組織行為學(xué)1版 陳春花PPT課件VIP

組織行為學(xué) 插入本書封面 第一章概論 關(guān)鍵階段 代表人物 交叉學(xué)科 不同角度 不同分類 全球化 面臨挑戰(zhàn) 萊維特巴斯 人際關(guān)系學(xué)派 霍桑實驗 人力資源學(xué)派 麥格雷戈 亨利 法約爾馬克斯 韋伯巴納德 亞當(dāng) 斯密查爾斯 巴比奇羅伯特 歐文弗雷德里克 泰勒 一 組織行為學(xué)的形成與發(fā)展 1 弗雷德里克 泰勒他在的主要著作 科學(xué)管原理 中提出了科學(xué)管理理論 主要內(nèi)容 進(jìn)行動作研究 確定操作規(guī)程和動作規(guī)范 確定勞動時間定額 完善科學(xué)的操作方法 以提高效率 2 亨利 法約爾他的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在組織管理方面 后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ) 他提出了管理的四大職能包括計劃 組織 命令 協(xié)調(diào)和控制 在實踐基礎(chǔ)上總結(jié)出了14條管理原則 3 馬克斯 韋伯著有 社會和經(jīng)濟(jì)組織理論 一書 也正是因為該書奠定了其在管理思想領(lǐng)域不可動搖的地位 被稱為 組織管理之父 思想精要 一個組織只有遵從規(guī)章 擺脫個人主義影響 才能長期生存 關(guān)鍵人物和事件 關(guān)鍵人物和事件 4 霍桑實驗最初的意圖是用照明強(qiáng)弱和產(chǎn)量關(guān)系來測定工作條件與勞動的關(guān)系 試驗結(jié)果 產(chǎn)量不僅不隨照明減弱而降低 反而增加隨后又進(jìn)行了三次試驗 美國 管理百科全書 撰寫霍桑實驗的條目中 對該實驗作了下的總結(jié) 1 揭示了工人不是簡單的經(jīng)濟(jì)人 不能單靠工資來調(diào)動積極 2 認(rèn)識了個人態(tài)度對決定行為的重要性 3 論述了管理人員如何發(fā)揮作用對于士氣和生產(chǎn)率的重要性 4 論述了完成組織目標(biāo)和工人對小組或團(tuán)體滿意感的重要性 5 論證了工作團(tuán)體中非正式組織對完成目標(biāo)的影響 關(guān)鍵人物和事件 5 麥格雷戈1960年他在所著 企業(yè)的人的方面 HumanSideofanEnterprise 一書中提出了兩種對立的人性假設(shè)觀點 即X Y理論人并不天生厭惡工作 人們在工作中能自我控制 在現(xiàn)在的工業(yè)條件下 一般人沒有發(fā)揮其他潛力 持這種觀點的 他稱之為Y理論6 萊維特他本人于1958年出版了 管理心理學(xué) 一書 用 管理 取代 工業(yè) 之后 正式開始用管理心理學(xué)這個名詞代替原來沿用的工業(yè)心理學(xué)的名稱 成為一門獨(dú)立學(xué)科 二 組織行為學(xué)的學(xué)科特性 三 組織行為學(xué)學(xué)科體系 在多個學(xué)科的貢獻(xiàn)發(fā)展起來的組織行為的學(xué)科體系通常包括三個層面 即個體的行為 群體和人際的行為 組織的行為 四 組織行為學(xué)研究方法 1 組織行為學(xué)研究的4個前提假設(shè)行為的可預(yù)測性學(xué)者們通過對自己行為和別人的行為進(jìn)行觀察 認(rèn)為人的行為不是變化無常的 而是有一定的可以觀察的規(guī)律性 這種規(guī)律性也使得人的行為具有可預(yù)測性 行為的因果性人的行為是有原因的 前后的行為之間往往還存在因果關(guān)系學(xué)者們研究行為的因果關(guān)系 常常以人的反應(yīng)能力為例行為的多樣性人的行為有多樣性 組織行為的研究必須設(shè)想許多影響行為的原因 并從復(fù)雜的因果過程中解析組織成員的行為 但是其中重要的原因是有限的 行為的可概括性人的行為是可以一般化概括的 雖然研究對象的每種情況的基本單元不同 但是可以作出一般的概括 四 組織行為學(xué)的研究方法 2 研究方法分類 描述性研究關(guān)系性研究預(yù)測性研究 四 組織行為學(xué)研究方法 3 組織行為學(xué)研究的過程和步驟 五 組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn) 六 組織行為學(xué)的趨勢 第二章組織中的個體差異 一 個體特質(zhì) 霍蘭德職業(yè)適合度理論約翰 霍蘭德 JohnHolland 將職員人格特質(zhì)和工作環(huán)境劃分為六個類型 二 能力差異 反映了個體現(xiàn)有的能夠完成給定要求的不同任務(wù)的技能 我們認(rèn)為能力可包括兩大類內(nèi)容 體質(zhì)能力和心理能力 二 能力差異 1 體質(zhì)能力 2 心理能力 二 能力差異 心智能力的結(jié)構(gòu) 二 能力差異 3 智商 美國心理學(xué)家特曼 L M Terman 引入了 智商 IQ 的概念 其計算公式為 智商IQ 心理年齡 實際年齡 100當(dāng)實際年齡大于15歲時 一律以15歲作為代入計算 如果一個8歲的孩子所測得的心理年齡為10 那么他的智商為125 100為平均的智商值 而90至110之間被稱為 正常 大于120則為 優(yōu)秀 三 人格差異 1 人格的概念 國內(nèi)許多學(xué)者也稱之為個性 是一個包含了先天稟性 遺傳和心理及生理上的傳承 和后天教養(yǎng) 環(huán)境 發(fā)展的熏陶 性情特質(zhì) 人對情境的知覺等交互作用 以及社會化過程的自我概念 它有著復(fù)雜的結(jié)構(gòu) 包含需要 動機(jī) 興趣 價值觀 以及性格和心理能力等 三 人格差異 2 性格與價值觀性格是人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征 價值觀是一個人對人 事 物的意義與重要性的總體評價和信念 包含了正誤 好壞 取舍的判斷傾向 價值觀包含內(nèi)容和強(qiáng)度兩種屬性 內(nèi)容屬性描述了某種方式的行為或存在狀態(tài)是重要的 強(qiáng)度屬性表明其重要程度 三 人格差異 合群的 精力充沛的 好表現(xiàn) 好交際的羞怯的 有保留的 孤僻的 外向性 Extraversion 3 人格特質(zhì) 三 人格差異 4 梅耶斯 布瑞格斯人格特質(zhì)問卷 四 組織中的四種人格特質(zhì) 第三章個體行為的基礎(chǔ) 知覺 歸因 情緒 態(tài)度 行為基礎(chǔ) 一 知覺 影響知覺的因素是很復(fù)雜的 它們可能引起知覺的偏差和歪曲 知覺的影響因素可以從知覺者自身因素 知覺對象的特征和知覺發(fā)生的情境三個方面來把握 1 影響知覺的因素 2 社會知覺及知覺偏差 一 知覺 社會知覺 就是個體在社會環(huán)境中對他人的心理狀態(tài) 行為動機(jī)和意向 社會特征和社會現(xiàn)象 的知覺 二 歸因 1 內(nèi)部歸因和外部歸因 二 歸因 2 歸因的三個要素 哈羅德 凱利 HaroldKelley 提出了一個解釋人們怎樣決定他人行為的原因的模型 他認(rèn)為進(jìn)行歸因時人們關(guān)注以下三個主要因素 二 歸因 3 歸因錯誤 歸因錯誤 三 情緒 1 情緒的概念 一種心理和生理經(jīng)歷 它直接指向人或物 是對客體的反應(yīng) 當(dāng)你對某個人或某件事感到快樂或害怕時 你就是在表達(dá)你的情緒 也就是說 情緒必須針對某一具體的客體產(chǎn)生 三 情緒 2 情緒的維度 三 情緒 3 工作中的情緒管理 四 態(tài)度 1 態(tài)度的含義與功能 態(tài)度的ABC模型 態(tài)度在工作中具有四種功能調(diào)整功能自我保護(hù)價值表現(xiàn)知識功能 四 態(tài)度 2 態(tài)度與行為的關(guān)系 1 認(rèn)知失調(diào)理論指個體所感受到的兩個或多個態(tài)度之間或他的態(tài)度與行為之間的沖突與對立 費(fèi)斯廷格認(rèn)為個體減少失調(diào)的愿望有多強(qiáng)烈取決于以下三個因素 1 導(dǎo)致失調(diào)的因素的重要性 2 個體認(rèn)為他對于這些因素能夠施加的影響和控制程度 3 失調(diào)可能帶來的后果的嚴(yán)重性2 自我知覺理論該理論認(rèn)為態(tài)度是在事實發(fā)生之后 它表明行為對態(tài)度的影響的確很強(qiáng) 這個理論只有在兩種情況下才是有效的 1 內(nèi)部狀態(tài)模糊不清 不明確 2 是人們對自己作出什么反應(yīng)不太關(guān)心 四 態(tài)度 3 態(tài)度的改變 在一個人 發(fā)起者 促使目標(biāo)對象轉(zhuǎn)變態(tài)度的過程中 主要有以下幾個影響因素 第四章個體行為與組織的匹配 一 學(xué)習(xí) 行為主義學(xué)習(xí)理論 認(rèn)知學(xué)習(xí)理論 社會學(xué)習(xí)理論 該學(xué)說認(rèn)為 頓悟往往出現(xiàn)在若干嘗試與錯誤的學(xué)習(xí)之后 但并非盲目的 胡打亂撞的 而是類似于驗證假設(shè)的一種有目的的程序 強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)是把外在 客觀的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)者身上 通過觀察示范者的行為而習(xí)得行為的過程 心理學(xué)阿爾伯特 班杜拉 AlbertBandura 將它稱作 通過示范所進(jìn)行的學(xué)習(xí) 二 工作滿意度 1 工作滿意度概念 一種由于對一個人的工作或工作經(jīng)歷的贊賞而產(chǎn)生的快樂或積極的情感狀態(tài) 它是對工作情境的一種情緒反應(yīng) 經(jīng)常與其期望相聯(lián)系 2 工作滿意感與績效幾十年來嚴(yán)格的實驗研究并沒有在工作滿意度與績效之間發(fā)現(xiàn)簡單 直接的聯(lián)系 有充足的證據(jù)說明滿意的工作不一定有良好的業(yè)績 而業(yè)績優(yōu)秀的員工的滿意度也未必更高 更多的時候 績效與報酬掛鉤 績效好的員工報酬高 因此 相對于那些績效差報酬低的員工 他們感到更高的滿意度 三 組織承諾 組織承諾也叫組織認(rèn)同感 是員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同 情緒依賴及參與程度 高的組織承諾意味著認(rèn)可組織的價值觀和目標(biāo) 極想維持在組織中的成員資格 愿意為付出高水平的工作努力 組織承諾高的員工流動率相對較低 組織承諾的基本成分 四 組織公民行為 指個體的行為是自主的 并非直接地或外顯地由正式的獎懲體系所引發(fā) 包括無私地幫助他人 主動參與組織活動 承擔(dān)超過常規(guī)要求的任務(wù)等等 這種行為盡管很少體現(xiàn)在正式角色的規(guī)定之中 但缺少它們 系統(tǒng)將很難運(yùn)行 四 組織公民行為 1 組織公民行為對個體行為的影響 1 是一種自愿合作行為 能自覺維護(hù)整個組織的正常運(yùn)行 減少矛盾和沖 2 能使組織所擁有的資源擺脫束縛 投人于各種生產(chǎn)活動之中 3 能促進(jìn)同事和管理人員生產(chǎn)效率的提高 4 能有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員與工作群體之間的活動 5 能創(chuàng)建良好的企業(yè)文化 增強(qiáng)組織吸引和留住優(yōu)秀人才的能力 6 可以潛在地影響組織績效 2 組織公民行為在管理實踐中的應(yīng)用 四 組織公民行為 五 心理契約 指員工和組織對于相互責(zé)任的期望 它包括了個體和組織分別對于相互責(zé)任的期望 反映的是個體所感受到的自身與組織之間的內(nèi)在心理聯(lián)系 1 定義 2 心理契約的類型 3 心理契約對管理實踐的影響 五 心理契約 雇傭雙方心理契約的一致性越高 雇員對組織的工作滿意度越高 在中國 如何提高員工的組織承諾有著其特定文化背景下的做法 國內(nèi)有學(xué)者建議如下 1 中國文化重視情感體驗 為了贏得員工的情感承諾 就要讓員工在工作中體會到組織的關(guān)心和厚待 2 做好員工職業(yè)生涯管理 為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間 幫助員工形成良好的工作愿景 幫助員工進(jìn)行自我實現(xiàn) 3 給予員工充分的信任 通過誠實與公開的溝通 與員工建立相互信賴的關(guān)系 給予員工歸屬感 六 印象管理 1 概念 六 印象管理 2 印象管理的過程 過程 影響因素 六 印象管理 3 印象管理的策略 在組織中 人們最常使的印象管理的策略主要有兩種 1 降級防御策略當(dāng)個體試圖使自己為某消極事件承擔(dān)最小責(zé)任或想擺脫麻煩時 就可以使用這種策略 這類策略包括解釋 道歉和置身事外2 促進(jìn)提升策略當(dāng)個體試圖使自己對某一積極結(jié)果的責(zé)任最大化 或者想讓自己看起來比實際更出色時 會使用這類策略 這類策略包括爭取名分 宣揚(yáng) 揭示困難和聯(lián)合 第五章激勵 調(diào)整型激勵理論 綜合激勵模式 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 激勵的應(yīng)用 激勵的概念和過程 一 內(nèi)容型激勵理論 五種需要像階梯一樣從低到高 按層次逐級遞升 但這種次序不是完全固定的 可以變化 也有種種例外情況 一般來說 某一層次的需要相對滿足了 就會向高一層次發(fā)展 追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力 相應(yīng)地 獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量 同一時期 一個人可能有幾種需要 但每一時期總有一種需要占支配地位 對行為起決定作用 任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失 各層次的需要相互依賴和重疊 高層次的需要發(fā)展后 低層次的需要仍然存在 只是對行為影響的程度大大減小 一 內(nèi)容型激勵理論 這三種需要并不都是生而具有的 這三種需要也不是按照嚴(yán)格的由低到高的次序發(fā)展 可以越級發(fā)展 人們可能在低級需要未滿足的情況下 就先發(fā)展較高一個層次的需要 各個層次的需要獲得滿足的越少 則人們對這種需要越是渴望得到滿足 當(dāng)較低層次需要得到滿足后 人們就渴望向高層次發(fā)展 對較高層次的需要不能滿足 人們就會轉(zhuǎn)而追求較低層次的需要 一 內(nèi)容型激勵理論 ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同1 馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu) 即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足 二者具有不可逆性ERG理論并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu) 比如說 即使一個人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿足 他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作 而且這3種需要可以同時起作用 2 馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個人的某一層次需要尚未得到滿足時 他可能會停留在這一需要層次上 直到獲得滿足為止 ERG理論則認(rèn)為 當(dāng)一個人在某一更高等級的需要層次受挫時 那么作為替代 他的某一較低層次的需要可能會有所增加 叫做 受挫 回歸 的思想 一 內(nèi)容型激勵理論 保健因素 那些與人們的不滿情緒有關(guān)的激勵因素 能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感 1 傳統(tǒng)理論認(rèn)為 滿意的對立面是不滿意 而根據(jù)雙因素理論 滿意的對立面是沒有滿意 不滿意的對立面是沒有不滿意2 這一理論不同于馬斯洛需要層次論的從滿足優(yōu)勢需要出發(fā)去調(diào)動人的積極性 而是從外在需要 內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動人的積極性方面起著不同作用的角度 探討如何更有效的激發(fā)員工的工作積極性 一 內(nèi)容型激勵理論 二 過程型激勵理論 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系績效與獎勵的關(guān)系努力與績效的關(guān)系 二 過程型激勵理論 基本觀點 當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后 他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量 而且關(guān)心自己所得報酬的相對量 因此 他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理 比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性 二 過程型激勵理論 目標(biāo)設(shè)置模式理解為由 努力 績效 和 滿意度 三部分組成 三 調(diào)整型激勵理論 強(qiáng)化理論 挫折理論 三 調(diào)整型激勵理論 挫折理論 四 綜合激勵模式 1 波特爾和勞勒的綜合激勵模式這一模式包含的變量 努力程度 工作績效 獎酬 滿足2 迪爾的綜合激勵模式公式中 i表示內(nèi)在 e表示外在 a表示完成 j表示外在獎酬的項目 j 1 2 3 n M代表某項工作任務(wù)的激勵水平高低 第一項Vit 表示該項活動本身提供的內(nèi)在獎酬之效價 反映工作任務(wù)本身所引起的激勵程度 這是一種內(nèi)在激勵 第二項EiaVia 其中的Eia與Via分別表示對工作任務(wù)完成的期望與效價 它們的綜合作用 反映了工作任務(wù)完成所引起的激勵程度 這也是一種內(nèi)在激勵 第三項 其中的Eej與Vej分別表示對工作績效有否導(dǎo)致外在獎酬的期望 五 激勵的應(yīng)用實踐 第六章群體 一 群體的概念及分類 一 群體的概念與分類 2 群體的組成要素 一 群體的概念與分類 3 群體的分類 不同標(biāo)準(zhǔn)不同分類 二 群體結(jié)構(gòu) 1 群體結(jié)構(gòu)變量 二 群體結(jié)構(gòu) 2 角色 二 群體結(jié)構(gòu) 3 規(guī)范的類型 三 群體行為 1 群體壓力和從眾美國心理學(xué)家阿希 SolomonAsch 的實驗 這個實驗結(jié)果證明 群體成員明知是錯的 還是要找出似是而非的解釋 遵從群體規(guī)范 迫使自己趨向于從眾行為 三 群體行為 2 群體士氣心理學(xué)家克瑞奇 D Krech 等人于1962年在 群體中的成員 一書中提出 士氣高昂的群體應(yīng)該具有以下7個特征 群體的團(tuán)結(jié)來自內(nèi)部的凝聚力 而不是來自于外部的壓力 群體成員中沒有分裂為互相敵對的小團(tuán)體的傾向 群體本身具有適應(yīng)外部變化的能力 具有處理內(nèi)部沖突的能力 各成員間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感與歸屬感 每一成員都明確掌握群體的共同目標(biāo) 各成員對群體的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者持肯定 支持的態(tài)度 各成員承認(rèn)群體的存在價值 并具有維護(hù)此群體繼續(xù)存在的傾向 三 群體行為 3 群體凝聚力 三 群體行為 4 群體間互動的影響因素 三 群體行為 5 群體發(fā)展的過程 四 群體決策 1 群體決策技術(shù) 四 群體決策 2 個體決策和群體決策的比較 第七章團(tuán)隊管理 一 認(rèn)識團(tuán)隊 一 認(rèn)識團(tuán)隊 一 認(rèn)識團(tuán)隊 一 認(rèn)識團(tuán)隊 二 團(tuán)隊的形成及分類 團(tuán)隊發(fā)展各階段的效率和特征 二 團(tuán)隊的形成及分類 二 團(tuán)隊的形成及分類 三 團(tuán)隊效能 1 團(tuán)隊效能的定義Nadler Hackman和Lawer 1979 Hackman 1987 Eric Kennech 1990 戚振江 王端旭 2003 等對團(tuán)隊效能的定義 三 團(tuán)隊效能 2 團(tuán)隊效能的影響因素 團(tuán)隊異質(zhì)性成員熟悉度團(tuán)隊規(guī)模 四 如何建設(shè)高效團(tuán)隊 1 團(tuán)隊管理的原則 四 如何建設(shè)高效團(tuán)隊 2 團(tuán)隊管理的途徑 四 如何建設(shè)高效團(tuán)隊 3 對團(tuán)隊管理的評估 根據(jù)組織內(nèi)部團(tuán)隊之間的影響力和它經(jīng)對有效完成團(tuán)隊任務(wù)的價值 卡特森伯奇和史密斯 1993年 提出用團(tuán)隊行為曲線來評估團(tuán)隊表現(xiàn) 四 如何建設(shè)高效團(tuán)隊 4 高效團(tuán)隊的特征 四 如何建設(shè)高效團(tuán)隊 5 如何創(chuàng)建高效團(tuán)隊 五 團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn) 第八章領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源 一 什么是領(lǐng)導(dǎo) 1 領(lǐng)導(dǎo)的定義 一 什么是領(lǐng)導(dǎo) 2 理解領(lǐng)導(dǎo)的含義 一 什么是領(lǐng)導(dǎo) 3 領(lǐng)導(dǎo)與管理 一 什么是領(lǐng)導(dǎo) 4 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者 一 什么是領(lǐng)導(dǎo) 5 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源 二 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 二 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論則為領(lǐng)導(dǎo)是個動態(tài)過程 領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是在實踐中形成的 可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就 不同的國情特點 不同的社會歷史條件 對一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征的要求是不同的 二 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 三 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 1 俄亥俄州大學(xué)的研究 定規(guī)和關(guān)懷定規(guī)維度 指領(lǐng)導(dǎo)者更愿意建構(gòu)自己和下屬的角色以實現(xiàn)組織目標(biāo) 關(guān)懷維度 指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬 更愿意與下屬建立相互信任 雙向交流的工作關(guān)系 高關(guān)懷 低低定規(guī)高 三 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 2 密歇根大學(xué)的研究 3 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論 勒溫認(rèn)為 對團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式 專制的領(lǐng)導(dǎo)方式 民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式 勒溫 K Lewin 提出了領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論 該理論研究領(lǐng)導(dǎo)者工作作風(fēng)類型以及工作作風(fēng)對員工的影響 以找到最適合的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 三 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 實行少數(shù)服從多數(shù)的原則 放任自流 權(quán)力定位于個人 專制 權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者 民主 權(quán)力定位于群體 4 布萊克和穆頓的管理方格論 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論 是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特 布萊克 RobertR Blake 和簡 莫頓 JaneS Mouton 在1964年出版的 管理方格 一書中提出的 這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式 布萊克和穆頓認(rèn)為在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間 可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式 三 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 四 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 1 費(fèi)德勒權(quán)變理論 弗雷德 E 費(fèi)德勒 FredF Fiedler 經(jīng)過長期的研究 于1951年提出了權(quán)變理論 這種理論考慮到了領(lǐng)導(dǎo)者的特性和情境的特性兩個方面 費(fèi)德勒認(rèn)為有三種情境因素能夠決定任務(wù)取向或是關(guān)系取向的風(fēng)格是否更加有效率 第一個因素是領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系 尤其領(lǐng)導(dǎo)者被成員接受的程度 第二個因素是任務(wù)建構(gòu) 這里具體是指需要被完成的工作的特性 第三個因素是領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力 這是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力以及他取得各方面支持的程度 費(fèi)德勒把上述三個條件的每一變數(shù)分成兩種情況 上下關(guān)系好與差 工作任務(wù)明確與不明確 地位權(quán)力強(qiáng)與弱 可組合成八種領(lǐng)導(dǎo)類型 四 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 2 費(fèi)德勒權(quán)變理論模型 四 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 3 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式 坦南鮑姆 R Tannenbaum 和施米特 W H Schmidt 于1968年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論 他們認(rèn)為 經(jīng)理們在決定何種行為 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難 他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策 為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義 他們提出了這個連續(xù)體模型 4 赫塞 布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型 四 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 由赫塞和布蘭查德發(fā)展的情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為 領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系行為和任務(wù)行為的水平要適應(yīng)跟隨者的準(zhǔn)備狀態(tài)和成熟度 5 豪斯的路徑 目標(biāo)理論 路徑 目標(biāo)理論是加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯 R J House 于一九七一年提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變模式 這一模式把美國心理學(xué)家佛隆的激發(fā)動機(jī)的期望模式和俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖結(jié)合起來 基本精神是提出領(lǐng)導(dǎo)工作的程序化問題 四 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 五 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 1 魅力領(lǐng)導(dǎo)理論 魅力領(lǐng)導(dǎo)是指那些通過個人能力的力量對追隨者們產(chǎn)生深刻而非凡影響傾向的個體 大部分關(guān)于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論研究的是具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與無領(lǐng)袖魅力的對手之間的行為差異 魅力領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為 一位具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者比沒有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更能影響下屬的行為 研究表明 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性 大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為個體可以經(jīng)過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力的行為 并因而獲得 領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者 所應(yīng)該得到的效益 五 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 2 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 五 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 3 量子型領(lǐng)導(dǎo)能力理論 布蘭克 Blank W 借用了量子物理學(xué)的概念提出一個 量子型領(lǐng)導(dǎo)能力 的理論 并在其 領(lǐng)導(dǎo)能力的9項自然法則 一書中提出開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力的若干準(zhǔn)則 認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)能力的9項法則 領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者 領(lǐng)導(dǎo)能力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)能力隨事件發(fā)生而發(fā)生 領(lǐng)導(dǎo)者不是依仗職權(quán)施加影響 領(lǐng)導(dǎo)者在組織體系所規(guī)定的程序之外工作 領(lǐng)導(dǎo)能力伴隨風(fēng)險和不確定性 不是每個人都愿主動追隨領(lǐng)導(dǎo)者的 領(lǐng)導(dǎo)行為是一種自我安排的結(jié)果 五 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 4 科特的 總經(jīng)理研究 科特曾用5年時間對15位總經(jīng)理進(jìn)行觀察研究 發(fā)現(xiàn)了大量當(dāng)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行為特征的實證資料 第九章溝通 一 溝通的概念 1 溝通的定義 一 溝通的概念 2 理解溝通的含義 一 溝通的概念 3 溝通的過程 溝通過程就是信息的發(fā)訊者將信息通過選定的渠道傳遞給受訊者的過程 以下的溝通過程模型圖描述了溝通過程的細(xì)節(jié)所包括的12個要素 1 信息發(fā)訊者 2 編碼 3 信息1 4 傳遞 5 通道 6 接收 7 信息2 8 譯碼 9 受訊者 10 反饋 11 背景 12 噪聲 3 戴偉斯的 溝通過程模式 圖 一 溝通的概念 二 溝通的分類 1 言語溝通與非言語溝通 二 溝通的分類 2 正式溝通與非正式溝通 二 溝通的分類 正式溝通渠道 1 上行溝通 2 下行溝通 3 橫行溝通 4 斜向溝通 二 溝通的分類 正式溝通網(wǎng)絡(luò) 正式溝通網(wǎng)絡(luò)類型的比較 二 溝通的分類 二 溝通的分類 非正式溝通渠道與網(wǎng)絡(luò) 二 溝通的分類 非正式溝通的網(wǎng)絡(luò)除了鏈?zhǔn)?輪盤式 環(huán)式 全通道式等 還有非目的性發(fā)散模式和目的性發(fā)散模式 非目的性發(fā)散模式 目的性發(fā)散模式 三 互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通 1 網(wǎng)絡(luò)對溝通的影響 為溝通網(wǎng)絡(luò)提供更好的技術(shù)平臺 三 互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通 2 網(wǎng)絡(luò)溝通特征 四 組織溝通障礙及改善 1 組織溝通障礙 任何信息在溝通過程中都會發(fā)生或多或少的損失 也就是說 由于在溝通過程中的某些障礙的存在 無法絕對保證溝通的準(zhǔn)確性和完整性組織中的溝通問題 四 組織溝通障礙及改善 組織溝通障礙 四 組織溝通障礙及改善 四 組織溝通障礙及改善 2 改善管理溝通 第十章沖突與沖突管理 Text Text Text Text 一 沖突的概念 托馬斯將沖突定義為一個過程 它開始于一方感知到另一方對其關(guān)心的事物有或?qū)⒁邢麡O影響時 羅賓斯將沖突定義為一種過程 在這個過程中 一方努力去抵消另一方的封鎖行為 因為另一方的封鎖行為將妨礙他達(dá)到目標(biāo)或損害他的利益 沖突 二 沖突的特征 客觀性 程度性 沖突的特征 二重性 主觀知覺性 三 沖突產(chǎn)生的根源 沖突產(chǎn)生的根源 1 杜布林對沖突根源的分析 爭奪有限資源人的放肆本性價值和利益的沖突基于本位的沖突追逐權(quán)力責(zé)任不清引進(jìn)變革組織的氣氛 三 沖突產(chǎn)生的根源 2 納爾遜和奎克對沖突根源的分析 三 沖突產(chǎn)生的根源 3 羅賓斯對沖突根源的分析 溝通因素 結(jié)構(gòu)因素 個人因素 三 沖突產(chǎn)生的根源 四 沖突分析 1 龐迪的沖突分析模式 2 羅賓斯的沖突過程分析 階段I階段II階段III階段IV階段V潛在對立認(rèn)知與行為意向行為結(jié)果與不相容個人化 四 沖突分析 3 杜布林的系統(tǒng)分析模式 四 沖突分析 五 沖突管理 1 沖突管理原則 2 沖突管理策略 托馬斯二維模式 五 沖突管理 3 布萊克 穆頓模式 沖突方格 五 沖突管理 第十一章組織理論和設(shè)計 一 組織的含義 組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一 其實質(zhì)是特殊的人際關(guān)系 動態(tài)的組織是指組織活動 即按照一定的目的 任務(wù)和形式 對做事的人進(jìn)行編制并形成工作秩序 組織 靜態(tài)的組織是指組織系統(tǒng) 即通過組織活動而形成的功能相關(guān)的群體的集合 具有體現(xiàn)分工 協(xié)作以及相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式 二 組織的特征 三 組織理論 對組織進(jìn)行系統(tǒng)地研究 把組織理論作為一個社會科學(xué)的學(xué)科是20世紀(jì)30年代以后的事 按照其形成和發(fā)展 整個組織理論的發(fā)展歷史可以分為3個階段 一是古典組織理論階段 二是行為科學(xué)時期的組織理論階段 三是現(xiàn)代組織理論階段 三 組織理論 四 組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng) 它闡明各項工作如何分配 誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制 五 組織設(shè)計 組織設(shè)計的討論主要圍繞幾個要素 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 1 直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu) Linestructure 有時也稱作 軍隊式結(jié)構(gòu) 其結(jié)構(gòu) 在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下 沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè) 每個人只向一個上級負(fù)責(zé) 必須絕對地服從這一上級的命令 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 2 職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu) Functionalstructure 的特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者 下級既要服從上級主管人員的指揮 也要聽從上級各職能部門的指揮 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 3 直線職能制直線職能制 Lineandfunctionsystem 的特點是 在保證證直線統(tǒng)一指揮的前提下 充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 4 事業(yè)部制在這種結(jié)構(gòu)中 各事業(yè)部 或分支公司 通常是半自主的利潤中心 按產(chǎn)品 區(qū)域或商標(biāo)等來設(shè)立 公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營決策兩項職能分離 分別由總部和利潤中心 分支公司 承擔(dān) 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 5 矩陣結(jié)構(gòu)陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處就在于將縱向設(shè)計和橫向設(shè)計結(jié)合起來 使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時得到實現(xiàn) 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 6 橫向組織結(jié)構(gòu)橫向組織結(jié)構(gòu)使組織擺脫上層管理者負(fù)擔(dān)過重的問題 并打破傳統(tǒng)的部門界限 這種組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而不是職能來建立結(jié)構(gòu) 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 7 超事業(yè)部結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu) 是在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上 在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個管理層級 稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部 六 基本組織結(jié)構(gòu)形式 8 多維立體結(jié)構(gòu)多維結(jié)構(gòu)是事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合 實質(zhì)上是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中引入矩陣結(jié)構(gòu)而形成的立體組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)主要包括三方面的管理系統(tǒng) 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 是產(chǎn)品利潤中心 按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu) 是專業(yè)成本中心 按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu) 是地區(qū)利潤中心 七 影響組織結(jié)構(gòu)的因素 八 新型組織形態(tài)的類型 1 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點是 打破部門界限 并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊 在小型公司中 可以把團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式 例如 一個三十多人的市場銷售公司要完全按團(tuán)隊來組織 團(tuán)隊對日常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務(wù)問題負(fù)全部責(zé)任 在大型組織中 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)一般作為典型的行政性層系結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充 八 新型組織形態(tài)的類型 2 虛擬組織虛擬組織是一種規(guī)模小 卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織 用理論術(shù)語來講 虛擬組織決策集中化的程度很高 但部門化程度很低 或根本不存在 下圖是一幅虛擬組織圖 從圖中可以看到 管理人員把公司職能都移交給了外部力量 組織的核心是一小群管理人員 八 新型組織形態(tài)的類型 3 無邊界組織無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈 對控制跨度不加限制 取消各種職能部門 代之以授權(quán)的團(tuán)隊 無邊界組織的主要特點有 通過取消組織垂直界限而是組織的結(jié)構(gòu)趨向扁平化 使等級秩序作用降到最低限度 為消除組織的水平界限 以多功能團(tuán)隊取代職能部門 圍繞公司的工作流程來組織活動 充分發(fā)揮無邊界組織的職能 還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心里障礙 八 新型組織形態(tài)的類型 4 女性化組織組織社會學(xué)家喬伊斯 露絲查德對女性化組織方面的有關(guān)研究進(jìn)行了歸納和發(fā)展 建立了具有如下六個特點的女性化組織模型 重視組織成員的個人價值 非投機(jī)性 事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù) 重視員工的成長 創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社會氛圍 分享權(quán)力 第十二章組織變革與發(fā)展 一 組織變革的動因 動因 二 組織變革的阻力 1 羅賓斯的組織變革阻力 二 組織變革的阻力 2 消除變革阻力的策略 三 變革的類型 層次 方法和實施模式 1 組織變革的類型 微觀變革 涉及小規(guī)模的 可管理的和一般的轉(zhuǎn)變 此類變革是組織日常運(yùn)營表現(xiàn)出來的一般形式 在每一個組織中都頻繁的發(fā)生著 一般不會引起太多的關(guān)注 中觀變革 涉及大規(guī)模轉(zhuǎn)變 它對相互作用 上下級關(guān)系和職責(zé)均產(chǎn)生影響 此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機(jī)會而進(jìn)行的經(jīng)營方向的變化等 宏觀變革 涉及巨大轉(zhuǎn)變 它觸及個人的生活 改變個人的假設(shè) 價值觀和信念 此類變革基本是在組織面臨生存危機(jī)的時候發(fā)生 三 變革的類型 層次 方法和實施模式 2 組織變革的層次斯蒂芬 羅賓斯在 組織行為學(xué) 中從程度等級考慮把有計劃的變革分為兩個層次 第一層次的線性連續(xù)的變革 這一層次的變革并不意味著組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面會有根本的改變 第二層次的多緯度 多層次 不連續(xù) 激進(jìn)的變革 這一層次涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境的觀念 這兩個層次的變革并不是孤立的 絕對的 而是你中有我 我中有你 第二層次的變革一般都包含著第一層次的變革 而第一層次的變革也往往蘊(yùn)涵著第二層次的變革 三 變革的類型 層次 方法和實施模式 3 組織變革的方法 三 變革的類型 層次 方法和實施模式 4 荷特 勒溫組織變革模式 四 組織發(fā)展 1 組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的思想是由行為學(xué)家和組織管理心理學(xué)家在20世紀(jì)60年代首次提出的 組織發(fā)展 OrganizationalDevelopment OD 是指將行為科學(xué)知識廣泛應(yīng)用在根據(jù)計劃發(fā)展 改進(jìn)和加強(qiáng)那些促進(jìn)組織有效性的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和過程上 它是進(jìn)行有計劃的組織變革的一種長期的 系統(tǒng)的 約定俗成的方法 是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化 改進(jìn)和更新組織 以求達(dá)到最佳化和高效化 四 組織發(fā)展 2 組織發(fā)展的條件 四 組織發(fā)展 3 組織發(fā)展的過程 第十三章組織文化 創(chuàng)建維系 文化差異理論組織文化理論7s管理框架革新性文化理論 杰克遜 謝瑞頓和詹姆斯 L 斯特恩的文化變革模式 一 組織文化的含義 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念 團(tuán)體意識 工作作風(fēng) 行為規(guī)范和思維方式的總和 二 組織文化的層次 EdgarH Schein認(rèn)為 組織文化可以分為三個層次 三 組織文化的功能 積極功能導(dǎo)向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能 組織文化的功能 消極功能削弱個體的創(chuàng)造性阻礙組織變革阻礙組織合并 四 組織文化理論 組織文化理論 四 組織文化理論 1 G Hofstde的文化差異理論1980年 美國管理學(xué)會的管理心理學(xué)家GHofstde 根據(jù)他在40個國家進(jìn)行的長達(dá)7年的調(diào)查問卷研究提出了對組織管理產(chǎn)生影響的民族文化差異的四個方面 即 權(quán)力距離 不確定性避免 個人主義 集體主義 男性度一女性度 GHofstde認(rèn)為 民族文化的這四個維度對于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式 組織結(jié)構(gòu)和激勵內(nèi)容 會產(chǎn)生巨大影響 四 組織文化理論 2 T E Deat和A A Kennedy的組織文化因素理論Deal和Kennedy于1981年出版了 企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 一書 這本書的出版是組織文化理論誕生的標(biāo)志性著作 他們認(rèn)為 企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境 價值觀 英雄 習(xí)俗和儀式 文化網(wǎng)絡(luò)五個因素所組成 而五個因素所起的作用是不同的 Deal和Kennedy把西方組織文化分為四種類型 即強(qiáng)人文化 拼命干 盡情玩 文化 攻堅文化 過程文化 四種類型取決于兩種因素 一是企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險程度 二是企業(yè)及其雇員工作績效的反饋程度 四 組織文化理論 3 L Pascale和A Athos的7s管理框架Pascale和AthosI981年合作出版了 日本管理的藝術(shù) 一書 他們把組織文化定義為組織文化的7S框架 是組織制定員工和 或 顧客政策的宗旨 在該書中他他們提出了即組織管理要注重7個管理要素 戰(zhàn)略 Strategy 結(jié)構(gòu) Structure 制度 Systems 人員 Staff 技能 Skills 最高目標(biāo) Superordinategoals 作風(fēng) Style 四 組織文化理論 4 T J Peters和L H Waterman的革新性文化理論P(yáng)eters和Waterman于1982年出版了 追求卓越 一書 提出了革新性文化理論 Peters和Waterman在7S管理框架的基礎(chǔ)上 提出了杰出公司組織文化的八大特征 采取行動 接近顧客 發(fā)揮自主性以及創(chuàng)業(yè)精神 通過人來提高生產(chǎn)率 建立正確的價值觀 并積極實行 做內(nèi)行的事 組織單純 人員精干 寬嚴(yán)并濟(jì) 五 組織文化的創(chuàng)建 科特和赫斯克特提出了組織文化產(chǎn)生的一般模式 如圖所示 六 組織文化的維系 招聘 選拔提升解聘的程序獎勵和地位的定位 組織故事儀式典禮 角色訓(xùn)練 教學(xué)關(guān)注事件對危機(jī)的反應(yīng) 七 組織文化變革 杰克遜 謝瑞頓和詹姆斯 L 斯特恩的 文化變革模式 第十四章跨文化下的組織行為 一 文化的界定 文化分三個層次 跨文化研究 主要關(guān)注兩種文化之間的差異 一 文化的界定 3 文化的正態(tài)分布 如下圖所示 文化類似于一個正態(tài)分布的曲線 在同一個國家中 有人可能是極端個體主義 有人則正好相反 曲線的陡峭和扁平分別代表了該國對主流文化的社會認(rèn)同度是高還是低 文化的正態(tài)分布 二 跨文化管理理論 霍夫斯泰德的五維度文化測量方式 代表了不同國家文化背景的人在5個價值觀層面上的差異 權(quán)力距離傾向 用于衡量在一個組織中人們接受不平等的權(quán)力分配的程度 個人主義 集體主義傾向不確定性回避傾向陽剛 嬌柔傾向長期 短期傾向 三 跨文化下的激勵 1 馬斯洛理論的國際性研究成果學(xué)者Nevis建議通過修改需求的次序來修正馬斯洛的理論 東方文化強(qiáng)調(diào)社會的需求 因此需求次序應(yīng)為 2 赫茲伯格理論的國際性研究成果 雙因素理論有兩種激勵的因素影響工作滿意度 激勵因素 與工作內(nèi)容有關(guān) 主要是心理方面的 與馬斯洛需求層次結(jié)構(gòu)中的上層需求相關(guān) 保健因素 與工作的外在方面有關(guān) 主要是有關(guān)工作環(huán)境 外在方面的 與馬斯洛需求層次結(jié)構(gòu)中的低層需求相關(guān) 三 跨文化下的激勵 四 跨文化溝通 1 跨文化溝通的模型 文化A 文化B 文化C 2 跨文化溝通的主要影響因素 四 跨文化溝通 A 不同的民族文化價值觀對跨文化溝通的影響東西方文化價值觀的差異主要體現(xiàn)在 和睦 謙虛 守時 競爭 整體精神 殷勤好客 效率對管理觀念有著導(dǎo)向和調(diào)節(jié)作用 1 年齡觀念差異2 時間觀念差異3 自我觀念差異4 成就觀念差異 四 跨文化溝通 2 跨文化溝通的主要影響因素 B 行為取向因素三種表現(xiàn)方式與行為取向因素密切相關(guān)的三個核心問題1 行為和工作2 效率和實用性3 進(jìn)步和變化 C 習(xí)慣風(fēng)俗和成見因素文化是溝通的基礎(chǔ) 跨文化溝通與一般溝通的區(qū)別 溝通的幾個要素都受到文化的深刻影響 打上了文化的烙印 如下圖所示 四 跨文化溝通 2 跨文化溝通的主要影響因素 四 跨文化溝通 3 跨文化溝通三個關(guān)鍵之處1 跨國公司的經(jīng)理及員工一定要注意消除民族優(yōu)越感2 要具有全球眼光3 要懂得 沒有哪一個國家能有解決所有問題的辦法因此 一個有效的跨國公司經(jīng)理不但要具有全球眼光 而且還要具有敢借 他山之石 的氣魄 綜合采用各種最有效的管理方法去解決復(fù)雜的問題 五 跨文化領(lǐng)導(dǎo) 1 歐洲管理人員對領(lǐng)導(dǎo)問題的看法 2 日本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 3 中國的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 4 中東的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第十五章組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織 一 組織學(xué)習(xí)的概念和相關(guān)理論 1 組織學(xué)習(xí)的概念 馬夸特 Marquardt 將組織學(xué)習(xí)定義為 學(xué)習(xí)在組織中產(chǎn)生的方式 托里斯 普利斯基爾和派恩泰克 組織學(xué)習(xí)是 組織成長和改善的一個連續(xù)過程 它與工作活動緊密相連 并激發(fā)組織成員在價值觀 態(tài)度和觀念方面的統(tǒng)一 以及運(yùn)用有關(guān)過程和結(jié)果的信息或反饋來實施變革 2 學(xué)習(xí)的社會構(gòu)成主義理論 學(xué)習(xí)是通過這些形式產(chǎn)生的 一 組織學(xué)習(xí)的概念和相關(guān)理論 3 組織中的學(xué)習(xí)的類型 適應(yīng)型學(xué)習(xí) 一 組織學(xué)習(xí)的概念和相關(guān)理論 4 組織學(xué)習(xí)過程的5個階段 二 學(xué)習(xí)型組織的概念和相關(guān)理論 1 學(xué)習(xí)型組織的定義圣吉 1990 學(xué)習(xí)型組織是一個不斷創(chuàng)新 進(jìn)步的組織 Pedler 1991 學(xué)習(xí)型公司是促使公司中的每一個成員都努力學(xué)習(xí)并不斷改變自身的組織 Galer和Kees 1992 學(xué)習(xí)型組織是一個能促進(jìn)其所屬個體成員學(xué)習(xí)并運(yùn)用其學(xué)習(xí)成果的組織 且能隨著時間的推移來增進(jìn)自我的知識 以及對自我與所屬環(huán)境做進(jìn)一步理解的組織 Garvin 1993 學(xué)習(xí)型組織是指善于創(chuàng)造 獲取和傳播知識 并以新知識 新見解為指導(dǎo) 勇于修正自己行為的一種組織 二 學(xué)習(xí)型組織的概念和相關(guān)理論 2 學(xué)習(xí)型組織的模型 烏爾納的五階段模型無意識學(xué)習(xí)階段消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段有意識地學(xué)習(xí)階段系統(tǒng)化學(xué)習(xí)階段完全融合階段 Redding的第四種模型持續(xù)準(zhǔn)備 不斷計劃 即興推行 行動學(xué)習(xí)野中郁次郎的知識創(chuàng)造型公司隱性知識 個人的 特有的 因而難以正式溝通顯性知識 以正式 系統(tǒng)語言傳輸?shù)闹R 二 學(xué)習(xí)型組織的概念和相關(guān)理論 3 學(xué)習(xí)型組織的行為特征 彼得 圣吉從五個方面將學(xué)習(xí)型組織和傳統(tǒng)組織區(qū)分開來Watkins和Marsick在 塑造學(xué)習(xí)型組織 中以七個C表示學(xué)習(xí)型組織的特點 二 學(xué)習(xí)型組織的概念和相關(guān)理論 4 學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)理論的比較 學(xué)習(xí)型組織是一種組織機(jī)構(gòu) 而組織學(xué)習(xí)是組織的功能表現(xiàn) 組織學(xué)習(xí) 偏重于組織學(xué)習(xí)的 功能 性質(zhì) 學(xué)習(xí)型組織 偏重于組織學(xué)習(xí)的 結(jié)構(gòu) 性質(zhì) 組織學(xué)習(xí) 與 學(xué)習(xí)型組織 是同一事物兩個不同方面 組織學(xué)習(xí) 是 學(xué)習(xí)型組織 的功能 學(xué)習(xí)型組織 是 組織學(xué)習(xí) 賴以存在的組織結(jié)構(gòu) 學(xué)習(xí)型組織與組織學(xué)習(xí) 類似 組織變革與組織發(fā)展 三 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建 從個體 團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)三個方面闡述學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建方法1 個體學(xué)習(xí)的促進(jìn) 1 員工自主學(xué)習(xí)的動力因素 2 影響員工自主學(xué)習(xí)的主要因素 3 員工自主學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng) 三 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建 2 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的創(chuàng)建 1 授權(quán) 2 以任務(wù)為核心 3 營造平等 信任 注重交流的團(tuán)隊氛圍 4 實現(xiàn)團(tuán)隊人與角色的和諧一致 三 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建 3 學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)彼得 圣吉指出在學(xué)習(xí)型組織中 領(lǐng)導(dǎo)者扮演著三種角色 設(shè)計師 把組織設(shè)計成能幫助大家創(chuàng)造真心想要的結(jié)果的一個地方仆人 是指領(lǐng)導(dǎo)人不但要發(fā)展共同愿景 更必須忠誠于愿景教師 指的是領(lǐng)導(dǎo)者要幫助組織成員看清楚組織發(fā)展的現(xiàn)狀 找到焦點 并且促進(jìn)每一個人都能學(xué)習(xí) 4 學(xué)習(xí)型組織存在的智障及克服辦法 三 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建 圣吉概括組織的智障有7個方面 1 局限思考 即指人們片面地 孤立地考慮問題 2 歸罪于外 在遇到問題的時候往往進(jìn)行外部歸因 3 缺乏思考的主動性 4 專注于個別事件 5 安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取 6 從經(jīng)驗中學(xué)習(xí) 7 管理團(tuán)隊的 迷思 即管理者害怕質(zhì)疑所帶來的威脅 解決方法 進(jìn)行五個方面的修煉 1 實現(xiàn)自我超越 2 改善心智模式 3 建立共同愿景 4 開展團(tuán)體學(xué)習(xí) 5 進(jìn)行系統(tǒng)思考 第十六章網(wǎng)絡(luò)組織 行為特征 一 網(wǎng)絡(luò)組織產(chǎn)生的背景 企業(yè)做出幾個方面的努力 借助全球化在分工縱向延展和細(xì)化的同時 企業(yè)在橫向上也尋求相互之間的合作模塊化組織的出現(xiàn) 一 網(wǎng)絡(luò)組織產(chǎn)生的背景 二 網(wǎng)絡(luò)組織的基本概念 1 網(wǎng)絡(luò)組織的定義網(wǎng)絡(luò)組織是 企業(yè)間契約關(guān)系的形態(tài) 定義的四個維度 二 網(wǎng)絡(luò)組織的基本概念 2 網(wǎng)絡(luò)組織的類型 二 網(wǎng)絡(luò)組織的基本概念 3 網(wǎng)絡(luò)組織的基本特征 三 網(wǎng)絡(luò)組織形成的理論解釋 1 理性選擇的結(jié)果新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)下的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)組織理論中的資源依賴?yán)碚? 社會性互動的結(jié)果鮑威爾認(rèn)為網(wǎng)絡(luò) 市場與科層模式三者之間存在著根本上的區(qū)別 網(wǎng)絡(luò)不能被視為市場或科層的混合或疊加3 自然演化的結(jié)果從系統(tǒng)的外部聯(lián)系看 經(jīng)濟(jì)組織是一種 開放系統(tǒng) 即系統(tǒng)將自身與環(huán)境相區(qū)別 擁有環(huán)境所不具有的獨(dú)特秩序 系統(tǒng)從環(huán)境中得到輸入 釋放輸出 系統(tǒng)受環(huán)境的影響 適應(yīng)環(huán)境的變化而變化 從系統(tǒng)的內(nèi)部變化看 經(jīng)濟(jì)組織是一種自適應(yīng)系統(tǒng) 即在與變化著的環(huán)境的相互作用過程中 不僅對決定規(guī)則進(jìn)行調(diào)整和更新 而且具有能動地改變自身秩序和結(jié)構(gòu)的能力 因此經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)因與外因的共同作用 其導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變遷 四 網(wǎng)絡(luò)組織的行為特征 1 網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)與治理 2 網(wǎng)絡(luò)組織成員的機(jī)會主義行為及其防范 四 網(wǎng)絡(luò)組織的行為特征 機(jī)會主義定義威廉姆森 機(jī)會主義指不完全或扭曲的信息揭示 尤其是有目的的誤導(dǎo) 歪曲 含糊其詞或其他形式的混淆 它導(dǎo)致真實的或人為的信息不對稱 克萊因 與資產(chǎn)的專用性和未來的不確定性相聯(lián)系 理性人在復(fù)雜的不確定的交易中遵循尋利邏輯的結(jié)果 楊小凱和黃有光 機(jī)會主義是人們在追求自利的行為交互作用中產(chǎn)生的一種對策行為 不惜損人 只要利己 網(wǎng)絡(luò)組織的契約關(guān)系對機(jī)會主義行為防范作用的途徑 通過聲譽(yù)機(jī)制來保證契約履行聲譽(yù) 合作緩解了企業(yè)之間的沖突和對立 形成企業(yè)之間一種較為和諧的氣氛 在一定程度上防范機(jī)會主義行為通過信任機(jī)制來實現(xiàn)自我履約信任關(guān)系的建立可以成為治理結(jié)構(gòu)的一部分 并減少成員的機(jī)會主義行為通過增加預(yù)期收益來增加機(jī)會主義行為的成本因機(jī)會主義行為帶來交易的終止 其之損失將超過機(jī)會主義行為之所得 四 網(wǎng)絡(luò)組織的行為特征 2 網(wǎng)絡(luò)組織成員的機(jī)會主義行為及其防范 第十七章組織行為學(xué)理論的新發(fā)展 組織行為學(xué)的前沿 一 積極組織行為學(xué) 1 積極組織行為的概念組織行為學(xué)家魯森斯 Fred Luthans 2002 提出了積極組織行為學(xué) PositiveOrganizationalBehavior POB 的概念 他認(rèn)為積極組織行為學(xué)是對積極導(dǎo)向的 且能夠被測量