案例從凱瑪特倒下的地方走過.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除案例從凱瑪特倒下的地方走過由于經(jīng)營情況惡化和部分供應商停止供貨，美國第三大零售商凱瑪特公司2002年1月22日向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護的最大零售商。凱瑪特倒下當然不是好事，但對中國連鎖商業(yè)的發(fā)展來說則未必是壞事。因為，我們要從他們倒下的地方走過。它或許會使我們更加明白，中國的連鎖商業(yè)應如何穩(wěn)健地走向未來。1. 凱瑪特從輝煌到衰敗的歷程從創(chuàng)建到輝煌，凱瑪特走過了整整1個世紀。凱瑪特是一家擁有400億美元資產(chǎn)、2114家全球分店、25.2萬雇員的超級連鎖零售商，也是全美最大的日用品銷售商之一。2000年，公司的凈銷售額達370.28億美元，其經(jīng)營范圍包括日用百貨、五金配件、運動器材、汽車配件、家具、家庭裝潢、玩具等，應有盡有。1899年，公司創(chuàng)始人塞巴斯蒂安克雷斯吉在底特律創(chuàng)辦了一家名為“克雷斯吉五10美分店”，深受消費者歡迎。1959年，隨著美國郊區(qū)居住熱的出現(xiàn)，時任該公司總裁的昆寧海姆毅然大舉進入低價銷售行業(yè)。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名為“凱瑪特”的大型折扣店開業(yè)。該店占地面積60000平方米，以廉價、薄利多銷為原則，出售全國知名品牌或自有品牌的日用百貨，并實行不滿意可以退貨服務，一時名聲大振。不少企業(yè)紛紛效仿，大型折扣店逐漸超越傳統(tǒng)的百貨店，成為美國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。凱瑪特在發(fā)展過程中不僅創(chuàng)造了自己的輝煌，也創(chuàng)造了美國零售業(yè)乃至世界零售業(yè)的輝煌，凱瑪特的折扣店銷售改寫了一代美國零售業(yè)的歷史。20世紀的整個70年代，凱瑪特成為美國零售業(yè)高質(zhì)低價的代名詞。在日后的規(guī)模擴張與競爭中，凱瑪特也先后成為報紙廣告、電視促銷等營銷方式的先驅(qū)。凱瑪特問世后僅10余年的1974年，其銷售額就達到46億美元，遙遙領先于現(xiàn)今世界零售第一巨頭的沃爾瑪，當時沃爾瑪?shù)匿N售額僅為1.67億美元。1977年，由于95左右的銷售收入均來自凱瑪特商店，克雷斯吉公司正式更名為“凱瑪特公司”。從輝煌到衰敗，凱瑪特也只用了短短的10年。1990年，凱瑪特制定了新的5年計劃，決定加快業(yè)務擴張的進程。但也正是從這時開始，凱瑪特為自己過快而無效的擴張埋下了禍根。1991年，作為該計劃的一部分。凱瑪特在美國俄亥俄州開設了第一家超級購物中心，提供724小時服務。但是到了1994年上半年，雖然銷售額達到創(chuàng)紀錄的160億美元，純利潤卻首次出現(xiàn)8200萬美元的虧損。1994年1月至9月，凱瑪特的零售商品總額雖然高達254億美元，但純利潤只有1.51億元，比1993年同期下降47。1994年6月，股東拒絕接受公司提出的重振計劃；1994年7月，凱瑪特億9.28億美元賣掉了澳大利亞的科里斯麥爾的21.5股本；2個月后，凱瑪特宣布關閉2350家折扣商店中的110家。導致6000人失業(yè)；同年11月，凱瑪特以9億美元的價格又賣掉了它的2家專業(yè)零售店辦公大樓和運動之家的大多數(shù)股份。為了度過這一年，公司又在底特律、密執(zhí)安總部裁員900人。1999年，凱瑪特提出了Internet計劃，建立名為“藍光”的電子商務網(wǎng)；2000年投入巨資建設在線網(wǎng)絡，累計開支超過1億美元，并在所有凱瑪特店安裝直接連接設施。公司宣稱，“要實現(xiàn)世界級成就，重新成為全美排名第一的零售商”。然而，巨額的網(wǎng)絡投資未能產(chǎn)生回報。僅僅2年之后，這個擁有百年歷史的商業(yè)巨人，便陷入了前所未有的困境，成為網(wǎng)絡泡沫的犧牲品之一。2000年，凱瑪特凈利潤虧損達2.34億美元；2001年虧損進一步加劇，到2001年10月31日，在美國內(nèi)資產(chǎn)總額為170億美元的凱瑪特，負債高達113億美元。2. 級導師凱瑪特為我們傳經(jīng)送寶凱瑪特的迅速衰敗，在使中國零售業(yè)感到震驚的同時，帶給我們更多的是啟示。冰凍三尺非一日之寒。長期以來，凱瑪特管理層決策失誤、內(nèi)部治理體制僵化以及技術手段落后，致使企業(yè)經(jīng)營成本居高不下，在與后起之秀的競爭中喪失了優(yōu)勢。它的衰落和沉淪告訴我們：（1）應該開的店就要多開，不該開的店一家也不能開。凱瑪特管理層的失誤，使公司貽誤了發(fā)展良機，成為競爭對手的手下敗將。從美國零售業(yè)的發(fā)展史來看，19551997年這20年是美國折扣店發(fā)展的黃金期。此后，這一業(yè)態(tài)已趨于成熟。這時候，凱瑪特應著重加強老店的管理。并考慮適時更新業(yè)態(tài)。在新的業(yè)態(tài)沒有考慮成熟之前，先放慢甚至暫停新店開張的步伐。但凱瑪特卻一如既往地追求規(guī)模擴張，對原有店面的更新管理很不得力，致使店鋪環(huán)境差，過時商品多，于是把顧客“趕”到了競爭對手一邊。20世紀80年代初，當沃爾瑪開拓性地推出倉儲店時，幾乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趨，唯獨凱瑪特自視高明，繼續(xù)沉湎于以往陳舊的經(jīng)營模式，并另辟蹊徑，開展多元化經(jīng)營。1984年，凱瑪特開辦了餐廳、書店、藥房等，后又因經(jīng)營不善相繼賣出。直到1988年，凱瑪特才步沃爾瑪后塵，開始進入倉儲領域，但已經(jīng)為時已晚了。正是這一年，原來多年落后于凱瑪特的沃爾瑪?shù)膬衾麧櫴状纬^了它的競爭對手。此后，凱瑪特向?qū)I(yè)商店擴張的戰(zhàn)略也遭受挫折。1994年，占零售額20的專業(yè)連鎖店僅有11的毛利潤，這不僅比凱瑪特期望的要少，而且他們總是出現(xiàn)這樣或那樣的問題需要公司解決，從而分散了公司的管理精力。最后的結果是，凱瑪特失去了自己的市場份額，且為競爭對手沃爾瑪所搶占。這告訴我們，在連鎖商業(yè)領域，應該開的店就要多開，不該開的店一家也不能開。（2）降價不是靈丹妙藥，降低費用至關重要。多年來，在與沃爾瑪?shù)鹊母偁幹?，凱瑪特一味將降價作為自己的促銷手段，而忽略了為顧客提供有更多附加值等方面的服務。商品價格降下去了，但公司的管理費用卻沒降。凱瑪特的日常行政開支在1994年接近總收入的23.4，而沃爾瑪卻只有16.1；凱瑪特的管理費用上升到占銷售成本的29，而其競爭對手沃爾瑪則下降為16，致使銷售利潤率出現(xiàn)逐年下降的趨勢。1976年凱瑪特的銷售利潤率為3.1，1980年下降到1.3，而到2000年，這一比率更是下降到1?？梢姡祪r不是靈丹妙藥，降低費用是多么重要。（3）大的連鎖零售商店必須掌握對物流的制控權。在供貨商隊伍的培養(yǎng)和配售中心的建設上，凱瑪特也遠遠輸給了其競爭對手沃爾瑪。與沃爾瑪自建強大的配送中心相比，凱瑪特選擇了把大部分物流作業(yè)包出去的做法。從短期看，凱瑪特這樣做似乎降低了公司物流成本；但從長期看，卻喪失了對物流的控制權，使總成本大幅度提高。連鎖商業(yè)經(jīng)營的時間越長，這種喪失物流控制權的做法所帶來的成本就越明顯。統(tǒng)計顯示，每1美元商品銷售額中，目前凱瑪特在配貨方面要花費5美分。而沃爾瑪只需1美分多一點。因此，大的連鎖零售商店必須掌握對物流的制控權。3. 凱瑪特的倒下給予我們的啟示凱瑪特現(xiàn)在雖然倒下，但當我們從它倒下的地方走過的時候，不要忘記帶走對于我們有益的東西。(1)迅速而有節(jié)制的發(fā)展。這不同于過于激進的發(fā)展，也有別于保守的發(fā)展。前者容易造成資金使用過度，而后者則會失去時機并讓競爭者有機可乘。(2)致力于連鎖經(jīng)營的高周轉(zhuǎn)率。高周轉(zhuǎn)率是所有折價銷售商的經(jīng)營訣竅，是在低價位、低毛利基礎上贏利的主要法寶。但高周轉(zhuǎn)率只有通過經(jīng)營最受歡迎的商品才能獲得，經(jīng)營銷售量低或銷售速度慢的商品是不可能獲得高周轉(zhuǎn)率的。(3)盡可能精簡公司機構。從采購員、商店開發(fā)人員、管理人員到公司百貨經(jīng)營部門的人員要同處一個組織，而不是另設一個獨立的部門。這種做法不僅可降低組織的復雜性，使公司內(nèi)部各部門的聯(lián)系與合作達到最佳，而且還能降低經(jīng)營管理費用。(4)高質(zhì)量的商店管理。公司每個商店經(jīng)理都有一定的自主權（比傳統(tǒng)商店的權力要大得多）與責任（包括雇傭、培訓員工、定購商品，控制經(jīng)費和帳務）。為了保證經(jīng)理們盡職盡責，商店經(jīng)理應獲得較高的薪水并接受嚴格培訓；然后管理一家折價店或雜貨店，再其后是擔任商店經(jīng)理助理；這樣大約經(jīng)過9年以后，成功者才能成為商店經(jīng)理，以后的報酬和升遷還要參照工作中的實際表現(xiàn)。入世以后，我國連鎖