《領導學》期末復習資料.doc

課程名稱領導學教材信息名稱公共領導學出版社天津大學出版社作者常健 符曉薇版次2009年1月第1版注：如學員使用其他版本教材，請參考相關知識點一、客觀部分：（單項選擇、多項選擇、不定項選擇、判斷）（一）單選部分1.1.1. 領導者與追隨者之間是一種（ A ）的關系。A. 引領與追隨 B. 強制與服從作C. 管理與被管理 D. 共處與合選擇性激勵原則考核知識點:領導的定義，參見P2附1.1.1（考核知識點解釋）：領導是組織或群體中的一些成員運用自己的影響力引領和組織其他成員實現(xiàn)共同目標的過程。這一概括強調了領導這一現(xiàn)象的四個關鍵性要素：第一，領導是主體間的互動關系。領導關系是主體之間的關系，而不是主客體之間的關系。主客體關系是人與物之間的關系。在這種關系中，人是主動的、有意識有目的的；而物或客體卻是完全被動的，沒有自己的意識和目的，只是人實現(xiàn)自己目的的工具，是人們利用的對象。人控制物、利用物、改造物，都是為了實現(xiàn)人自己的目標，而不是要實現(xiàn)物或客體的目標。與此相反，主體間關系是人與人之間的關系。在領導關系中，不僅領導者是主體，有著自己的意識和目的，而且被領導者也是主體，也有著自己的意識和目的。被領導者是為了實現(xiàn)自身的目的，自愿地追隨領導者。因此，領導關系，是領導者與被領導者的主體互動關系。領導者影響被領導者，被領導者也會影響領導者。領導是一種主體間的相互滿足。第二，領導是引領與追隨的過程。在領導過程中，領導者顯然居于主導地位。這種主導地位具體體現(xiàn)為領導者對被領導者的引領，以及被領導者對領導者的追隨。正是在這個意義上，人們用“追隨者”（follower）一詞來刻畫被領導者，把領導者與被領導者之間的關系刻畫為引領與追隨的關系。引領，一方面意味著滿足追隨者尋求方向的需求，另一方面又是對追隨者需求的提升。第三，領導是運用影響力的過程。在領導者引領追隨者的過程中，領導者更多運用的是自身的影響力，而不是強制力。引領不是強迫，引領意味著追隨者接受指引，表現(xiàn)為追隨者自愿地跟隨。第四，領導是領導者與追隨者實現(xiàn)共同目標的過程。領導是對方向的引領。領導者所指引的方向，不僅僅是領導者個人奮斗的目標，而應當是領導者與追隨者共同要追尋的目標。如果領導者指引的方向不能達到追隨者追尋的目標，追隨者就不會追隨領導者。如果領導者欺騙追隨者，用自己個人的目標冒充共同的目標，那么一旦被追隨者識破，就會遭到追隨者的拋棄。1.1.2. 公共領導者相對于私人組織的領導而言，其特殊性在于其（ ）A. 復雜性 B. 藝術性 C. 公共性 D. 科學性 考核知識點:公共領導的內涵，參見P5附1.1.2（考核知識點解釋）：從內涵上說，公共領導的特殊性在于其公共性，這種公共性主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，公共領導涉及的事項是公共事項。公共事項區(qū)別于私人事項。私人事項在內容上主要不涉及公共問題，在解決方式上主要靠私人自己的努力。與此不同，公共事項涉及的是公共問題，在解決方式上要靠公眾的共同努力。但需要注意的是：公共事項并不一定是社會成員的共同事項。共同事項可以分為兩類：一類是大家都有的相同事項，只是因為相同才被稱為共同事項，實際上卻只是私人事項；另一類是人們必須一起來解決的事項，它可能起因于各自一樣的事項，也可能起因于各自不一樣的事情，但是由于社會中的相互影響、相互制約、相互依賴，形成了必須共同解決的問題。這類共同事項，才是嚴格意義上的公共事項。隨著現(xiàn)代社會化生產的發(fā)展，人際關系的社會化程度大幅度提高，產生了越來越多的公共性問題，形成了大量的公共事項，需要社會成員共同來解決。第二，公共領導的方向是公共利益的最大化。公共事項的解決，需要公眾的共同努力。但在現(xiàn)代市場經濟社會中，公眾并不是同質性的，而是分化為各種異質性的群體，形成了各種不同的群體利益。在面對公共事項和解決公共問題的過程中，他們會有各自不同的立場和觀點，表達各自不同的利益主張。公共領導的職能，是整合公眾各種不同的利益主張，從公眾整體利益最大化的角度來提出解決方案，說服公眾接受方案，并組織力量實施方案。在這一過程中，公共領導者既不能從一己私利出發(fā)來利用公眾，也不能僅以某一社會群體的利益主張來誤導公眾，而必須站在公眾整體的立場來提升公眾中各個不同群體的意識和價值，公平地對待所有群體的利益主張和要求。第三，公共領導的影響力來自于公共追隨者的信任。公共領導者的產生，或者來自公共組織內部的選舉或任命，或是來自公眾自發(fā)的擁戴。但無論是以何種方式產生，其影響力都來自于公共追隨者的信任。公共追隨者不同于普通的追隨者，他們有著從事和推進公共事業(yè)的熱情，希望通過對公共事業(yè)的貢獻來實現(xiàn)個人自身的價值。公共領導者只有獲得了公共追隨者的信任，才能夠具有公共領導的影響力。反之，失去了公共追隨者的信任，公共領導者就會蛻變?yōu)榕獧嗾撸チ祟I導影響力的源泉。第四，公共領導的規(guī)范是公共道德。對私人企業(yè)和私人團體的領導者來說，其領導規(guī)范的底線是不違反國家的法律；對公共組織的管理者來說，其領導規(guī)范的底線是遵守國家相應的法律；而對公共領導者來說，其行為規(guī)范的基本要求，不僅是不違反法律，不僅是遵守國家的相應法律，而且還要遵守社會的公共道德。公共領導是應當是實踐公共道德的楷模，而道德領導也在公共領導中具有非常重要的地位。正是由于公共領導與私人領導之間存在著上述差別，使得公共領導者的素質、行為方式和領導風格會顯示出許多獨特的特征。1.1.3. 菲德勒的研究表明，在（ A ）樣的環(huán)境中，關系驅動型的領導比任務驅動型的領導做得更好。A. 中等有利 B. 十分有利確認風險C. 十分不利 D. 危機狀態(tài)下 考核知識點:領導情境模型，參見P88附1.1.3（考核知識點解釋）：在中等控制情境下，不是團隊缺乏凝聚力，就是任務的組織性較差。不論是哪種情況，都表現(xiàn)出情境含糊而不確定，任務的完成面臨危險。關系驅動型領導者由于擅長處理人際關系，善于組織員工參與，比較適合這種情境，他們能使下屬參與其中，關注任務與關系之間的沖突。這類領導者把團隊作為一種完成任務的資源。但這種吸引關系驅動型領導的中等控制情境卻對任務驅動型的領導構成威脅。由于缺乏團隊支持，任務也不是很明確，二者使領導員工關系較差的領導者感到任務很難完成任務。關注任務型的領導者會變得獨裁，忽視任務和關系之間的沖突，只是努力完成任務而獲得一種成就感。資源的不恰當使用可能使團隊更缺乏凝聚力，而且妨礙了創(chuàng)造性地解決困難的積極努力，結果使任務驅動型領導者的團隊在中等控制情境中績效很差。1.1.4. 領導公共變革的阻力不包括（ D ）。A. 對變革者缺乏信任 B.成本太高 C.對干預的反感 D.組織面對嚴峻的困難考核知識點:變革的阻力，參見P331附1.1.4（考核知識點解釋）：變革通常都會遇到許多阻力，公共變革涉及到許多不同利益的調整，更會面臨多重阻力?？导{（D. R. Connor）在其1995年所著的高速變革中的管理一書中分析歸納了人們抵制變革的主要原因，主要包括下述方面。 1. 缺乏信任缺乏信任，即不信任提出變革的人。它會使由其他原因所導致的抵制的效果進一步放大。如果員工不信任領導者，即使變革不會對他們的利益構成實際的威脅，他們也會懷疑變革背后隱藏著什么不利的意圖，即使現(xiàn)在看不出來，也會在日后表現(xiàn)出來。缺乏相互信任還會使領導者諱言變革的原因，從而進一步加深了員工的懷疑和抵觸。2. 認為變革是不必要的如果現(xiàn)存的工作方式在過去是成功的，并沒有明顯的證據(jù)表明存在著嚴重的問題，變革就會被抵制。問題的出現(xiàn)在其最初階段通常是不明顯的，使人們很容易忽視它。如果高層領導者總是在夸大組織運行的良好狀況，那么讓員工相信需要變革就會更為困難。即使人們最終承認存在著問題，但通常的反應是對現(xiàn)存的策略作出一些調整，而不是完全改變現(xiàn)在的策略。3. 認為變革是不可行的即使問題被確認了，但如果變革似乎不容易成功，它也會受到抵制。如果變革與過去的所作所為截然不同，那么大多數(shù)人就會認為這種變革是非常困難的。如果早期的變革計劃失敗了，也會導致冷嘲熱諷，并使人們懷疑下一步變革計劃是否能有所改善。4. 經濟威脅不論變革會對組織帶來多少好處，它仍然會受到那些會因變革而在個人收入、利益和職業(yè)保障方面遭受損失的人的抵制。特別是當變革會以技術來替代人力或改善工作程序使之更有效率時，就會使一些人的利益受到損失。而組織規(guī)模的壓縮和人員的裁減會引發(fā)焦慮，并增加對新的變革方案的抵制。5. 較高的成本即使變革會帶來明顯的利益，它總是要付出一些代價。已經熟悉的常規(guī)必定會被改變，造成不便，并需要付出更多的努力;實施變革需要資源，而那些已經按傳統(tǒng)方式所投入的資源將會喪失;在轉型期，由于要學習新的方式和調試新的程序，績效不可避免地會受到影響。當不可能對成本和收益作出確切估算時，這種對成本的擔憂就更難以消除。6. 對個人失敗的恐懼變革會使一些專長變得無用，并需要學習新的工作方式。缺乏自信的人將不會情愿放棄他們已經掌握的工作程序，代之以新的被證明難以掌握的工作程序。如果變革的議案中在如何幫助員工學習新的工作方式方面包含更豐富的內容，它就會更容易被接受。7. 失去地位和權力公共組織和社會的重大變革不可避免地會導致一些個人和單位在權力和地位上的一些轉移。新的策略也經常要求一些新的解決問題的專長，而這些專長是現(xiàn)在身居高位的人所不具有的。一些工作將被削減或取消，而原先負責這些工作的人將會失去地位和權力，這使他們很容易對變革采取反對態(tài)度。8. 對價值和理想的威脅那些與人們所熱衷的價值和理想不相容的變革將會遭到抵制。對個人價值觀的威脅會引起強烈的抵觸情緒并導致對變革的抵制。如果這種價值是基于盛行的組織文化，那么這種抵制就不會限于局部，而會廣泛蔓延。9. 對干預的反感一些人抵制變革是因為他們不愿意受他人控制。企圖操縱他們或強行變革，就會引起他們的反感和敵意。除非人們認識到變革的需要，并感受到他們能夠對是否變革作出選擇和決定，否則他們就會抵制。1.1.5. 在沖突的（ D ）階段，唯一的目標就是徹底消滅敵人。A. 威脅 B. 有限的破壞性打擊 C. 致敵分裂 D. 同歸于盡考核知識點:公共沖突的發(fā)展過程，參見P305附1.1.5（考核知識點解釋）：第九階段：同歸于盡在沖突升級的最后一個階段，徹底消滅敵人的沖動是如此的強烈，以至于自我保護這種本能也被置之度外。只要能徹底消滅敵人，組織、群體或個人的生存都可以作出犧牲。毀滅、破產、判刑、身體上的傷害，都變得無關緊要；雙方背水一戰(zhàn)，不留任何退路。一場無怨無悔的全面破壞性的大戰(zhàn)就此展開。不存在任何無辜的受害者，不存在任何中立的一方。在絕一死戰(zhàn)的撕殺中僅存的唯一顧及，就是確保敵人與自己能夠同歸于盡。1.1.6.（ A ）型追隨者是主動性與獨立的、批判性思維的組合。A.典范型追隨者 B.疏遠型追隨者C.順從型追隨者 D.被動型追隨者考核知識點:追隨者狀況與公共領導行為效果，參見P71附1.1.6（考核知識點解釋）：第一種是典范型追隨者（Exemplary Followers）。這種類型的追隨風格是主動性與獨立的、批判性思維的組合。他們被合作者和領導者看作是獨立的、有創(chuàng)新精神的、有創(chuàng)造力的和愿意維護和支持上級領導的。他們將才智用于為組織做貢獻，即使面對官僚風格的阻礙或被動的、實用主義的合作者也是如此。他們能夠提出別人不曾想到的問題，能夠站在每一件事情的對立面來考慮，但又是能與他人達成共識的人，而不是破壞共識的人。有效的領導者欣賞典范的追隨者的價值。這種追隨者對組織的成功具有關鍵性的作用，因此領導者不僅應該選擇這種追隨者，更重要的是，他們應該創(chuàng)造能夠激勵這種行為方式的條件。1.1.7. （ D ）隨時準備毫無異議地去執(zhí)行命令。A. 典范型追隨者 B. 被動型追隨者 C. 疏遠型追隨者 D. 順從型追隨者考核知識點:追隨者狀況與公共領導行為效果，參見P72附1.1.7（考核知識點解釋）：第三種是順從型追隨者（Conformist Followers）。這種類型的追隨風格是依賴性、非批判性思維與主動性的組合。這種追隨者是組織中惟命是從的人。他們是主動性的，隨時準備毫無異議地去執(zhí)行命令。但他們又是危險的，因為他們所積極執(zhí)行的命令可能與社會的行為標準或組織的政策相矛盾。他們的問題在于不去批判性地評價給予他們的命令。導致這種追隨者風格的原因或是領導者的苛求和專斷的風格，或是過分僵化的組織結構。組織中大約有20%到30%的追隨者具有這種類型的風格，他們在個性上具有卑躬屈膝和自我輕視的傾向或回避沖突的傾向。那些被認為是忠實的工作者和積極的參與者。但他們也需要認識到，組織也需要他們有批判性的見解。要使他們發(fā)生積極的轉變，一是要使他們開始以批判性的角度去評價其他人的意見，包括領導者的意見；二是要對他們自己的觀點抱有更多的自信。1.1.8. （ D ）追隨者很少忠實于組織目標，但也不會制造麻煩。A.典范型追隨者 B.疏遠型追隨者C.順從型追隨者 D.實用型追隨者考核知識點:追隨者狀況與公共領導行為效果，參見P73附1.1.8（考核知識點解釋）：第五種是實用型追隨者（Pragmatic Follower）。這種類型的追隨者很少忠實于工作團體的目標，但懂得不要制造麻煩。因為他們并不想表現(xiàn)突出，所以他們甘居中游，阻塞著許多組織的“血脈”。大約有25%到35%的追隨者屬于這種類型。他們阻礙著組織的發(fā)展。由于難以確定他們在各種問題上究竟會采取什么立場，因此他們表現(xiàn)出一種模棱兩可的形象，具有正面和負面兩方面的特征。就正面來說，他們有時被認為能夠審時度勢，知道如何利用體制來完成任務，能夠保持中立，使組織不走向極端，按游戲規(guī)則行事。但同樣是這些行為，又被解釋為玩政治把戲，討價還價來謀取個人私利，回避風險和掩人耳目，照章辦事的官僚作風。導致這種風格的原因可能是由于組織環(huán)境、個人偏好或二者的結合。在不穩(wěn)定的特別是動蕩的組織環(huán)境中，這是一種躲避風暴的生存方式。但實用型的追隨者會感到這種生存方式很舒適，以致于在風暴過后仍然采取這種生存模式。另一種可能性是他們只是不想冒任何風險。他們可能有能力做好工作，但如果這使他們成為出頭人物，他們寧可不做。對他們來說，回避失敗比從成功中取得的任何可能的收獲都更加重要。在組織環(huán)境中，實用型的追隨者可能成為利用那些能夠保護他們的官僚規(guī)則的專家。如果要發(fā)起行動，他們要等到所有合作的人的簽字才肯開始行動。要改變他們的行為方式，取決于他們是否滿足于僅僅在組織中求生存。如果是在危機時期，這足夠了。但如果是在機會更豐富的時期，這就不夠了。如果實用型的追隨者不僅僅滿足在組織中生存，還要追求更多的發(fā)展，那么他就會愿意在獨立性和主動性兩方面都加以改善。1.1.9. 以下那種情況不屬于需要進一步授權的情況。（ C ）A.下屬經常把“矛盾”上交 B.領導經常需要把工作帶回家才能完成任務C.組織新來了對工作不熟悉的員工 D.領導不在時，組織秩序很混亂考核知識點:授權的理由，參見P169專欄附1.1.9（考核知識點解釋）：美國一位著名的政治學專家提出了10個方面的問題，領導者可以定期用這些問題來審查和改進授權的技巧：你不在辦公室時，辦公室的工作是否混亂？你外出回來時，是否有本來應由部下做的工作等待你去處理？你能按規(guī)定的時間實現(xiàn)目標或完成任務，還是必須把工作帶回家或在辦公室里加班才能完成任務？你的工作是從容不迫、有節(jié)奏地進行，還是經常被那些需要征詢你的意見或決定才能辦事的人所打斷？你的下屬是否把“矛盾上交”，讓你去作應該由他們自己去作的決定？你是否覺得自己的工作負擔太重，而下屬的工作又太少？你是否認為沒有時間培養(yǎng)下屬？在你領導的人當中，是否有人在你來之后辭去工作？你是否真的想把工作委托給別人去做，還是覺得自己最能勝任這項工作？你捫心自問一下，是否害怕某個下屬干得很出色，會“超過自己”而不愿意授權？1.1.10.（ C ）的最有可能成為有效的領導者。A.高權謀傾向 B.低權謀傾向C.適度謀權 D.不顯著考核知識點:權謀傾向，參見P41附1.1.10（考核知識點解釋）：根據(jù)盧散斯（F. Luthans）1988年的研究，不管是高權謀的人還是低權謀的人，都不可能成為有效的領導者。高權謀的人太專注于自己的個人目標，而低權謀的人卻不具備有效領導所必需的正當?shù)挠绊懠记?。大體來說，那些中等或適度權謀的人容易成為有效領導者，這些人是好的協(xié)商者，能夠理解和幫助別人達到他們的目標，但是他們也不濫用自己的權力。他們對達到組織目標的關注勝于獲取個人目標。適度權謀的人是那些既成功又有效的領導者。1.1.11.在喬-哈里窗中，那些自己知道，別人不知道的信息屬于（ C ）A.自我盲點 B.未知的自我C.隱藏的自我 D.公開的自我考核知識點:喬-哈里窗與公共組織中的溝通，參見P244附1.1.11（考核知識點解釋）：防御性和鼓勵性的溝通氛圍與人們自我的開放程度有直接的關系。盧夫特（Joseph Luft）和英厄姆（Harrington Ingham）根據(jù)溝通中信息對自我和他人的已知和未知程度，將自我分成四個部分，由此形成的四象限的矩陣，以他們的名字命名為“喬哈里窗”（The Johari Window），1公開的自我（open self）公開的自我，是自己和他人都了解的那部分自我，包括有關自己的信息、行為、態(tài)度、感情、愿望、動機和想法。2隱藏的自我（hidden self）它包含那些我們自己知道但卻不與他人分享的事情，涉及關于自己的秘密。一個“過分暴露者”（overdisclosers）對有關自己和他人的信息幾乎沒有什么被隱瞞；而一個“低暴露者”（underdisclosers）則很少對別人談起自己；大多數(shù)人位于兩者之間，是“有選擇性的暴露者”（selective disclosers）。 3自我盲點（blind self）它是指所有他人都了解而我們自己卻茫然無知的那部分自我信息，如一些習慣性動作，談話時的心理防衛(wèi)手段。有些人的自我盲點非常之大，另一些人的自我盲點很小，溝通會導致自我盲點的縮小，而自我盲點的縮小要特別借助于傾聽他人對自我的反饋信息。在一些情況下，了解自我盲點是一個痛苦的過程，以至一些人無法面對，只能采取特殊的溝通手段。 4未知的自我（unknown self）它是那些我們和他人都不知道的那部分自我。它可能只是些被遺忘的內容，也可能是被個體壓抑的信息。對這部分自我的顯示，往往通過夢境、測試、催眠等途徑。它實際上相當于精神分析學中所說的“無意識”的部分。1.1.12.為阻止甲型流感的蔓延，H市政府成立了“甲流防治辦公室”的臨時機構，由相關專業(yè)人員組成。他們屬于（ A ）型團隊。A.問題解決型 B.自我管理型C.多功能型 D.虛擬型考核知識點:團隊的不同類型，參見P210附1.1.12（考核知識點解釋）：根據(jù)團隊存在的不同形態(tài)和完成的不同功能，可以對團隊類型作出區(qū)分。羅賓斯認為，在組織中最常見的團隊形式主要有四種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多職能型團隊和虛擬型團隊。 （1）問題解決型團隊（problem-solving teams）這種團隊往往是由同一部門的成員組成，他們每周聚會一次，討論如何提高產品質量，如何提高生產效率以及如何改善工作環(huán)境。團隊成員在聚會時提出自己的建議并與他人進行交流，形成解決問題的方案。解決問題型的團隊的人數(shù)一般控制在8-10個人。例如，為了防止洪水襲擊，政府部門組織的“抗洪指揮部”，這就是一個由不同的專業(yè)人員組成的問題解決型團隊。他們的主要工作就是解決汛期來臨時如何避免或減少洪水給人們的生命和財產帶來的危害的問題。（2）自我管理型團隊（self-managed work teams）自我管理型團隊是高度獨立自主的團隊，他們不僅提出解決問題的方案，而且執(zhí)行解決問題的方案并對工作結果承擔全部責任。自我管理型團隊一般由10-15人組成，他們承擔了一部分原來由上司承擔的責任。他們可以自主安排工作、分配工作任務、控制工作節(jié)奏、做出決策并采取行動。完全獨立的自我管理型團隊甚至可以自己挑選隊員，并自己組織績效評估。這種管理方式公司采用得比較多，現(xiàn)在美國大約有20%的公司采用了這種管理方式，如惠普公司、通用電器公司等。（3）多功能型團隊（cross-functional teams）多功能團隊的成員來自同一等級、不同工作領域，他們以完成某項具體任務為目的。這種團隊的主要特點就在于在組織內部跨越橫向部門之間的界限。它的優(yōu)勢在于，它能夠實現(xiàn)不同領域成員之間的信息交換，激發(fā)成員產生解決問題的新觀點。（4）虛擬型團隊（virtual teams）前三種團隊成員工作時都是面對面，而虛擬型團隊則是為了完成一個共同的目標，通過信息技術將散布于各地的成員組織在一起。他們讓成員利用諸如寬帶網絡，視頻會議，電子郵件等交流方式進行實時在線合作，不管他們是同在一個屋子里，還是遠隔幾大洲。虛擬型團隊可以做其它類型的團隊能夠做的事情信息交流、做決策、完成任務。而且，它具有三個特點：不存在類口頭或非口頭的暗示；有限的社會背景；能夠克服時間和空間的阻礙。這種團隊，能夠使在不同地點不同時區(qū)的人一起合作，甚至可以讓永遠也不可能合作的人一起合作。公共組織屬于“勞動密集型”組織，問題解決一般都是采取面對面方式，但是也不排除特殊時期或危機時期，臨時出現(xiàn)的虛擬型團隊，如醫(yī)療團隊。1.1.13. 肯特等學者認為（ B ）性別特征更能解釋領導者的產生。A. 生理 B. 性格 C. 生理與性格同等重要 D. 不確定 考核知識點:性格性別與領導者的相關性，參見P36附1.1.13（考核知識點解釋）：研究者們將生理性別與性格性別區(qū)別開來。戈克特普（J. R.Goktepe）與施奈爾（C. E. Schneier）1989年的研究表明，生理性別對于領導者的產生沒有影響，而性格性別則恰好相反?？咸兀≧ussell L. Kent）和莫斯（Sherry E. Moss）1994年的研究也證明，性格性別比生理性別更能夠解釋領導者的產生。 就性格性別來說，每個人都被認為是兩性同體的，既具有一定的男性性格特征，也具有一定的女性性格特征。男性性格的主要表現(xiàn)是：保護個人利益、果斷、善于分析、愿意承擔風險、輕易做出決定、敢作敢為、樂于競爭、慣于旁觀、自制、好勝、理性；女性性格的主要表現(xiàn)是：保持愉快、慈愛、忠誠、有同情心、對他人的需求敏感、理解他人、易受騙、溫和、直覺、感情投入、合作。于是問題轉變?yōu)椋壕烤故歉嗑哂心行孕愿裉卣鞯娜烁菀壮蔀轭I導者呢，還是更多具有女性性格特征的更容易成為領導者？肯特（Russell L. Kent）和莫斯（Sherry E. Moss）1994年對領導者與性格性別之間的關系所進行的研究表明：第一，兩性兼有的人與男性化的人擁有相同的成為領導者的機會。這意味著：（1）男性性格特征仍然是成為領導者的一個重要因素；（2）具有女性的性格特征不會減少個人成為領導者的概率，只要該人同時還具有男性的性格特征。第二，在領導者的產生過程中，自我的感覺有著重要的作用。那些被大多數(shù)人認為是領導者的人，通常自己也經常視自己為領導者。生理性別對于領導者產生的自我感覺并不重要，而那些被歸類為男性化和兩性兼有的領導者，更傾向于自視為領導者。1.1.14. 情商是由心理學家（ A ）與1995年提出的。A.高爾曼 B.弗洛伊德 C.納哈雯蒂 D.洛克考核知識點:情商與公共領導者的特質，參見P29附1.1.14（考核知識點解釋）：在1995年，心理學家高爾曼（Daniel Goleman）提出，除了與認知能力相關的智力之外，還有與人際交往能力相關的智力，他稱之為“情智”（Emotional Intelligence），情智的高低，被稱為“情商”。高情商的人能有效控制自己的情感。他們有持久的動機與注意力，能夠平靜自己憤怒的情緒，時刻保持一種平衡的心態(tài)。他們也能讀懂他人的情感，產生共情，站在他人的角度考慮問題。他們能夠通過理解、協(xié)商和消解沖突來發(fā)展一種積極有利的人際關系。而與下屬良好的交往、滿足下屬的情感需要、激發(fā)他們的工作熱情的能力，是領導的關鍵因素。因此，他聲稱，情商是一個領導者成功的關鍵要素，甚至比智商更重要。1.1.15 認為人天生懶惰，不愿意承擔責任，反對變革的潛在的假定為（ C ）A.經濟人假設 B.社會人假設 C.X假設 D.Y假設考核知識點:人性假設與公共組織中的激勵，參見P29附1.1.15（考核知識點解釋）：對人的需求的理解，是建立在人性假定基礎上的。在對人性的假定方面，西方學者存在者不同的理解。首先是弗雷德里克泰勒提出的“經濟人”假定，即將人的需要假定為追求經濟利益的最大化，金錢和物質利益是刺激人們積極性的唯一動力。其次是梅奧提出的“社會人”假設，即認為人作為社會動物，并不只有對金錢的物質需求，而且還有社會和心理方面的需求，包括追求人與人之間的友情、安全感和受人尊敬等，而且后者更為重要。麥克格雷戈進一步提出了“X假設Y假設”理論，即認為對于人性可以有兩種完全相反的假定，他分別稱其為X假定和Y假定。所謂X假定，就是認為人天生懶惰，缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，以自我為中心，對組織需要漠不關心，反對變革，易于受騙。所謂Y假定，就是認為一般人并非天生不喜歡工作，因為工作中所耗費的體力與腦力實質上與游戲時所耗費的體力和腦力是一樣的。1.1.16.（ A ）首先提出了交易型領導與變革型領導的區(qū)分。A. 伯恩斯 B. 巴斯C. 盧德加 D. 波德薩闊夫考核知識點:交易型領導與變革型領導，參見P64附1.1.16（考核知識點解釋）：伯恩斯在領導論一書中，最先提出了“交易型領導”與“變革型領導”的區(qū)分。在交易型領導的情況下，領導者與追隨者通過交換來滿足需要。這種交換可能是經濟上、政治上或心理上的，例如用金錢來交換工作，以選票交換選票，或以忠誠來交換關心。交易型領導的一個重要特征是：它總是短時性的，一旦交易完成，便不再有繼續(xù)將雙方聯(lián)系在一起的要求了。這種領導方式產生效果的前提，是雙方相互受益，并且滿足誠實、公平和守信這些對交換過程起著關鍵作用的“方式價值”（modal values）。伯恩斯還注意到，盡管交易型領導會相當有效率，但它卻不能導致組織或社會的變革，反而趨向于使現(xiàn)存狀態(tài)得以保存和合法化。與交易型領導不同，變革型領導要通過訴諸追隨者的價值和他們對更高目標的感知來改變現(xiàn)存狀態(tài)。變革型領導者對現(xiàn)存制度提出問題，并提出關于新社會或新組織的有吸引力的愿景，這種新社會的愿景與領導者及追隨者的價值都緊密地聯(lián)系在一起，是與他們的價值體系相一致的理想。這種領導最終要在道德上提高人們行為的標準。變革型領導者不僅訴諸追隨者的價值觀，而且也教導追隨者如何成為他們自己的領導者，以便在變革運動中充當積極的角色。他們立足于比追隨者更高的道德層次上，他們的愿景經常訴諸追隨者的終極價值（end values），即社會或組織應當努力去實現(xiàn)的理想，包括正義、解放、自由、平等和兄弟般的關系等。 1.1.17.在政策制定中重點考慮政策方案解決問題的效率，這種理性被稱為（ A ）A.經濟理性 B.社會理性C.政治理性 D.法律理性考核知識點:公共決策的理性標準，參見P263附1.1.17（考核知識點解釋）：效率是指為產生特定水平的效益所要付出的努力的數(shù)量，它涉及的是效益與努力的關系，而努力通常用貨幣成本計量。效率是從經濟理性（economic rationality）角度提出的標準，所謂經濟理性，就是根據(jù)備選方案有效解決問題的能力對方案進行比較。效率的計量方法有單位產品和服務的成本，或者單位成本能提供的產品和服務的數(shù)量。用最低的成本實現(xiàn)最大的效益的公共政策被稱為最有效率。1.1.18以下哪個國家不屬于高語境文化國家。（ D ）A.日本 B.韓國C.中國 D.美國考核知識點:國家文化與公共領導，參見P77附1.1.18（考核知識點解釋）：在國家文化差異的研究方面，人類學家和非言辭溝通專家霍爾（Edward Hall）依據(jù)人們的溝通方式將文化分為高語境文化與低語境文化。在高語境文化中，一條信息的含義大部分都包含在語境或者環(huán)境當中，團體成員喜歡使用間接的或高度依賴非語言符號的隱蔽信息形式。日本、中國和韓國被認為是典型的高語境國家。相反，在低語境文化中，意思大多包含在字詞之中，說話者更為直接。德國和英國被認為是典型的低語境國家。1.1.19.沙因區(qū)分了影響組織文化的主要機制和次要機制，下列屬于影響組織文化的主要機制的是（ C ）A. 正式的陳述 B.故事、傳奇和神話 C.對危機的反應 D.系統(tǒng)和程序的設計考核知識點:影響組織文化的方式，參見P342附1.1.19（考核知識點解釋）：領導者能夠以各種方式對組織文化施加影響。沙因認為，有5種主要的機制能夠對組織文化的形成和強化產生最大的影響。1關注 領導者在對某事作出選擇時，通過詢問、衡量、評論、表揚和批評來傳達它們的優(yōu)先排序、價值和關切。這種交流主要發(fā)生于領導者計劃行動和監(jiān)控運作之時。領導者的情緒在這種對價值和關切的交流中會產生特別強烈的影響。相比之下，如果對某些事情不予關注，那么領導者所傳達的信息就是這些事情是不重要的。2對危機的反應 由于在面對危機時人們都情緒激動，因此在回應危機時領導者會發(fā)出關于價值和假設的強有力信息。一個領導者即使在功利考慮的壓力下仍然忠實地支持所信奉的價值，就清楚地告訴了人們這種價值的確是非常重要的。3角色榜樣 領導者可以通過自己的行動，特別是那些表現(xiàn)忠誠、自我犧牲和超出責任范圍的服務來傳達價值和期望。建立某種政策或程序的領導者如果自己不能依照這種政策或程序來行動，就是在告訴人們這種政策或程序不是真正重要或必需的。4獎勵的分配 獎勵分配所采用的標準表明了什么是被組織所看重的。在慶祝儀式上的正式認可和非正式的表揚，都在傳達領導者的關切和優(yōu)先排序。不認可人們的貢獻和成就，就是在告訴人們它們是不重要的。而對獎勵和地位符號的分配差異，就是在確認一些成員較之另一些成員的相對重要性。5選擇和解聘的標準 通過制定人員招聘、選拔、提升和解聘的標準，領導者能夠對組織文化產生影響。領導者還通過提供在組織中成功的標準和要求的實際信息來表達自己的價值和關切。除了上述影響組織文化的主要方式之外，沙因還提出了另外5種影響組織文化的次級機制。他認為，只要這些方式能夠與主要方式不相沖突，就會對組織文化的形成和強化產生有益的影響。第一是系統(tǒng)和程序的設計。正式的預算、計劃、報告、績效評估和管理發(fā)展計劃都能夠用來突顯某些行為和標準，也能幫助澄清對角色的疑惑。而這種對正式程序的偏好也反映了對控制和秩序的價值的強調。第二是對組織結構的設計。對結構的設計經常會更多地受到關于內部關系的假設或人們所深信的管理理論的影響，而不是受到有效的適應環(huán)境的實際要求的影響。集中化的結構反映的信念是只有領導者能夠決定什么是最好的，而非集中化的結構或采用自我管理型團隊則反映了對個人能動性和共同承擔責任的信念。第三是對設施的設計。領導者可以通過對設施的設計來反映基本的價值，盡管這很少被其作為一種有意為之的策略。例如，開放的辦公布局是與開放的溝通相一致的。而對所有員工來說，相似的辦公室和同樣的飯廳設施是與平等價值相一致的。第四是故事、傳奇和神話。關于組織中重要事件和人物的故事有助于傳送價值和認定的原則。但故事和神話更多地是文化的反映，而不是文化的決定因素。如果組織的交流溝通是開放性的，那么用故事來影響文化的作用就會非常有限，因為很容易就可以鑒別出虛假的故事。要用故事來影響文化，就必須讓它傳送關于價值的明確信息，而且所描述的事件必須是真實的。第五是正式的陳述。由領導者所發(fā)表的關于價值的公開陳述，以及書面的價值陳述、章程和哲學原則能夠對其他機制進行補充。但正式的陳述通常只描述組織文化假設和信念的一小部分，除非其言辭能夠被領導者的行動和決定所支持，否則就缺乏可信性。1.1.20.（ A ）控制類型的人更不相信運氣。A. 內部控制 B. 外部控制 C. 不顯著 D. 內外部同等程度 考核知識點:公共領導者的控制類型，參見P38附1.1.20（考核知識點解釋）：羅特（J. B. Rotter）1966年提出了兩種控制類型的區(qū)分，即內部控制（internal control）類型和外部控制（external control）類型。它反映的是個人對環(huán)境和外部事件的控制意識。 后人又將其稱為“控制的內部中心”（internal locus of control）和“控制的外部中心”（external locus of control）。具有強內部控制意識的人相信周圍的很多事情是他們自己行動的結果，他們感覺對自己的生活有一種控制意識，成功與失敗都歸結為自己努力的結果。一些研究表明，具有強內部控制意識的人更積極更愿意承擔風險，比其他人更少焦慮，他們制定艱難的目標，較少服從權威，并會付出最大努力來實現(xiàn)自己的目標，比外部控制型的人更傾向于任務導向型。與此相對照，外部控制型的人把他們生活中的事件看做是一種外部壓力作用的結果，這些外部因素包括諸如運氣、其他有權勢的人物以及宗教信仰等，因而他們覺得，不能較大程度地控制自己的生活，因此，對事件更加敏感，在壓力之下很難振作。他們總是依賴他人的判斷，比內控型的人更容易服從權威。作為一個領導，外部控制型的人更可能使用強權，這種因素來源于他們控制他人意識的缺乏，換句話說，由于他們沒感覺到能夠控制事物的進程，也由于他們較易產生反應或抵制，所以他們認為別人也是一樣的，結果導致對下屬的過多控制。1.1.21. 一個加拿大藉的領導者在決定購買設備前征求其約旦助手的建議，而該助手的態(tài)度曖昧，沒有具體的答復，但又似乎建議另一廠家的較好。經理訂了該廠家的貨，但被證明是既浪費又不實用。經理認為助手不合作，沒有積極性，能力不行，缺乏忠誠。但助手也很困惑，認為領導者缺乏領導的能力與自信。產生這種現(xiàn)象的本質原因是（ B ）A.領導者與下屬之間缺乏溝通 B.歸因模式會受到民族文化的影響C.領導者缺乏主見 D.助手不善表達自己的觀點考核知識點:歸因模式與民族文化，參見P166附1.1.21（考核知識點解釋）：納哈雯蒂指出，領導者的歸因模式會受到民族文化的影響。舉例來說，一個加拿大藉的領導者在決定購買設備前征求其約旦助手的建議，而該助手的態(tài)度曖昧，沒有具體的答復，但又似乎建議另一廠家的較好。經理訂了該廠家的貨，但被證明是既浪費又不實用。經理認為助手不合作，沒有積極性，能力不行，缺乏忠誠。但助手也很困惑，認為領導者缺乏領導的能力與自信。這種差距的原因是文化的：加拿大是權力距離小的國家，在不完全了解信息的情況下，領導者會向下屬征詢意見，希望并接受來自下屬的反饋。拒絕提供幫助的下屬一定會被認為是不勝任且不忠誠的。而約旦是權力距離大的國家，下屬認為只有沒有主見的領導者才會尋求員工的幫助，因此會將領導者看作是弱智而不勝任工作。即使在相同的文化背景中，歸因也受到偏見的制約。在認識具有不同文化背景的個人行為時，如果個人僅從一種文化角度來認識，就會進一步增加曲解與偏見的可能性。1.1.22 人渴望被別人認可的需求在馬斯洛的需求層次中，屬于（ D ）需求。A.安全需要 B.愛的需要C.自我實現(xiàn)需要 D.尊重的需要考核知識點:馬斯洛需求層次理論，參見P190附1.1.22（考核知識點解釋）：馬斯洛（Abraham Maslow）歸納了人的五大基本需要，這些需要是按重要性和發(fā)生的先后次序以階梯式排列的。這些需要是：（1）生理需要（physiological needs）：包括人類最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性。如果這些需要不能滿足，生存就發(fā)生問題。（2）安全需要（security needs）：即生活穩(wěn)定，免于災難，未來生活有保障，以及勞動安全、生活安寧等。一個人安全得不到保障，生命隨時都有危險，他就時時處在恐慌狀態(tài)而不得安寧。（3）愛的需要（Erics needs）：即社交的需要，屬于個人對情感和歸屬的需要。個人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚情誼，希望歸屬于某一集團或群體而得到相互承認和關心。對于滿足了基本生理需要的人來說，交往的需要如果得不到滿足，就會影響人的心理健康程度，感到孤獨和壓抑。（4）尊重的需要（esteem needs）：即需要自尊、尊重別人和被別人尊重。這種需求導致人們一方面渴望有知識、有實力、有能力、有成就，能勝任工作，渴望獨立的人格和自由的天地；另一方面渴望個人成就有人認可，行為有人欣賞，為人得到好評，以及同性的尊重，異性的羨慕，社會的贊譽等，以期提高自己在社會中的地位和影響。尊重的需要一旦受挫，便會使人產生自卑感，失去自信心，覺得自己軟弱無能，低人一等。（5）自我實現(xiàn)的需要（self-actualization needs）：就是實現(xiàn)自己的潛在能力，希望自己越來越成為自己所期望的人物，完成與自己的能力相稱的一切事情。1.1.23. 王局長總是非常在乎時間和效率，形色匆匆，喜歡與別人對比，對拖延和錯誤不耐煩。他是（ A ）型性格的人。A.A型性格 B.B型性格C.C型性格 D.都不是考核知識點: A、B、C型性格，參見P43附1.1.23（考核知識點解釋）：弗里德曼（M. Friedman）醫(yī)生和羅森曼（R. Rosenman）醫(yī)生在70年代初首先在患有早期心臟病的患者身上注意到一種重復出現(xiàn)的人格模式，并稱之為“A型行為”（Type A Behavior）。 。生理學和管理學的研究對A型行為顯示出極大的興趣，并將其概括為“A型性格”（Type A Personality）。施特魯布（M. J. Strube）等人在1984年的文章中將A型性格特征概括為以下4個方面：（1）時間緊迫感：他們對時間很關心，總是行色匆匆，對拖延沒有耐心，整天抱怨時間的緊迫性；（2）競爭性：他們在工作、社會和體育運動中具有高度的競爭意識，總是通過與別人對比來衡量自己的成果，始終要保持自己的成績，走在別人前面，贏別人是他們主要考慮的問題；（3）多重行為：同時做幾件事。雖然每個人在壓力之下都可能同時做幾件事，但A型性格的人即使在工作和期限不需要這樣做時也要這樣做；（4）敵意：這顯然是由于激烈的言辭、憤怒、對拖延和錯誤的不耐煩、通常的暴躁、進攻性以及在交往中常有的惡意。1.1.24. 群體性思維的癥狀不包括（ B ）A.對一致性的幻覺 B.容忍不同意見C.不加置疑地認定團隊道德 D. 集體的合理化考核知識點:團隊凝聚力與群體性思維，參見P43附1.1.24（考核知識點解釋）：詹尼斯（I. L. Janis）還發(fā)現(xiàn)了高凝聚力團隊的另一個缺陷，就是其成員經常更關注與不一致的意見作斗爭，而不能客觀地評價行動過程。他將這種現(xiàn)象稱為“群體性思維”（groupthink）。出現(xiàn)群體性思維的原因，是由于有凝聚力的團隊傾向于形成強有力的非正式規(guī)范以保持內部的友好關系。維持令人感到舒適、和諧的團隊環(huán)境成了一種深層的動機，它傾向于壓制不同意見、沖突和批判性思維。當團隊成員對共存的尋求壓倒了對不同觀點和批判性思維的表達和容忍的愿望時，就會產生不明智的決策。群體思維的癥狀包括：（1）“刀槍不入”的幻覺（illusion of invulnerability），它導致團隊盲目的樂觀情緒和過度的冒險；（2）不加置疑地認定團隊道德，因此缺乏對團隊行為的道德結果的反??；（3）集體的合理化（collective rationalization），它抵消了負面的信息或警告；（4）形成了對反對意見的各種成見，如將其斥為邪惡、懦弱或愚蠢；（5）團隊成員對與團隊輿論相左的觀點進行自我審查（self-censorship）；（6）對一致性的幻覺（illusion of unanimity）；（7）對持不同意見的人的直接壓力，將持不同意見視為對團隊不忠的規(guī)范被強化；（8）精神防衛(wèi)（mindguard），以防止相反的信息進入團隊。（二）多選部分1.2.1 領導學的研究主要經歷了三個發(fā)展階段，分別為（ ABC ）A.領導特質研究模式 B.領導行為研究模式C.領導情境研究模式 D.領導心理研究模式考核知識點:公共領導學研究的發(fā)展趨勢，參見P10-12附1.2.1（考核知識點解釋）：在西方，對領導的研究，大體經歷了三個發(fā)展階段，每個階段有著不同的主導研究模式，即領導特質研究模式、領導行為研究模式和領導情境研究模式。（一）領導特質研究模式最初的領導研究，主要集中于領導者所具有的特殊品質。領導特質模式的前提假設是：領導的有效性依賴于領導者自身所具有的某些特殊的性格。由這一前提能夠做出的推論是：首先，只有那些具有特定