設(shè)置副職通常有三種基本類型

設(shè)置副職通常有三種基本類型中國企業(yè)報道 2012-08-07核心提示：為企業(yè)提供組織設(shè)計咨詢的過程中，總結(jié)出組織中的副職通常有三種基本類型：“領(lǐng)導(dǎo)班子”、“儲君”、“級別”。副職的角色如何設(shè)置副職，副職在組織中如何定位自己的角色，這些問題一直困擾著人們?？偨?jīng)理抱怨董事會安排了一位副總經(jīng)理對他進行牽制，結(jié)果很多經(jīng)營管理的理念沒有辦法貫徹執(zhí)行；副總經(jīng)理說空背一個名頭，只擔(dān)責(zé)任，沒有權(quán)力，名義上是經(jīng)營班子集體決策，其實總經(jīng)理一人說了算；基層主管一旦榮升部門副經(jīng)理之后，突然覺得自己的位置很尷尬，與部門經(jīng)理、其他主管之間的關(guān)系不好處；經(jīng)理、副經(jīng)理太多，基層主管抱怨不知該聽誰的。筆者在為企業(yè)提供組織設(shè)計咨詢的過程中，總結(jié)出組織中的副職通常有三種基本類型：“領(lǐng)導(dǎo)班子”、“儲君”、“級別”。一、作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的副職，適合大型企業(yè)。成功的關(guān)鍵是正職和副職都要明確自己的角色定位，否則組織政治斗爭不可避免。一名正職和若干名副職共同組成一個委員會對組織進行集體領(lǐng)導(dǎo)，這種情況在政府部門和國有企業(yè)里非常普遍。在傳統(tǒng)國有企業(yè)中，部門(企業(yè))副職被認為是部門(企業(yè))領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，大至幾十萬人的企業(yè)、小至十幾個人、幾個人的車間都是如此。這樣的副職通常不是由正職任命，而是由上級單位任命。對于大型企業(yè)來說，在集團或總公司這個層次上設(shè)置這種作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的副總經(jīng)理是有必要的。原因有兩方面：首先，大型企業(yè)面臨的問題復(fù)雜，需要集體審議與判斷；第二，在大型企業(yè)中，董事會的監(jiān)督比較困難，為了降低代理成本，各利益集團都想安排“自己人”進領(lǐng)導(dǎo)班子。但是在部門層次上，就沒有設(shè)置作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的副職的必要。以許繼集團為例，在管理創(chuàng)新之前，企業(yè)的部門、車間負責(zé)人動輒有四、五個，職工戲稱這種現(xiàn)象為“五官科”。管理創(chuàng)新之后，許繼實行單一領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，所有中層部門和二級機構(gòu)一律取消副職，使企業(yè)在員工增加一倍的情況下，中層管理人員卻由150名降到90名，權(quán)責(zé)明確，扯皮減少，工作效率大為提高。在集團或總公司這個層次上，設(shè)置作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的副職時，有以下幾點需要特別關(guān)注：第一，要讓副職明確自己作為決策者的角色，要敢于表達不同意見，切實承擔(dān)起決策責(zé)任。第二，領(lǐng)導(dǎo)班子成員不宜過多，有的國有企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)班子成員多達十幾人，致使決策效率非常低下。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)班子的適當(dāng)規(guī)模應(yīng)該為6-9人。第三，副職要具有良好的交流能力。第四，班子會要有良好的運行規(guī)則，保證決策的順利進行。包括定期的會議、明確的議題、詳細的會議記錄等。第五，應(yīng)考慮班子成員專業(yè)背景、工作經(jīng)驗和性格的合理搭配。對于中小企業(yè)而言，管理效率是第一位的，在任何管理層次上都沒有必要設(shè)置這種作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的副職。在正職和副職共同組成委員會對企業(yè)(部門)進行集體領(lǐng)導(dǎo)這種組織體制下，在執(zhí)行層面上，正職和副職之間的關(guān)系有兩種可能情況。(如圖1-A、1-B所示)正職和副職都同時有兩個任務(wù)，一是決策，一是執(zhí)行。在1-A這種情況下，行政權(quán)力(執(zhí)行權(quán)力)屬于正職。在1-B這種情況下，正職和副職各有分工，分別在自己的分工范圍內(nèi)行使行政權(quán)力。在上個世紀80年代以前，黨的各級委員會都設(shè)有多個書記，其中一個是第一書記，就是采用的1-B形式。這個形式有一個突出的缺點就是執(zhí)行效率特別低下。因此，改革開放后，為提高行政效率，采用了1-A的形式，突出第一書記負責(zé)制。同時名稱也改變了，第一書記稱為書記，其他書記稱為副書記。對于一個處于市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)來說，不論從法律還是管理效率角度考慮，都不能采取1-B的形式。但有時為了避免總經(jīng)理濫用職權(quán)，部分公司董事會設(shè)置一個常務(wù)副總經(jīng)理分管財務(wù)或人事，實際上就是采用了1-B的形式。還有一種副職，只有決策任務(wù)，而沒有執(zhí)行任務(wù)。設(shè)置這類副職一般是因人設(shè)崗，要么這個人的經(jīng)驗對于決策非常重要，要么他是某個利益方的代表。在1-A模式下，正職和副職的關(guān)系非常微妙，組織政治是不可避免的。例如，副職有在委員會中對自己主管的某一方面工作的提議權(quán)，但是他的提議可能在集體決策中被否決。如果副職不能理性區(qū)分決策和執(zhí)行兩種任務(wù)，就可能在執(zhí)行中進行阻撓、拖延。崗位價值要從三個方面衡量：知識技能、解決問題、承擔(dān)責(zé)任。在1-A模式下，從承擔(dān)責(zé)任這個角度看，正職和副職的崗位價值基本是一樣的；從知識技能和解決問題方面看，正職的崗位價值應(yīng)比副職稍高，因此在此模式下正職和副職的薪酬不應(yīng)該有特別大的差距。二、作為“儲君”的副職。成功的關(guān)鍵是副職要積極了解組織情況，參與決策過程，正職要虛心聽取副職意見，用心栽培副職?！案薄钡暮x是居第二位的、輔助的，副職最先在軍隊中大量出現(xiàn)，其作用是當(dāng)正職因傷亡或其他不可預(yù)料的原因不能正常履行指揮職責(zé)時，擔(dān)負正職的職責(zé)。這就是設(shè)置副職的一個基本作用，作為一個“儲君”。在一些意外情況發(fā)生可能性大，對執(zhí)行效率要求高(特別是在意外情況發(fā)生時)的行業(yè)中，通常會設(shè)置副職。例如在一艘海輪上，不僅有大副，還有二副、三副。美國聯(lián)邦政府的副總統(tǒng)也是“儲君”角色的一個典型例子。公司法規(guī)定股份公司副董事長的職責(zé)是“協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職權(quán)時，由董事長指定的副董事長代行其職權(quán)”(公司法第114條)，明確規(guī)定了副董事長的“儲君”角色。為了更好承擔(dān)“儲君”職責(zé)，副職需要對組織的情況非常熟悉，這樣他才能在任何需要的時候迅速承擔(dān)起正職的職責(zé)。副職還必須有權(quán)力知曉任何事關(guān)整個組織的信息。在組織設(shè)計時，將副職作為正職的法定參謀，對副職有效履行“儲君”職責(zé)非常重要。為了使這種體制有效運行，首先要制定明確的規(guī)章，確保副職都能及時對所有的重要事項表達意見；其次副職要積極認真地表達自己的意見，不要認為自己沒有決策權(quán)，就“事不關(guān)己，高高掛起”；最后，正職也應(yīng)虛心聽取副職的意見，讓副職感受到自己工作的價值。在這種體制下，副職的任免應(yīng)由正職提議，上級批準(zhǔn)。同時應(yīng)選擇最接近正職崗位要求的人擔(dān)任副職。因而在崗位價值上，正職和副職在知識技能方面基本一致，在解決問題方面正職比副職稍高，而正職比副職承擔(dān)的責(zé)任高許多。因此，正職應(yīng)獲得比副職高出一大截的責(zé)任報酬?！皟鳖愋偷母甭氁栽O(shè)置1-2個為宜，不應(yīng)超過3個。超過3個，“儲君”的意義就不明顯了(軍隊中的副職一般是1-2個)。這種體制比較容易出現(xiàn)的問題是：正職認為副職是一個潛在的威脅，不是以培養(yǎng)和支持的態(tài)度對待副職，而是處處提防和打壓。要解決這個問題首先需要在企業(yè)中樹立“先到者優(yōu)先”的文化，即當(dāng)兩個人都符合一個崗位要求的時候，不能因為后來的人在各個方面比先來的人優(yōu)秀，就要求先來的人將崗位讓給后來的人，除非對先來的人有了更好的安排。其次，制定政策對發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)優(yōu)秀副職的行為給予獎勵。2-A和2-B是這種體制中的兩種可能情形，第一種情形中副職是專職(如美國聯(lián)邦副總統(tǒng))，第二種情形中副職還擔(dān)負具體的職責(zé)。在企業(yè)中，2-B這種情形更為常見，副職同時承擔(dān)正職參謀和執(zhí)行人員的角色。參謀和執(zhí)行角色對人的能力要求是不太一樣的，同時做兩類工作對副職也是一個很好的鍛煉。三、作為“級別”的副職，通常被當(dāng)作一種獎勵，善用這種副職還能起到宣傳和拓展業(yè)務(wù)的作用。很多時候，特別是副職被大量設(shè)置的時候(如設(shè)置幾十個副總裁)，設(shè)置副職是從“級別”的角度考慮的，副職意味著相應(yīng)的工資、福利待遇等。在企業(yè)中，正職的崗位只能有一個，但副職理論上可以有無窮多個。一個重要的崗位可以安排副職(公司內(nèi)重要部門的負責(zé)人是副總裁)，一個資深的人員可以給一個副職(做了很長時間的部門經(jīng)理是副總裁)。極端的例子出現(xiàn)在證券經(jīng)紀公司中，任何一個交易員如果業(yè)績到一定的水平，都可以獲得副總裁的職位?！凹墑e”類型的副職在不同組織中還有一些細小的差別。有的組織中副職有信息知曉或參與討論重大事項的權(quán)力，類似于參謀。有的組織中則沒有(如3-A和3-B所示)。不論哪種情況，作為“級別”的副職，與正職在崗位要求、薪酬上是完全不可比的，更多是“技術(shù)職稱”的含義。有一些公司考慮到對外宣傳和拓展業(yè)務(wù)的需要，也大量設(shè)置“級別”副職。一個小公司，里面的人不是總經(jīng)理就是副總經(jīng)理；很多國際咨詢公司，任何一個地區(qū)辦事處的負責(zé)人都是全球副總裁。這樣做的風(fēng)險在于，如果被稱之為“副總經(jīng)理”的人能力不行的話，客戶會質(zhì)疑整個公司。相反，如果名叫小一點，風(fēng)險倒會小一些。具體要不要設(shè)置副職、設(shè)置哪一種副職是由組織的具體情況決定的。總經(jīng)理經(jīng)常出差的中小企業(yè)不會設(shè)置作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員的副總經(jīng)理，卻常常設(shè)置“儲君”角色的副總經(jīng)理。幾乎所有上幾年歷史的企業(yè)，都有作為“級別”待遇的副總經(jīng)理職位。管理層級越高，設(shè)置“級別”角色副職的可能性越大，因為上升的空間越來越有限了。管理層級越低，設(shè)置“儲君”角色副職的可能性越大，因為正職非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如聯(lián)想、華為，有常務(wù)副總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁。助理和副總裁更多是純粹“級別”意義上的副職，稍微大一點的部門總經(jīng)理就可以被任命為助理總裁，時