系統(tǒng)集成項目管理師案例分析.docx

實(shí)施項目中擅自變更，好心辦壞事在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題：問題一、說明上述情況中存在哪些問題？問題二、說明上述情況會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？問題三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答：問題一、上述情況中存在的問題：1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄，2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)，3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證5、修改的內(nèi)容未與項目干系人進(jìn)行溝通問題二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一直等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響，2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化時去把握，3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的，4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)5、未與項目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。問題三、配置管理中完整的變更處理流程：1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估。3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更，5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初是記錄也應(yīng)予以保存。如何開好例會老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對立回應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽，為此，老張非?？鄲馈栴}一：針對上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。問題二：針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣體高項目例會的效果。問題三：針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。問題解答：問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果3、會以沒有產(chǎn)生記錄4、會以沒有引發(fā)相應(yīng)的活動5、溝通方式單一6、沒有進(jìn)行沖突管理問題二：提高項目例會的效果的方法1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等2、放棄可開課不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案。4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備。5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時間。6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果。7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：1、首先應(yīng)該對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通。4、正是溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)。5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。6、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。人力資源管理在實(shí)施項目中的應(yīng)用王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項目的失控。一、請分析軟件子項目失控的原因。二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控三、概述典型的項目集成團(tuán)隊的角色構(gòu)成，敘述在組建項目團(tuán)隊，建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊所需的活動。問題解答：一、1、小張缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗(yàn)和能力2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理4、高級項目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督二、1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選2、高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代體小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控三、一）針對選定的項目，根據(jù)項目的特點(diǎn)，需要的角色如下1、管理類崗位：項目經(jīng)理2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員3、行業(yè)專家4、支援類：文檔管理員、秘書二）1、組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述2、建設(shè)項目團(tuán)隊提高項目團(tuán)隊的個人績效提高項目團(tuán)隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率3、管理項目團(tuán)隊跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目的進(jìn)度項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊成員的績效為什么甲方總是不驗(yàn)收項目？假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成,經(jīng)核對項目的未完成項目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了.在驗(yàn)收過程中老劉提出了一些小問題,項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題是互不斷.時間以超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項.問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應(yīng)該怎么辦。問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。問題解答：問題一：這件事情可能的原因如下：1、合同缺乏以下內(nèi)容：（1） 項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述（2） 項目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）（3） 對客戶的售后服務(wù)承諾2、項目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：（1） 在項目實(shí)施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解（2） 沒有讓客戶即使對階段交付成果簽字確認(rèn)3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。問題二：說明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。1、就項目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過。2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識。3、就項目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)。4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1、項目合同中要規(guī)定項目成果的證實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。2、加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃），按計劃實(shí)施和檢查。3、項目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。如何完成獻(xiàn)禮項目J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項目是不可能的。問題一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期。問題二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在2008年7月1日前完成。問題三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目按時交付。問題解答：問題一、強(qiáng)某可以估算項目的工期的方法：1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題二、使項目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效5、必要時，進(jìn)行趕工問題三、強(qiáng)某跟蹤項目的進(jìn)度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃2、建立對項目的監(jiān)督和測量機(jī)制3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理5、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率如何保證項目按期完工某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項目的實(shí)施。項目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項目組的成員均參加項目工作。在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計（3）3月27日-5月10日編碼（4）5月11日5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20日4月20日，完成調(diào)研和布線3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào)4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收（1）6月1日6月20日，試運(yùn)行（2）6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計問題一、分析問題的可能原因問題二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項目整體進(jìn)度不拖延問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。問題解答：問題一、問題的可能原因：1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長，2、項目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置5、在安排進(jìn)度時，可能未考慮節(jié)假日的因素問題二、，保證項目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員2、臨時加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提高資源的利用效率3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶?，以及需求、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法：1、活動定義，2、活動排序3、活動資源估算4、活動歷時估算5、制定進(jìn)度計劃6、進(jìn)度控制資源配置對進(jìn)度的制約：在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項目工期。副總裁的項目就能優(yōu)先嗎？某電子政務(wù)項目涉及到保密信息，項目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期，當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調(diào)走去從事新的項目。問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？問題三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、可能是單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。2、副總裁承攬了新的更重要的項目。3、項目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬。問題二、項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)當(dāng)：1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊成員加班趕工完成項目。問題三、處理多個項目之間的資源沖突：1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、頂旗艦車項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持中藥的和進(jìn)展良好的項目。3、外包4、必要時，增加資源5、建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。如何讓甲方對項目質(zhì)量放心和滿意某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項目，又該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量，在項目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是什么？問題二、一般地，項目的質(zhì)量管理計劃包括哪些內(nèi)容？問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項目的質(zhì)量保證，項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？問題解答：問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質(zhì)量管理計劃并積極地實(shí)施2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內(nèi)容：1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）2、組織結(jié)構(gòu)3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）5、質(zhì)量管理所需的資源6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項目的質(zhì)量保證，1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的。3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確的去做）6、質(zhì)量控制是實(shí)時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）如何定量的管理項目的進(jìn)度一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。問題一、請計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？問題解答：問題一、計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元SV=EV-PV=54-64=-10萬元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？三參數(shù)關(guān)系 分析 措施 圖1 ACPVEV 效率低進(jìn)度拖延投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控 圖2 PVAC=EV 進(jìn)度效率較低進(jìn)度拖延成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度 圖3 AC=EVPV 成本效率較低進(jìn)度超前成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 圖4 EVPVAC 效率高進(jìn)度提前投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y型的，在該項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目？問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。問題解答：問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)1、一般管理技能（如溝通、交流）2、培訓(xùn)3、團(tuán)隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項目1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)2、加強(qiáng)對團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，或教育3、加強(qiáng)激勵與約束并重問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項目管理之間的關(guān)系。1、培訓(xùn)2、自制/外購分析3、招聘掌握該技術(shù)的人員4、風(fēng)險分析與防范中途接手的項目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作有系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個項目經(jīng)理，客戶的意見如下：1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度3、你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)5、.聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也想報某反映項目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？問題三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平7、可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項目搞好2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項目的四控三管一協(xié)調(diào)。3、中間成果的評審4、周期性的溝通5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)問題三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：1、做好干系人分析，調(diào)研個集成商的溝通需求2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和建立方的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。5、建立健全項目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用項目管理信息系統(tǒng)如何簽訂和履行合同小李是國內(nèi)某知名IT公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項目建設(shè)的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。可是在項目實(shí)施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理問題三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系問題解答：問題一、問題產(chǎn)生的原因：1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則4、由于乙方對項目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確5、甲乙雙方對項目的只認(rèn)可和承諾6、缺乏項目全生命周期的范圍控制7、缺乏客戶/用戶參與問題二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：合同談判階段1、缺的明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的計劃階段1、編制項目范圍說明書2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)3、制定項目的范圍管理計劃執(zhí)行階段1、在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄2、建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、加強(qiáng)對項目階段性成果的平審核確認(rèn)項目全生命全生命周期變更管理1、在項目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙反項目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。和同事買賣雙方共同遵守的協(xié)議。買房有義務(wù)提供和同志定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物，和產(chǎn)生這些可叫服務(wù)必須做的項目工作。項目范圍說明書再說有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實(shí)施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。幾個公式：掙值（BCWP） BCWP至當(dāng)時的預(yù)算成本完成的百分比成本偏差（CV） CVBCWPACWP進(jìn)度偏差（SV） SVBCWPBCWS成本執(zhí)行指數(shù)（CPI） CPIBCWP/ACWP進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI） SPIBCWP/BCWS如果一個工作包的部分操作的估算成本是1500，然而實(shí)際成本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差時多少？PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350則：CV=EV-AC=-350重（難）點(diǎn)試題、答案及分析試題：Developing the project schedule is often an iterative process .It determines the palnned start and finish dates for project activities and milestone .Schedule development can require the review and revision of duration estimates and resource estimates to creat an approved project schedule that can serve as a baseline to - progress.A analyze B track C level D extend答案： B分析：項目計劃指定通常是一個迭代過程，它決定了項目活動和里程碑的計劃開始與結(jié)束時間，指定計劃可能評審和修訂歷時估算和資源估算的結(jié)果，以便創(chuàng)建一個被認(rèn)可的計劃，該計劃可以作為一個跟蹤項目進(jìn)展的基準(zhǔn)。專業(yè)英語在系統(tǒng)集成項目管理工程師的考試中共有5道題，共5分，有一，二道難題，剩下的三，四道往往是送分題，只要大家注意答題技巧和看些資料應(yīng)該可以輕松拿到分?jǐn)?shù)。重（難）點(diǎn)試題、答案及分析試題：某正在進(jìn)行中的項目，當(dāng)前的 PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，當(dāng)前項目的SV 和項目狀態(tài)是（45），該項目的 CPI 和成本績效是（46）。（45）A.-300 元；項目提前完成 B.+200 元；項目提前完成C.+8000 元；項目按時完成 D.-200 元；項目比原計劃滯后（46）A.0.20；實(shí)際成本與計