如何跨地區(qū)建立和管理虛擬銷售團隊.doc

管理虛擬團隊 主題列表 核心概念 管理虛擬團隊 建立成功基礎(chǔ) 培養(yǎng)團隊認同感和協(xié)作精神 通過溝通使團隊成員同心同德 輔導(dǎo)虛擬團隊 制定技術(shù)決策 實施技術(shù) 使用實時會議技術(shù) 步驟 召集虛擬團隊的步驟 與虛擬團隊溝通的步驟 建立技術(shù)基礎(chǔ)的步驟 創(chuàng)建工作計劃的步驟 建立借書館的步驟 文件版本管理步驟 技巧 電子郵件的寫作技巧 發(fā)送語音郵件的技巧 召開電話會議的技巧 發(fā)送傳真的技巧 建立項目網(wǎng)站的技巧 選用溝通媒介的技巧 練習(xí) 說明 工具 虛擬團隊成員的聯(lián)系信息表 虛擬團隊組建工作表 職責(zé)確定工作表 文化檢查工作表 虛擬團隊的工作計劃 主題摘要 本主題將幫助您： 了解虛擬團隊的優(yōu)勢與面臨的挑戰(zhàn) 打下堅實的基礎(chǔ)，確保成功萬無一失 建立虛擬社區(qū)，促進協(xié)作與持續(xù)交流 訓(xùn)練一支您看不到的團隊 利用技術(shù)使虛擬團隊組織有序、朝氣蓬勃、高效高產(chǎn)管理虛擬團隊 什么是虛擬團隊？ 虛擬團隊 指的是主要通過非面對面的溝通方式（例如電子郵件、語音郵件、電話、視頻會議和網(wǎng)絡(luò)論壇等）建立起來的團隊。今天的許多團隊在一定程度上都是虛擬的，也就是說這些團隊中有的成員和其他成員不在同一個地方，其成員可能包括世界各地的公司員工、主要供應(yīng)商的代表，還可能包括重要的客戶。有些團隊是真正意義上的虛擬團隊，其成員很少甚至從不會面。盡管如此，虛擬團隊卻是真實的團隊，他們?nèi)绻軌虺錾赝瓿扇蝿?wù)，將給公司帶來很多優(yōu)勢。虛擬團隊的益處 虛擬團隊能為公共部門和私營部門的企業(yè)提供大量機遇，這是在同一地點工作的團隊所無法企及的。例如，虛擬團隊可以： 24 小時運作：由于虛擬團隊幾乎是在世界各地工作，因此公司可以全天 24 小時營業(yè)。當(dāng)漢堡的下班時間到了，虛擬團隊在德國的成員可以將他們白天的工作成果傳遞給位于紐約的美國同事。而這些美國成員就可以從德國同事結(jié)束的地方開始他們的工作，最后他們再將自己一天的工作成果傳遞給位于澳大利亞悉尼的另一個小組。就像接力賽跑一樣，這些團隊成員不斷地交換接力棒，使工作持續(xù)向前進展。 利用多元化：虛擬團隊使公司更容易將高度多樣化的一群人聚集在一起，他們的技能、經(jīng)驗以及對客戶的了解和業(yè)務(wù)知識各不相同。舉例說明：一支產(chǎn)品研發(fā)團隊正在研發(fā)一種面向全球市場的新型家用電器。經(jīng)過特意安排，其團隊成員分布在北美、歐洲和亞洲，并且都是當(dāng)?shù)厝恕＿@種安排使得團隊更能了解不同國家的顧客喜好與產(chǎn)品使用狀況，并將這些國家的安全與電力標(biāo)準也考慮在內(nèi)。這支虛擬團隊呈現(xiàn)出的多元文化增強了他們開發(fā)成功產(chǎn)品的潛力。如果將產(chǎn)品交由單個研發(fā)部門的一個團隊來開發(fā)，可能無法取得這樣的成就。虛擬團隊的挑戰(zhàn) 虛擬團隊的管理原則基本上與管理同地點團隊相同。虛擬團隊的管理者必須確保目標(biāo)明確、聚合所需的技能、贏得團隊成員的投入等條件。他們還必須鼓勵充分協(xié)作和信息共享，并設(shè)置獎勵以激發(fā)員工為團隊目標(biāo)而努力。但是虛擬 工作究竟有什么不一樣的地方？虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)者又將面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？虛擬團隊會帶來兩種獨特的挑戰(zhàn)：1. 管理挑戰(zhàn)：虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)者如何將自己的團隊管理知識運用到協(xié)調(diào)虛擬工作中去？ 2. 技術(shù)難題：虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)需要怎樣的工具來使團隊成員保持相互聯(lián)系、溝通與協(xié)作？ 以下“核心概念”將詳細探討這些挑戰(zhàn)，并將就如何有效管理和領(lǐng)導(dǎo)虛擬團隊提供建議建立成功基礎(chǔ) 虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的責(zé)任與管理同地點團隊的領(lǐng)導(dǎo)者很相似。然而，在虛擬團隊中工作出現(xiàn)偏差的機率要高得多。虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)者如何才能為成功建立一個堅實的基礎(chǔ)？可以考慮以下原則：確定愿景與目標(biāo) 所有團隊都需要界定清晰的愿景與目標(biāo)，但與同地點團隊相比，虛擬團隊可能更難以達到這樣的清晰度。畢竟，在同一個地點工作的團隊只要有稱職的成員，就能夠憑借彼此靠近的優(yōu)勢明晰模糊的愿景，修正界定不清的目標(biāo)，將一個不夠明確的項目變成一個切實可行的項目。他們可以在走廊里、在午餐時、在停車場里交談，把問題和誤解一一澄清。虛擬團隊就沒有這種條件了。跟其他所有團隊一樣，虛擬團隊也會在工作過程中檢查并調(diào)整自己的目標(biāo)，但為了成功，它還應(yīng)該在一開始就制定出最清晰的愿景和總體目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的，這樣在工作結(jié)束時，團隊可以對照當(dāng)初確立的目標(biāo)了解自己是否取得了預(yù)期的結(jié)果。確定角色與責(zé)任 與團隊愿景和目標(biāo)一樣，虛擬團隊成員的角色與責(zé)任也必須從一開始就明確界定。否則虛擬團隊就可能會陷于混亂之中，并導(dǎo)致團隊成員彼此重復(fù)勞動。及早了解各自的角色將有助于確保團隊成員承擔(dān)起獨立的任務(wù)，并把他們的工作視為整體工作的一部分。通過一起工作，團隊可以了解應(yīng)該做什么并確保有人會去做。明確工作流程與預(yù)期結(jié)果 虛擬工作場所要求有清楚、透明的流程（決策方法、工作方法、工作計劃、程序）和成果（可交付成果、記錄、階段性成果、結(jié)果、文件）。透明的意思就是指所有團隊成員都能理解并同意工作流程和預(yù)期結(jié)果。透明可以使團隊產(chǎn)生一致的結(jié)果，因為每個人都知道團隊努力實現(xiàn)的目標(biāo)，也知道團隊打算如何實現(xiàn)這一目標(biāo)。樹立責(zé)任感 成員對團隊及其目標(biāo)的責(zé)任感對于任何團隊的成功都是至關(guān)重要的。人們會全心投入自己十分看重的事物，無論是重要的項目還是對其職業(yè)發(fā)展有重大意義的成績。如果團隊成員缺乏責(zé)任感，他們就會將一部分精力和時間放在其他目標(biāo)上，而只會在自己計劃允許的范圍內(nèi)參與團隊工作。要想在虛擬團隊內(nèi)樹立起責(zé)任感，最實用的方法就是慎重挑選您邀請加入該團隊的成員。在具備所需技能的前提下，團隊成員應(yīng)該對團隊目標(biāo)有著強烈、自然的興趣。另請參見 Harvard ManageMentor“領(lǐng)導(dǎo)團隊”主題中的 組建您的團隊。共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 虛擬團隊存在的真正原因也許就是為了把不在同一個地理空間工作、具有特殊專長和經(jīng)驗的人聚集到一起。像任何由許多優(yōu)秀人士組成的團隊一樣，虛擬團隊也必須分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，因為任何一個成員都不可能知道全部答案。在一個虛擬團隊里，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)通常是根據(jù)手頭的任務(wù)進行交接的。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您應(yīng)該樂于將您對某個項目的指揮權(quán)和控制權(quán)分派出去。同樣，團隊成員也應(yīng)該樂于在需要時貢獻自己的指導(dǎo)和管理才能。例如，假設(shè)一個虛擬團隊正在負責(zé)開發(fā)一種新型消費品。應(yīng)當(dāng)怎樣在團隊成員之間分攤領(lǐng)導(dǎo)權(quán)呢？在這種情況下，團隊中技術(shù)能力最強的成員可以負責(zé)評估和選擇該產(chǎn)品的電子元件。與此同時，對客戶需求了解最深的團隊成員應(yīng)該負責(zé)確定產(chǎn)品功能。假如因為元件價格上漲而與供應(yīng)商發(fā)生意外沖突，這時應(yīng)由談判能力最強的團隊成員負責(zé)解決沖突。開展“文化檢查” 如果虛擬團隊的成員遍布世界各地或者剛加入團隊不久，這時開展“文化檢查”有利于解決虛擬團隊中出現(xiàn)的獨特難題?？梢钥紤]詢問團隊成員對以下問題的看法： 工作條件：團隊成員是否要經(jīng)常出差？有哪些資源可供他們在工作中使用？ 工作時間：團隊成員每天或每周要工作多少個小時？團隊成員最早或最晚幾點可以參加電話會議？例如，如果您所領(lǐng)導(dǎo)的虛擬團隊中有一位成員在日本，還有一位在德國，那么團隊?wèi)?yīng)該在什么時候進行電話會議，才不會讓有些成員不得不在（他們的當(dāng)?shù)貢r間）凌晨兩點來參加？此外，他們對周末或節(jié)假日工作或加班的期望也會各不相同。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，您應(yīng)該認真考慮這些問題并鼓勵團隊成員表明自己的期望。 職權(quán)與授權(quán)：團隊開展工作的過程中，哪些人將負責(zé)哪些類型的決策？誰有權(quán)為特定的團隊成員分配工作？ 溝通模式：團隊成員認為哪些是適宜的、可接受的溝通方式，尤其是，哪些是禮貌或不禮貌的溝通方式？例如，在有些國家，如果管理者在與下屬的工作關(guān)系中沒有保持適當(dāng)?shù)木嚯x和明確界定的角色，就會得不到應(yīng)有的尊重。在這種文化中，管理者不一定愿意與他人一起做決策。培養(yǎng)團隊認同感和協(xié)作精神 培養(yǎng)團隊認同感 具有團隊認同感的個人所表現(xiàn)出的行為往往構(gòu)成了團隊成功的基礎(chǔ)：他們會更加努力工作，更加充分地協(xié)作，很多時候會把團隊的利益置于個人利益之上。對團隊的認同往往伴隨著一種信任感的產(chǎn)生，這種信任感進而又會鼓勵信息共享與協(xié)作精神。團隊認同感并不是在虛擬團隊中自然產(chǎn)生的，原因顯而易見。俗話說，離久則情疏，團隊及其成員如果無法見面，也很難有情感認同。最不妙的情況是，虛擬團隊由相互幾乎沒有任何社會關(guān)系的陌生人組建而成。盡管要與難得一見的團隊成員建立認同感很困難，虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)者仍能采取措施來增強團隊認同感。例如： 召開啟動會議。如果有可能，召集所有人出席一次面對面的項目啟動會議（即使這是在團隊工作的過程中唯一一次能召集團隊成員的機會）。當(dāng)團隊成員碰面后，創(chuàng)造機會讓他們相互熟悉起來，建立個人關(guān)系。這樣做的目的是產(chǎn)生小范圍的凝聚力。比方說，您可以介紹每一位成員，并要求這名成員介紹一下自己的背景、特長、業(yè)余愛好、個人興趣等等。在為期一到兩天的啟動會議期間，將團隊成員分成各個小組，每一組負責(zé)討論任務(wù)的某個具體方面。讓成員輪流加入這些小組，這樣每一個人都有機會與其他人碰面并合作共事。啟動會議結(jié)束時，讓團隊合影留念，然后將照片發(fā)給每一位與會者。 鼓勵工作進展過程中的定期面談。如果團隊成員的地理位置并不是太過分散，那么在預(yù)算許可的情況下，可以在關(guān)鍵時刻再次將團隊成員召集起來（例如，當(dāng)有幾位新的成員加入團隊，當(dāng)團隊必須制定重大決策，或者當(dāng)團隊必須規(guī)劃和分配項目的下一階段任務(wù)時）。如果無法召開面對面的會議，不妨嘗試視頻會議。這樣做能夠增強團隊啟動期間形成的團隊凝聚力。如果您無法召集所有的團隊成員，則可以對重要的小組采取以上措施。 尋找時間召集團隊成員。對于成員分布在不同大陸和時區(qū)的團隊來說，這必定十分困難，因此應(yīng)定期安排時間舉行電話會議或在線討論，并安排一個流程供成員提出有關(guān)項目的各種問題。這將有助于使團隊成員樂于分享意見，并鼓勵以團隊方式而不是個人方式處理問題。提醒：如果組織的總部位于美國，則不要將電話會議或網(wǎng)絡(luò)聊天的時間安排在美國的正常上班時間，這樣會使亞洲或澳大利亞的成員必須在他們的午夜時分打電話或上網(wǎng)。這種做法會對您處在另一個半球的合作伙伴造成嚴重干擾。相反，您應(yīng)該輪流安排電話會議或網(wǎng)絡(luò)聊天時間，平衡對各個時區(qū)的成員造成的不便。 重申團隊的共同目標(biāo)。經(jīng)常重溫團隊的共同目標(biāo)與信念，使團隊成員認識到，他們所做的工作不僅對團隊意義重大，對整個組織來說也是至關(guān)重要的。鼓勵協(xié)作 團隊的關(guān)鍵就在于讓具有互補能力的人為了重要的任務(wù)而共同 努力。但是，虛擬團隊的成員之間能夠?qū)崿F(xiàn)互相協(xié)作嗎？回答是肯定的，虛擬團隊不僅能實現(xiàn)協(xié)作，還能夠加強協(xié)作。以下是一些鼓勵虛擬團隊中相互協(xié)作的技巧： 促進協(xié)同工作。盡量找機會讓團隊成員一起工作。例如，鼓勵幾名團隊成員共同解決突然出現(xiàn)的意外問題。建議一名團隊成員向另一名成員征求對當(dāng)?shù)叵M者偏好的看法。要求團隊的某個小組對某個產(chǎn)品元件的潛在新供應(yīng)商進行評估，然后選出最好的一家。 對看到的協(xié)作行為進行認可和表揚。在團隊工作的開展過程中，留意那些能使團隊取得勝利的成績，并向成員表達您的謝意。例如，如果幾名團隊成員相互協(xié)作，成功解決了一個問題，這時應(yīng)向所有團隊成員發(fā)送一封電子郵件，表達您的謝意并指出他們?nèi)〉玫某煽儗φ麄€團隊起到了怎樣的作用。您的目標(biāo)是要營造一種氛圍，使團隊成員依靠相互幫助來取得成功，使每名成員都能為團隊的努力貢獻出自己重要而互補的技能和知識通過溝通使團隊成員同心同德 虛擬團隊的成員無法在咖啡廳相互交談，也沒有機會通過他人的身體語言或姿勢來察覺對方的憂慮信號。因此，建立暢通的溝通渠道以確保團隊成員能輕松地互相傳遞訊息就顯得非常重要。這些暢通的溝通渠道可以使團隊成員建立相互信任，而相互信任或許正是高績效團隊成功的最重要的因素。對流程和結(jié)果達成共識 要確保所有成員都理解流程與預(yù)期結(jié)果，這就要求進行仔細的探討和不斷發(fā)布最新信息。在一個團隊開始工作之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該就下列問題與團隊成員達成一致： 團隊打算實現(xiàn)怎樣的具體目標(biāo)？ 必須在什么時候完成這一目標(biāo)？ 將以怎樣的方式做出決策？ 誰將對項目的各個部分負責(zé)？ 如何實現(xiàn)我們的目標(biāo)？ 如何知道工作已經(jīng)完成？ 如何監(jiān)控進度和績效？ 如何衡量結(jié)果？記錄對流程和結(jié)果的預(yù)期 盡管在流程與結(jié)果方面達成一致很重要，但除此之外管理者還需要將決定好的事項記錄在案。此記錄文檔可以采用書面工作計劃或團隊章程的形式，通過電子郵件發(fā)送給全體團隊成員或在團隊的內(nèi)部網(wǎng)站上公布。此外還有一份有用的文檔就是成員登記表，這份列表應(yīng)該列出所有成員的名單、他們在團隊中的角色、最佳聯(lián)絡(luò)方式、所處地點和時區(qū)，以及他們能夠參加電話或視頻會議和回復(fù)電子郵件的時間。關(guān)鍵在于確保每位團隊成員都能獲得這類信息，并確保所有人都能就已決定的事項達成共識。使所有成員及時了解信息 建立一套程序，讓所有人都能及時了解團隊工作過程中已完成事項和已制定決策的最新進展。此處面臨的挑戰(zhàn)在于如何確保團隊成員能夠?qū)ζ湄撠?zé)的項目部分的進度進行溝通，以及如何確保產(chǎn)生的信息和最新進展能夠在全體團隊成員之間輕松傳遞。虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該決定由誰將什么類型的信息遞交給誰，并決定遞交信息的頻率。例如，團隊成員是否應(yīng)通過電子郵件向您或其他團隊成員發(fā)送每周進度報告？是否由您或團隊中的其他人來負責(zé)聯(lián)系團隊成員以收集此類信息？選定一種方法并堅持遵循這一方法，這樣所有成員都能對將要