企業(yè)預(yù)算管理三問.doc

企業(yè)預(yù)算管理三問2008-8-1 10:29:34來源：中國管理傳播網(wǎng)發(fā)表評論進入論壇字號：大中小談到企業(yè)預(yù)算管理，不得不先提出幾個問題，只有在弄清這幾個問題這后，才有可能較好地推行企業(yè)預(yù)算管理。如果這幾個問題沒有弄清楚，很多工作可能會事倍功半，甚至無功而返。這幾個問題是：1預(yù)算管理主要應(yīng)解決哪些問題？2預(yù)算編制過程中應(yīng)注意哪些事？3預(yù)算執(zhí)行進管理應(yīng)注意什么？預(yù)算管理主要應(yīng)解決哪些問題？要回答這個問題首先要弄清兩個概念，則什么叫預(yù)算？什么又叫預(yù)算管理？預(yù)算這一概念的解釋有好多種，就筆者的理解認(rèn)為：預(yù)算是指經(jīng)一定程序編制并獲批準(zhǔn)的，用以規(guī)劃在未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)、收支計劃的一項制度，是對企業(yè)來講就是對未來一定時期經(jīng)營活動的數(shù)量說明。預(yù)算管理指是為保證獲批的預(yù)計目標(biāo)實現(xiàn)，利用各種管理手段對擁有資源進行合理安排、調(diào)配與管控的過程，從而使擁有的資源在目標(biāo)實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑置而造成的浪費。預(yù)算管理目前已成為公司管理不可或缺的一個重要組成部分。從以上定義中我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)明確并解決以下幾個主要問題：1上下溝通問題在預(yù)算概念中第一個問題是預(yù)算必須是獲得批準(zhǔn)的，無論是企業(yè)總預(yù)算還是部門、班組預(yù)算，預(yù)算得到執(zhí)行是需要一定資源的,如果沒有獲得上級批準(zhǔn)，有可能就沒有資源保障，也可能難以納入企業(yè)的整個預(yù)算管理體系之中，就不能算真證的預(yù)算。預(yù)算憑什么能獲得批準(zhǔn)？肯定不是上級給下級下指標(biāo),更不是下級向上級上報數(shù)據(jù)，預(yù)算是上、下級之間經(jīng)過反復(fù)溝通，確定完成目標(biāo)及所需各種資源，最后達(dá)成共識的結(jié)果，即使是法律也只有在大家對其合法性達(dá)成一致，沒有異議的情況下才會提供保護，何況于企業(yè)預(yù)算制度，因此預(yù)算中必須解決的第一個問題就是溝通問題。2、預(yù)算編制程序問題預(yù)算是公司內(nèi)部一項非常嚴(yán)肅且繁雜的管理制度，為確保預(yù)算能科學(xué)合理、公平公正，確保各項指標(biāo)數(shù)出有據(jù)，能得到企業(yè)上下認(rèn)可，在經(jīng)營中切實得到實施，并使各預(yù)算執(zhí)行單位對執(zhí)行結(jié)果能負(fù)責(zé)，結(jié)合公司激勵機制進行合理獎懲，就必須建立一套符合企業(yè)要的預(yù)算程序體系，這一體系包括預(yù)算的組織體系、管理體系和模型體系。企業(yè)預(yù)算的組織體系主要指建立預(yù)算組織架構(gòu)，則企業(yè)由誰來牽頭組織，那些部門和人員參與企業(yè)預(yù)算的編制與管理，一般企業(yè)都是成立一個預(yù)算委員會來完成這項工作，這個預(yù)算委員會由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任委員長，下設(shè)具體辦事機構(gòu)，如預(yù)算委員會、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計組和考核評價組，從而形成一個結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算組織體系。然而我國企業(yè)預(yù)算工作除了有一名義上的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組外，多由職能性的財務(wù)部門兼職負(fù)責(zé)的，這種做法是難以確保企業(yè)預(yù)算與各級組織間的內(nèi)部預(yù)算一體化的，通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系中的兼職或?qū)Ｂ毜亩墮C構(gòu)是難以完成相應(yīng)的職能。預(yù)算管理是指負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的等工作，是各項全面預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體，如價格如何制定、技術(shù)由誰來查驗、投資誰來組織、執(zhí)行過程的檢查與執(zhí)行結(jié)果的獎懲等都是預(yù)算管理必不可少的內(nèi)容，這些東西如果沒有落實到具體負(fù)責(zé)人，預(yù)算就有可能走過堂，達(dá)不到預(yù)期的效果。因此，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系在整個預(yù)算管理中占有非常重要的地位。預(yù)算是一個繁雜的體系，預(yù)算指標(biāo)的給定方法也很多，企業(yè)應(yīng)建立一個預(yù)算模型來確定各預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生，利用科學(xué)的分析方法來測定企業(yè)未來發(fā)生的業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，同一個指標(biāo)在不同的預(yù)算層面可能采用的預(yù)算方法和模型不同，如業(yè)務(wù)預(yù)算中的銷售量預(yù)算，在企業(yè)層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算的年度的環(huán)境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預(yù)算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結(jié)合預(yù)算年度環(huán)境變化，預(yù)算每一個客戶銷售量，總之在預(yù)算時應(yīng)建立一個相對實用并穩(wěn)定的預(yù)算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業(yè)務(wù)人員去拍腦袋。3、誰是預(yù)算的最后決定者企業(yè)預(yù)算也和其他工作一樣，作為企業(yè)決策的一個重要方面，最終離不開一個誰說了算的問題。談到誰說算，大家可能都會覺得好笑，這樣的問題也提出來，肯定是老板說了算。誰是老板，股東或股東代表董事會，是的，從表面上看這不是一個問題，根據(jù)財權(quán)決定事權(quán)的原則，肯定是由股東或董事會作最后決斷，但是我們應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)預(yù)算是一個完整體系，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部分，每個部分又包括若干個子項，預(yù)算是一張網(wǎng)，他要網(wǎng)住企業(yè)未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)、收支計劃，涉及到方方面面的事，另外預(yù)算還是分層級進行的，每一項預(yù)算原則上都要落實到具體執(zhí)行人的身上，股東或股東代表的董事會都不可能全面了解企業(yè)的每一事項，無法對每一預(yù)算做出正確決策，他只能站在較高的位置上對企業(yè)發(fā)展方向、凈資產(chǎn)收益率、投資總額、現(xiàn)金凈流量等幾項作綜合性、戰(zhàn)略性決策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企業(yè)預(yù)算需要成立預(yù)算委員會，預(yù)算委員會需要吸收大部份預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人參加，董事長成為預(yù)算委員會的負(fù)責(zé)人，董事會是預(yù)算的最終決定者。盡管董事會是預(yù)算的最后決定者，由于董事會不可能主導(dǎo)企業(yè)運作全過程，只能通過預(yù)算來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)發(fā)展方向，對企業(yè)具體經(jīng)營工作還是要委托經(jīng)營管理團隊進行的，為了使決策與執(zhí)行不脫節(jié)，因此企業(yè)在制定預(yù)算就應(yīng)當(dāng)建立層層負(fù)責(zé)制度，預(yù)算工作也得經(jīng)過自上而下、自下而上幾個反復(fù)后，將未來需完成的任務(wù)、可能發(fā)生的變故及采取的解決措施，事先盡量考慮進去，也使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫徹到每個員工的心里，只有這樣才能保證決策的可執(zhí)行性，保證預(yù)算的可操作性。編制預(yù)算過程中應(yīng)注意哪些事在理解好上一問題的基礎(chǔ)上，成立了企業(yè)預(yù)算管理委員會，就要解決編制預(yù)算的問題了，編制預(yù)算過程中應(yīng)注意哪些事呢？大家都知道，企業(yè)的預(yù)算包括三個方面的預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用成本預(yù)算等，投資預(yù)算主要項目預(yù)算、更新改造預(yù)算等，財務(wù)預(yù)算主要包括預(yù)計現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表及融資預(yù)算等。1、預(yù)算從業(yè)務(wù)預(yù)算開始每項具體業(yè)務(wù)才是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，預(yù)算也和搞建筑一樣，從基礎(chǔ)開始，只有基礎(chǔ)打扎實了，才可能推導(dǎo)出最終的利益、現(xiàn)金流等，如果業(yè)務(wù)預(yù)算脫離實際，基礎(chǔ)不固，整個預(yù)算的可操作性肯定不強，企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果肯定與預(yù)算差異大。2、要認(rèn)真研究政策和歷史數(shù)據(jù)預(yù)算編制前要廣泛研究國家相關(guān)政策和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，如國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、財政稅收政策、有關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)及同行業(yè)歷史時期的有關(guān)數(shù)據(jù)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等。其中，銷售預(yù)算的編制主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、市場預(yù)測銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場價格等；生產(chǎn)預(yù)算主要根據(jù)生產(chǎn)能力、材料及人工消耗定額、物價水平和必要的庫存等因素編制。資本預(yù)算主要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、上級有關(guān)文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策等來編制；財務(wù)預(yù)算則根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算編制。3、貫徹上下協(xié)商一致原則預(yù)算的編制過程本身就是企業(yè)戰(zhàn)略的宣貫過程，預(yù)算的組織者可能更多地了解橫觀層面的東西，而預(yù)算的執(zhí)行者則可能更了解實際操作會遇到的一些困難，加上預(yù)算結(jié)果一般都納入企業(yè)的績效考核體系，預(yù)算完成好壞直接與預(yù)算執(zhí)行者的薪酬福利、晉薪晉職等掛鉤，在預(yù)算過程中發(fā)生爭執(zhí)是不可避免的，因此在預(yù)算過程中要上下協(xié)商一致，采用科學(xué)合理的方法，相互用數(shù)據(jù)、事實來說服對方，畢竟什么東西都有規(guī)律可循的，不能憑空列造，切莫上級用權(quán)力來壓制下屬，也不能使下屬用尥蹶子來要脅上級。4、選擇好各指標(biāo)預(yù)算方法預(yù)算過程中選擇好各個指標(biāo)的計算方法非常重要，這既是保證預(yù)算的科學(xué)性，又是防止上下相互爭執(zhí)的有效手段，業(yè)務(wù)不同關(guān)聯(lián)指標(biāo)產(chǎn)生的方式方法也不同，如業(yè)務(wù)預(yù)算中的銷售預(yù)算，可能與經(jīng)銷商數(shù)量、企業(yè)數(shù)量、人口、國家的經(jīng)營發(fā)展水平等相關(guān)，企業(yè)用哪一個或幾個指標(biāo)來關(guān)聯(lián)預(yù)算，直接關(guān)系到預(yù)算的正確性，直接材料成本預(yù)算則多與材料消耗定額和材料價格相關(guān)，消耗定額的確定，材料計價方法則直接系到成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。5、做足對上年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析工作歷史是講究延伸的，企業(yè)的經(jīng)營也不例外。上年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果如何，執(zhí)行偏差是由什么原因造成的，什么地方是已經(jīng)得到改進的，什么地方是可以通過努力在預(yù)算年度改進的，什么地方是暫時還無法改進的，在預(yù)算前我們都得進行祥細(xì)分析，做足上年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析工作，只有這樣企業(yè)才能在未來的預(yù)算期限內(nèi)發(fā)楊好的經(jīng)驗，改進工作中的不足，從而來保證預(yù)算的科學(xué)性和預(yù)算的可操作性。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程管理企業(yè)預(yù)算關(guān)鍵在執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行進行管理是企業(yè)預(yù)算的一項重要的工作，IBM的郭仕納說過這樣一句話：“人們不會做你期望的，只會做你檢查的，你強調(diào)什么就應(yīng)當(dāng)檢查什么”，可見檢查的重要性。1、加強對預(yù)算執(zhí)行過程的實時檢查預(yù)算是否切實得到執(zhí)行，是從執(zhí)行的過程和結(jié)果中反映出來的，企業(yè)不能待預(yù)算執(zhí)行完成后才來檢查與評價，應(yīng)作力于預(yù)算執(zhí)行過程中控制偏差，實時檢查預(yù)算執(zhí)行過程與階段性成果，指出階段出現(xiàn)偏差原因，找出跟源，提出改進措施，只有這樣才能更好地確保預(yù)算能按事先確定的方案進行，即使是出現(xiàn)錯誤也不至于一錯再錯。2、不要輕言調(diào)整預(yù)算由于企業(yè)編制預(yù)算是建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)上，假設(shè)條件發(fā)生變化，預(yù)算可能就會出現(xiàn)偏差，因此企業(yè)在制定預(yù)算方案時就包括預(yù)算調(diào)整方案，但是企業(yè)切莫輕言預(yù)算調(diào)整，只有當(dāng)受到不可控因素影響，或單位預(yù)算管理部門和單位決策機構(gòu)認(rèn)可的其他原因，才允許調(diào)整預(yù)算，這樣可避免許多企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時所經(jīng)常出現(xiàn)的“下面天天打報告，上面天天調(diào)預(yù)算，預(yù)算跟著報告跑”的現(xiàn)象。企業(yè)預(yù)算調(diào)整一般為半年一次，不宜過頻。3、獎勵從快、懲罰從緩絕大部分進行預(yù)算管理的企業(yè)都會將預(yù)算管理與績效考核相掛鉤，預(yù)算執(zhí)行的好壞與獎懲往往是聯(lián)系在一起的，在進行績