企業(yè)生命周期筆記

企業(yè)生命周期，美伊查克麥迪恩，北京：中國社會科學出版社，1997，10。Corporate Lifecycles，AdizesI導言愛迪思法，把內(nèi)耗能轉(zhuǎn)化為外向能，如何引發(fā)由企業(yè)內(nèi)部向外擴散的改革。第一部分：企業(yè)生命周期緒論：企業(yè)成長與老化的本質(zhì)階段成長階段盛年期老化階段靈活性高中低可控性低高低P10圖一問題的實質(zhì)管理的目的就是使企業(yè)平衡成長或返老還童，步入盛年并永葆青春。成功管理的關鍵不是排除所有問題，而是把注意力集中到企業(yè)目前生命階段所存在的問題上，這樣一來企業(yè)才能成長并成熟起來，面對下一個生命階段的問題。二正常的問題與不正常的問題正常問題：常規(guī)問題：每一個企業(yè)在這一生命周期都會遇到，只是程度和持續(xù)時間不同；過渡型問題：一旦一個企業(yè)完成了向下一個生命周期的轉(zhuǎn)型，此類問題自動消失。不正常問題：復雜性問題、病態(tài)問題企業(yè)自身能否解決在企業(yè)生命周期這一階段是否常見能不能是常見型復雜型否過渡型病態(tài)型第一章企業(yè)生命周期的描述：成長階段一企業(yè)孕育期（courtship stage）1 確立所要承擔的義務2 創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品導向：預言家還是利潤迷？為什么不論上過多少市場營銷課程，先知型的創(chuàng)業(yè)者都不是市場導向型的呢？因為先知型的創(chuàng)業(yè)者全力以赴想著市場應該想要的產(chǎn)品，著肯定會導致他去全力以赴滿足那種需求的產(chǎn)品或服務。3 美夢成真還是僅僅成為創(chuàng)業(yè)空想孕育期正?，F(xiàn)象不正?，F(xiàn)象興奮不已，經(jīng)過現(xiàn)實檢驗對所承擔的義務未進行現(xiàn)實檢驗創(chuàng)業(yè)者承擔了現(xiàn)實義務創(chuàng)業(yè)者只有不切實際的幻想產(chǎn)品導向，對產(chǎn)品增加附加值承擔了義務利潤導向，只考慮投資回報所承擔的義務與風險相當所承擔的義務與風險不相當創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)創(chuàng)業(yè)者控制地位不穩(wěn)定二嬰兒期（infant stage）1 企業(yè)在嬰兒期的問題2 資本不足的問題風險資本家：小紅帽故事中的狼外婆3 創(chuàng)業(yè)者承擔的義務許多咨詢?nèi)藛T創(chuàng)業(yè)者的家人和其他人都異口同聲地指責創(chuàng)業(yè)者在嬰兒期不知授權(quán)、過于辛勞、一意孤行。4 行動導向與缺乏計劃和制度在嬰兒期，不存在權(quán)力與責任的授予。5 企業(yè)嬰兒夭折嬰兒期正常現(xiàn)象不正?，F(xiàn)象所承擔的義務沒有因風險而喪失所承擔的義務因風險而喪失現(xiàn)金支出大于收入現(xiàn)金支出長期大于收入辛勤的工作加強了所承擔的義務所承擔的義務喪失缺乏管理深度過早授權(quán)缺乏制度過早地制定規(guī)章制度和工作程序缺乏授權(quán)創(chuàng)業(yè)者喪失控制權(quán)獨角戲但愿意聽取不同意見剛愎自用，不聽取意見出差錯不容忍出差錯家庭支持缺乏家庭支持外部支持由于外部干預而使創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生疏遠感三學步期（go-go stage）1 機會優(yōu)先2 被動的銷售導向在企業(yè)的孕育階段，只是產(chǎn)生了一種夢想；在嬰兒階段，是對夢想進行實驗，因此是以產(chǎn)品為導向的；一旦實驗完成，進入學步階段，企業(yè)就要以銷售為導向了。3 快速成長4 缺乏連續(xù)性和重點5 因人設事的企業(yè)6 創(chuàng)業(yè)者陷阱（founders trap）7 授權(quán)與分權(quán)當所分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為授權(quán)；但如果分派的任務就是制訂決策，也就是說，讓部屬決定應該實施的內(nèi)容，則稱之為分權(quán)。學步期的企業(yè)是不能分權(quán)的。8 創(chuàng)業(yè)者遙控第二章再生與成熟一青春期（adolescence stage）青春期企業(yè)的最為顯著的行為特征是矛盾與缺乏連續(xù)性。1 職權(quán)的授予2領導風格的改變：企業(yè)家向職業(yè)管理人員的轉(zhuǎn)變3目標轉(zhuǎn)換沖突有多種表現(xiàn)形式：老人與新來者的沖突創(chuàng)業(yè)者與管理人員的沖突創(chuàng)業(yè)者與公司的沖突集體目標與個人目標的沖突4正常與病態(tài)分道揚鑣青春期正常不正常合伙人或決策制定者之間、管理型與開拓型的人之間發(fā)生沖突退回學步期，或陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱暫時喪失遠見創(chuàng)業(yè)者被排擠出企業(yè)激勵機制助長了錯誤行為企業(yè)在賠錢，而個人獲得獎勵授權(quán)搖擺不定由于權(quán)力變來變?nèi)?，日常工作癱瘓制定的政策沒有堅持信任喪失董事會對管理人員加強了控制董事會解雇創(chuàng)業(yè)者二盛年期（prime stage）1特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用視野的開拓和創(chuàng)造力的發(fā)揮已經(jīng)制度化注重成果，企業(yè)能滿足顧客需要能制定并落實計劃企業(yè)能承受增長大壓力分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生新的企業(yè)企業(yè)表現(xiàn)超群是意料中事2 各階段典型病癥發(fā)展階段正常異常嬰兒期沒有授權(quán)資本積累時間過長學步期重點太多自大，權(quán)力過于集中青春期會議太多窩里斗盛年期訓練有素的員工不足自滿第三章企業(yè)生命周期描述：老化中的企業(yè)一穩(wěn)定期的企業(yè)（stable stage）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中的下降會促使企業(yè)先進入穩(wěn)定期,再進入貴族期二貴族期1 著裝準備2 會議室3 辦公空間的使用形式主義已經(jīng)超過了對實際功能的思考4 彼此如何稱呼5 溝通6 沖突與危機的處理他們想靠裁掉鋼琴師來整頓一家妓院7 兼并貴族期的企業(yè)資金充裕希望通過花錢買成長正常的貴族期企業(yè)購入的是學步期的公司P85生命周期中的控制焦點三官僚期早期1 政治迫害四官僚期與死亡1 行之無效的制度2 隔絕3 可控感的喪失4 迂回系統(tǒng)第四章企業(yè)生命各階段比較：行為、領導、目標、形式與功能，以及生命周期定位的決定因素1 從承擔風險到避免風險2 從期望大于成果，到成果大于期望3 由資金缺乏到資金富裕4 由強調(diào)功能到強調(diào)形式企業(yè)家類型的管理人員（創(chuàng)業(yè)者）是通過增加銷售來創(chuàng)造利潤，而行政類型的管理人員則通過減少費用來創(chuàng)造利潤。5 由現(xiàn)在的“為什么做、做什么”到“怎么做、誰去做、什么時候做”6 由貢獻到個性7 是準許的還是禁止的8 是問題還是機會9 由營銷、銷售部門到財務、法律部門10 由生產(chǎn)部門到職能部門11 責與權(quán)12 誰管理誰是企業(yè)自身而不是哪一個具體的人在管理著企業(yè)的管理人員。13 沖動還是慣性14 是改變領導還是改變制度？15 內(nèi)部顧問、外部顧問與“斗膽直言者”16 轉(zhuǎn)型由銷售導向到利潤導向由顧客到資本由資金到權(quán)力目標替換積極的消極的嬰兒期資金創(chuàng)業(yè)者個人生活的質(zhì)量學步期以市場份額和利潤衡量的銷售額要是創(chuàng)業(yè)者有能耐企業(yè)就不存在青春期利潤銷售額（現(xiàn)金）盛年期利潤和銷售量戰(zhàn)略性決定穩(wěn)定期維持現(xiàn)狀不興風作浪貴族期投資回報銷售額（統(tǒng)一的銷貨條件）官僚化早期個人存在（現(xiàn)金流量）政治目標官僚化政治目標政治限制第二部分：愛迪思管理理論：預測、分析及診斷企業(yè)文化的工具緒論：分析工具管理的領導職能：民主集中制靈活性和自控力取決于企業(yè)是如何組織制訂決策的，企業(yè)是如何組織貫徹實施的。第五章決策質(zhì)量預測一制定決策的四大角色（PAEI）P：企業(yè)目標（Perform the purpose of the organization）提供服務以滿足組織為之而存在的客戶的需求，即增值。A：行政（administer）E：創(chuàng)新精神（enterprising）I：整合（integrating）角色對企業(yè)的影響時期P效益短期A效率短期E效益長期I效率長期二PAEI的相互依賴性P注重要做什么，E注重為什么做這件事，A關注怎么辦，I強調(diào)誰和誰來完成這件工作。三 PAEI與生命周期生命周期不同階段依次出現(xiàn)的順序與各種角色既定的出現(xiàn)順序有關。先出現(xiàn)一種角色；在這一角色開始消退時，另一角色就出現(xiàn)了；當這兩種角色的重要性減退并最終取得平衡，第三種角色會脫穎而出。最后，到了盛年期，會有三種到四種角色達到平衡。1 管理風格P-型性格的人排斥其他人，獨行俠-A-型性格的人官僚-E-型性格的人縱火犯-I型性格的人超級跟屁蟲第六章實施效率一實施效果1界定決策做什么P怎么做A何時做E誰來做I在（PAEI）四大角色從決策制定的各個方面，即從決策理由、時機、內(nèi)容、方法及人員體現(xiàn)出來之前，決策是沒有完成的。二實施效率1職權(quán)（authority）制定決策的權(quán)力當人們只能說不行而不能說行時，就會使企業(yè)官僚化，并會造成企業(yè)喪失與環(huán)境變化相關的權(quán)力。2 權(quán)力（power）獎懲能力“權(quán)力在下面！”3 影響（influence）一個人具備不靠職權(quán)和權(quán)力就讓人做事的能力ap：授予的權(quán)力ip：間接的權(quán)力ai：有影響力的職權(quán)三者結(jié)合，CAPI，權(quán)威CAPI是有效決策必不可少的。第七章沖突的實質(zhì)及對策1相互尊重2PAEI沖突與生命周期3相互信任健康的企業(yè)文化的本質(zhì)就是培養(yǎng)出相互學習的氣氛，而且大家能夠真正地互相關心。附錄：沖突源于（PAEI）風格的不同，遺跡CAPI利益的分歧。成功的秘訣并不僅僅在于創(chuàng)新精神，而在于一種相互信任與尊重的文化，在這種文化下可以培植并容納創(chuàng)新精神以獲得成功。第三部分：預測企業(yè)行為的工具緒論有效的管理即制定正確的決策并加以實施。第八章企業(yè)文化預測一孕育期正常：paEi病態(tài)：-E-二嬰兒期正常：Paei病態(tài)：P-三學步期正常：PaEi病態(tài)：P-E-例如：PaE-創(chuàng)業(yè)者陷阱P-Ei家族陷阱四青春期正常：pAEi壯志未酬的企業(yè)家：paEi未老先衰：PAe-青春期就仿佛是一個檢驗期，它就像篩子一樣，把那些要進一步發(fā)展壯大的企業(yè)與即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。它把有自律能力和沒有自律能力的企業(yè)分開。五盛年期正常：PAEi能夠拒絕機會的誘惑，需要成熟、具有安全感和自信心，而企業(yè)要做到這一點，需要信息以及預算制度和控制措施。1987諾貝爾經(jīng)濟學獎得主索洛：一個國家經(jīng)濟上的成功是由于這個國家的技術(shù)進步，而不是由于其勞動力規(guī)?；蜃匀毁Y源存量。技術(shù)進步就是E的功能。六穩(wěn)定期正常：PAeI七貴族期（pAeI）八官僚期早期（pA-i）和官僚期（-A-）九死亡期（-）第九章企業(yè)控制權(quán)預測一職權(quán)在生命周期中的演變責任超過職權(quán)，或職權(quán)超過責任，都是正常的。兩者不可能相等，因此隨著事態(tài)的變化，責任和職權(quán)兩者都在變化。二權(quán)力在生命周期中的行為三影響力在生命周期中的行為四生命周期中CAPI的演變第十章企業(yè)老化的原因靈活性和可控力是創(chuàng)新精神（E）和權(quán)威（CAPI）的函數(shù)。高度的創(chuàng)新精神和權(quán)威可以使企業(yè)既靈活又可預測，使企業(yè)處于可控制狀態(tài)。一企業(yè)生命周期中創(chuàng)新精神的演變在四大角色中，對企業(yè)文化改變最關鍵的因素是創(chuàng)新精神。創(chuàng)新精神E是企業(yè)中的帶動力量。1生命周期中影響創(chuàng)新精神存在和減少的因素（2-5）2企業(yè)領導的智齡3所感知的相對市場份額4領導風格機能領導風格所反映出來的是生命周期中下一個階段的企業(yè)風格。領導者具備的風格模式就是企業(yè)下一步應該成為的樣子。所要求的領導風格是受企業(yè)文化支配的。在成長階段，企業(yè)所要進入的階段的文化決定著發(fā)揮作用所必須的風格。在盛年期以后，所需要的領導風格就不再是企業(yè)將要形成和進入的企業(yè)文化類型了，而是恰恰相反的類型。5企業(yè)結(jié)構(gòu)技能銷售市場營銷生產(chǎn)工程研究開發(fā)會計PAeiPaEiPAeiPaEiPaEipAEi財務資料處理法律人事人力資源開發(fā)PaEipAEipAEiPAeiPaEi千萬別把市場銷售和營銷、生產(chǎn)和工程、財務和會計、人力資源和人事部門攪和在一起。6組織殖民主義問題多利潤中心的事業(yè)部制公司要面對更多的挑戰(zhàn)，我稱之為企業(yè)殖民主義。要診斷企業(yè)，就要觀察它的行為。7生命周期中影響“權(quán)力關系”CAPI的因素8生命周期中的CAPI第四部分：如何改變企業(yè)文化緒論第十一章、理論基礎一診療順序是如何形成的1成功率2誰是主顧我開始給圓桌會議加上一把椅子，在椅子前面放著公司的名稱。然后，我會指著空椅子問：“他是誰？”3目前發(fā)展到了哪一步生命周期驅(qū)動力被驅(qū)動力嬰兒期、學步期開始領導者風格企業(yè)文化從青春期到貴族期企業(yè)文化領導者風格4 基礎理論企業(yè)三個重要子系統(tǒng)：權(quán)威、目的、回報權(quán)威系統(tǒng)：職權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、影響力結(jié)構(gòu)、授予的權(quán)力、間接的權(quán)力、有影響力的職權(quán)、權(quán)威目的系統(tǒng)：顧客界面E、傳輸P、財務A、人力資源I回報系統(tǒng)：外在的：金錢回報、非金錢回報；內(nèi)在的：工作的內(nèi)在回報、權(quán)勢的內(nèi)在回報、使命的內(nèi)在回報。日本工人就像五缸驅(qū)動汽車，而西方工人只是單缸驅(qū)動的、最糟糕的那種汽車。5責任相適6動態(tài)模型7愛迪思法的目標短期長期企業(yè)目標1解決問題2建立團隊精神個人目標3管理能力的培養(yǎng)和發(fā)展4個人風格的豐富第十二章、管理企業(yè)改革的11個階段一企業(yè)診療的過程階段1：協(xié)作診治階段2：協(xié)作團隊階段3：POC探究實施過程，起動由下到上的結(jié)構(gòu)這個新的部分是一種EI結(jié)構(gòu)階段4：界定使命內(nèi)容讀起來應該向下面這樣：“我們所從事的行業(yè)是 。因為 ，由于 ，我們將 ，以便 。”階段5：定義職責由上到下的結(jié)構(gòu)階段6：有反映能力的責任體系這是一個管理信息系統(tǒng)，而不是純粹的會計信息系統(tǒng)階段7：分層階段8：頂層表現(xiàn)的伸展階段9：協(xié)作式資源分配這一階段的設計在于形成長期計劃，創(chuàng)新一個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，以提供生產(chǎn)能力、市場份額和贏利能力。階段10：從下到上的結(jié)構(gòu)階段11：激勵系統(tǒng)二責任相適與11個階段愛迪思法的目標就是要使企業(yè)進入盛年期，并且創(chuàng)造出使之保持在盛年期的制度，要完成這一目標，得需要1-3年的時間。第十三章、企業(yè)診療的隨機應變法一嬰兒期企業(yè)的診療在嬰兒期的企業(yè)，我極力推薦建立內(nèi)部董事會。不該向嬰兒期的企業(yè)推薦企業(yè)診療。二學步期企業(yè)的診療對學步期企業(yè)的恰當?shù)脑\療就是幫助他們認清什么事不能做。學步期企業(yè)的問題，也是導致創(chuàng)業(yè)者陷阱的，是對創(chuàng)新E的壟斷對創(chuàng)業(yè)者的功能進行授權(quán)，應該從學步期企業(yè)的后期開始，那時候就沒有那么多工作要他去做了。三青春期企業(yè)的診療四盛年期企業(yè)的診療最大的擔心是創(chuàng)業(yè)精神的喪失盛年期企業(yè)可以通過授權(quán)、設立子公司、創(chuàng)造新的生命曲線來培養(yǎng)創(chuàng)新精神E。通過不斷設立子公司，體驗持續(xù)性的再生，他們可以不讓企業(yè)變成穩(wěn)定期企業(yè)。1 授權(quán)及避免企業(yè)殖民主義2 企業(yè)家庭盛年期企業(yè)領導需要由創(chuàng)新精神E和整合能力I很強的人擔任。企業(yè)家庭結(jié)構(gòu)中不僅應該有處在不同生命周期階段的不同企業(yè)，每一個企業(yè)還應