎn)生效果,有些方面十分重要.要使團(tuán)隊成果最優(yōu)化,就是要使成員能夠創(chuàng)造出團(tuán)隊內(nèi)部的和諧狀態(tài),這種和諧狀態(tài)使團(tuán)隊能夠發(fā)揮其成員的全部才能和創(chuàng)造力,提高工作效率.為此,經(jīng)投資控制中心申請,集團(tuán)公司召開了一次由總經(jīng)理,各項目部,投資控制中心參加的協(xié)調(diào)會,以解決工作中的矛盾.協(xié)調(diào)會上大家明確了目標(biāo),意識到投資控制中心,項目部是一個集團(tuán)公司的兩個重要部門,是一個家庭中的兩分子,大家都應(yīng)向集團(tuán)公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé),具有共同責(zé)任和共同目標(biāo),以群體協(xié)作的優(yōu)勢為公司贏得競爭和主導(dǎo)地位.投資控制中心和項目部要成為一個團(tuán)隊,形成一種聲音,為集團(tuán)公司的組織使命服務(wù),努力達(dá)到質(zhì)量,進(jìn)度,成本的和諧統(tǒng)一,實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),這也是開協(xié)調(diào)會的目的所在.會上大家暢所欲言,深入分析了造成這種溝通障礙局面的主要原因,提出了改進(jìn)工作的想法:工作團(tuán)隊要具備高效率,必須要有7種特質(zhì):目標(biāo)一致,授權(quán)使之發(fā)揮潛能,良好的工作溝通,彈性,最高的績效,肯定與贊賞,高昂的士氣,今后工作中應(yīng)著重改進(jìn)管理溝通方法.1)營造寬松的軟環(huán)境,打破溝通障礙,釋放組織成員的創(chuàng)造力.要改變員工的工作方式,先改變他們的溝通方式.如果公司內(nèi)部官僚主義傾向嚴(yán)重,低層的人都想明哲保身,那么溝通自然是事倍功半.積極聆聽,讓員工把話說出來.有效反饋,以書面形式和OA系統(tǒng)為主.處理異議,達(dá)成共識.增強(qiáng)信心,共同實施.項目經(jīng)理部在一線工作,投資控制中心應(yīng)給予理解和配合,工作中不僅要公平公正,還要向團(tuán)隊成員傳遞這樣做的意義,爭取獲得雙方的共鳴,以此來鼓勵,強(qiáng)化團(tuán)隊的行為.2)信息分享,相互學(xué)習(xí).對技術(shù)型組織的管理者來說,當(dāng)組織的文化是以技術(shù)為重的時候,與其他部門員工進(jìn)行溝通并非易事.要減少產(chǎn)生誤會的空間,就必須給員工提供一個技術(shù)平臺,讓他們用自己掌握的語言進(jìn)行交流.投資控制中心與項目經(jīng)理部對專業(yè)知識和現(xiàn)場管理經(jīng)驗應(yīng)各取所長,各補(bǔ)其短,相互促進(jìn).3)信任是管理的基礎(chǔ),變更簽證權(quán)限的明確十分重要.要讓團(tuán)隊成員明白,建立體制是為了影響和引導(dǎo)他們按照既定的方向完成組織目標(biāo),而不是為了監(jiān)管和控制他們.4)以激勵促進(jìn)績效,明確考核指標(biāo).目前變更簽證的簽署,項目部是簽在內(nèi)部報審表格上,即使有個別簽的不對的地方,也不影響整個績效考核.允許犯錯誤,畢竟體系的建立有一個過渡的過程.會議獲得圓滿成功,大家都說,從來沒有這樣多角度的認(rèn)真分析過自己的思想,相信今后工作中一定會認(rèn)