能力需求計(jì)劃CRP的編制PPT課件

1 第10章能力需求計(jì)劃 CRP 的編制 10 1能力需求計(jì)劃 CRP 的概念10 1 1什么是能力需求計(jì)劃10 1 2能力需求計(jì)劃的作用10 1 3RCCP與CRP的比較10 1 4能力需求計(jì)劃的運(yùn)行流程10 2能力需求計(jì)劃的分類10 3工作中心能力數(shù)據(jù)的建立與維護(hù)10 3 1工作中心數(shù)據(jù)的建立10 3 2工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù)10 4CRP的編制步驟10 5CRP的編制案例10 6CRP的分析及其控制10 6 1CRP分析10 6 2調(diào)整能力和負(fù)荷 2 10 1 1什么是能力需求計(jì)劃 能力需求計(jì)劃 CapacityRequirementsPlanning CRP 是對(duì)物料需求計(jì)劃 MRP 所需能力進(jìn)行核算的一種計(jì)劃管理方法 具體地講 CRP就是對(duì)各生產(chǎn)階段所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算 得出人力負(fù)荷 設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況 并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作 能力需求計(jì)劃中的能力是指在一定條件下 如人力 設(shè)備 面積 資金等 單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)能持續(xù)保持的最大產(chǎn)出 能力需求計(jì)劃的對(duì)象是工作中心 返回 3 10 1 2能力需求計(jì)劃的作用 MRP是在資源無限的條件下編制的 能力需求計(jì)劃 CRP 旨在通過分析比較MRP的需求和企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力 及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在 從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)而提供能力方面的保障 能力需求計(jì)劃可解決如下問題 1 MRP涉及的物料經(jīng)過哪些工作中心加工 2 這些工作中心的可用能力是多少 這些工作中心在計(jì)劃展望期中各計(jì)劃周期的可用能力是多少 3 MRP涉及的物料在各工作中心的負(fù)荷是多少 這些物料在各工作中心 各計(jì)劃周期的負(fù)荷又是多少 4 10 1 3CRP與RCCP的比較 能力需求計(jì)劃 CRP 與粗能力計(jì)劃 RCCP 的功能相似 都是為了平衡工作中心的能力與負(fù)荷 從而保證計(jì)劃可行性與可靠性 但能力需求計(jì)劃與粗能力計(jì)劃又有區(qū)別 這些區(qū)別可由下表描述 返回 RCCP 5 RCCP與CRP在ERP中的層次關(guān)系 粗能力計(jì)劃 RCCP 及能力需求計(jì)劃 CRP 與其它計(jì)劃的關(guān)系如下圖所示 其中 PAC為車間作業(yè)管理 ProductionActivityControl PAC 返回 6 10 1 4能力需求計(jì)劃的運(yùn)行流程 能力需求計(jì)劃 CRP 的運(yùn)行流程如下圖所示 它是根據(jù)物料需求計(jì)劃 MRP 和各物料的工藝路線 對(duì)在各個(gè)工作中心加工的所有物料計(jì)算出加工這些物料在計(jì)劃周期上要占用該工作中心的負(fù)荷小時(shí)數(shù) 并與工作中心的能力 即可能提供的能力 如工時(shí) 臺(tái)時(shí)等 進(jìn)行比較平衡的過程 返回 7 10 2能力需求計(jì)劃的分類 1 3 能力需求計(jì)劃分為兩類 無限能力計(jì)劃和有限能力計(jì)劃 1 無限能力計(jì)劃無限能力計(jì)劃是指不考慮能力的限制 而對(duì)各工作中心的能力和負(fù)荷進(jìn)行計(jì)算 產(chǎn)生出工作中心能力與負(fù)荷報(bào)告 當(dāng)負(fù)荷 能力時(shí)稱為超負(fù)荷 或能力不足 狀態(tài) 此時(shí)對(duì)超過的部分進(jìn)行負(fù)荷與能力調(diào)整 調(diào)整的策略有 延長工作時(shí)間使用替代加工級(jí)別轉(zhuǎn)移工作中心負(fù)荷作出購買的決策選擇替代工序進(jìn)行外協(xié)加工等在采取以上各項(xiàng)措施均無效的情況下 可以延期交貨或取消訂單 8 無限能力計(jì)劃只是暫時(shí)不考慮能力的約束 盡量去平衡與調(diào)度能力 發(fā)揮最大能力 或進(jìn)行能力擴(kuò)充 目的是為了滿足市場的需求 體現(xiàn)企業(yè)以 市場為中心 的戰(zhàn)略管理思想 目前 大多數(shù)ERP系統(tǒng)都是采用無限能力計(jì)劃方式 10 2能力需求計(jì)劃的分類 2 3 9 10 2能力需求計(jì)劃的分類 3 3 2 有限能力計(jì)劃有限能力計(jì)劃是指工作中心的能力是不變的或有限的 計(jì)劃的安排按照優(yōu)先級(jí)進(jìn)行 先把能力分配給優(yōu)先級(jí)高的物料 當(dāng)工作中心負(fù)荷已滿時(shí) 優(yōu)先級(jí)別低的物料被推遲加工 即訂單被推遲 這種方法由于按優(yōu)先級(jí)分配負(fù)荷不會(huì)產(chǎn)生超負(fù)荷 可以不作負(fù)荷調(diào)整 這里的優(yōu)先級(jí)是指物品加工的緊迫程度 優(yōu)先級(jí)數(shù)字越小說明優(yōu)先級(jí)越高 返回 10 工作中心 WorkCenter WC 是基于設(shè)備和勞動(dòng)力狀況 將執(zhí)行相同或相似工序的設(shè)備 勞動(dòng)力組成一個(gè)生產(chǎn)單元 工作中心能力是指工作中心在一定的時(shí)間周期工作中心內(nèi)完成的出產(chǎn)率 工作中心是物料需求計(jì)劃 MRP 與能力需求計(jì)劃 CRP 運(yùn)算的基本單元 是進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度安排 核算能力的一個(gè)基本單位 工作中心能力數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 利用CRP進(jìn)行能力核算的前提是必須有正確完善的工作中心能力數(shù)據(jù) 返回 10 3工作中心能力數(shù)據(jù)的建立與維護(hù) 11 10 3 1工作中心數(shù)據(jù)的建立 1 4 建立工作中心能力數(shù)據(jù)通常包括選擇計(jì)量單位 計(jì)算定額能力和計(jì)算實(shí)際能力等三個(gè)步驟 1 選擇計(jì)量單位工作中心的能力用在一定的時(shí)間周期內(nèi)完成的出產(chǎn)率表示 通常用于表示能力的單位有 標(biāo)準(zhǔn)小時(shí) 時(shí)間 工作中心的能力通常用工作中心可提供的工時(shí)或臺(tái)時(shí)數(shù)表示 公斤或噸 重量 米 長度 件數(shù) 數(shù)量 12 10 3 1工作中心數(shù)據(jù)的建立 2 4 2 計(jì)算定額能力定額能力是在正常的生產(chǎn)條件下工作中心的計(jì)劃能力 計(jì)算定額能力所需的主要信息有 每班可用操作人員數(shù)可用的機(jī)器數(shù)單機(jī)的額定工時(shí)工作中心的效率 完成的標(biāo)準(zhǔn)定額小時(shí)數(shù) 實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù)工作中心的利用率 實(shí)際直接工作小時(shí)數(shù) 計(jì)劃工作小時(shí)數(shù)在該工作中心每天排產(chǎn)的小時(shí)數(shù)每天開動(dòng)班次每周的工作天數(shù) 13 10 3 1工作中心數(shù)據(jù)的建立 3 4 基于上述信息 工作中心的定額能力可用下式表示 工作中心的定額能力 可用機(jī)器數(shù)或人數(shù) 每班工時(shí) 每天的開班數(shù) 每周的工作天數(shù) 利用率 效率例如 某企業(yè)某工作中心由6名工人操作6臺(tái)機(jī)床 每班8小時(shí) 每天1班 每星期5天 利用率為90 效率為95 則一周的定額能力為 6 8 1 5 0 90 0 95 205 20定額工時(shí) 14 10 3 1工作中心數(shù)據(jù)的建立 4 4 3 計(jì)算實(shí)際能力實(shí)際能力是通過記錄某工作中心在某一生產(chǎn)周期內(nèi)的產(chǎn)出而決定的 也稱歷史能力 實(shí)際能力 工作中心在數(shù)周期內(nèi)的定額工時(shí) 周期數(shù)工作中心的實(shí)際能力可用下述表示 工作中心實(shí)際能力 工作中心在數(shù)周期內(nèi)的定額工時(shí) 周期數(shù) 例如 工作中心WC 1連續(xù)五周的實(shí)際能力分別為180 210 205 190和170定額工時(shí) 則該工作中心平均每周的實(shí)際能力為 180 210 205 190 170 5 191定額工時(shí) 返回 15 10 3 2工作中心數(shù)據(jù)的維護(hù) 1 對(duì)工作中心能力數(shù)據(jù)一定要及時(shí)地進(jìn)行維護(hù) 以確保工作中心能力數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 2 若工作中心定額能力與其實(shí)際能力之差超過允許偏差 應(yīng)及時(shí)檢查偏差原因并予以修正 其原因主要來源于 實(shí)際能力的測定期間對(duì)工作中心來講不具有代表性工作中心的效率或利用率不準(zhǔn)確工作中心變化停機(jī) 停機(jī)時(shí)間超過計(jì)劃數(shù)工人 工人是否有效地使用機(jī)器維護(hù) 預(yù)防性維修改變加班 是否過分地加班而降低效率產(chǎn)品組合 產(chǎn)品組合是否改變?nèi)鼻?缺勤的水平是否高于計(jì)劃零件短缺 是否停工待料質(zhì)量 是否有很多零件報(bào)廢工程改變 是否有額外的工程改變操作人員的熟練程度 返回 16 10 4CRP的編制步驟 1 5 CRP的編制步驟主要有五步 收集數(shù)據(jù) 計(jì)算負(fù)荷 分析負(fù)荷情況 能力 負(fù)荷調(diào)整 確認(rèn)能力需求計(jì)劃 1 收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)是做CRP的第一步 用于CRP的數(shù)據(jù)主要有 已下達(dá)車間訂單 MRP計(jì)劃訂單 工作中心能力數(shù)據(jù) 工藝路線數(shù)據(jù) 工廠生產(chǎn)日歷 其它數(shù)據(jù) 1 已下達(dá)車間訂單已下達(dá)車間訂單是指訂單生產(chǎn)任務(wù)已經(jīng)下達(dá)到車間或正在加工的訂單 由于已下達(dá)車間訂單占用了工作中心的一部分能力 因此在制定CRP時(shí)必須將該因素考慮進(jìn)去 同時(shí)為了CRP的準(zhǔn)確性必須根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)維護(hù)已下達(dá)車間訂單 17 10 4CRP的編制步驟 2 5 2 MRP計(jì)劃訂單MRP計(jì)劃訂單來自MRP輸出 是通過MRP的運(yùn)行計(jì)算出的產(chǎn)品零 部件的凈需求和需求日期 MRP計(jì)劃訂單是MRP輸出的處于計(jì)劃狀態(tài)的訂單 它將占有工作中心的能力 3 工作中心能力數(shù)據(jù)工作中心能力數(shù)據(jù)包括每天班次 每班小時(shí)數(shù) 每班人數(shù) 每班設(shè)備數(shù) 效率 利用率及超額系數(shù)等 4 工藝路線數(shù)據(jù)工藝路線是表達(dá)BOM中制造物料的加工與傳遞順序的資料 工藝路線描述一個(gè)或若干個(gè)物料從現(xiàn)行庫存狀態(tài)經(jīng)過加工到另一個(gè)庫存狀態(tài)的過程 工藝路線是能力需求計(jì)劃運(yùn)算時(shí)的重要信息 主要提供物料加工的工序 工作中心和工時(shí)定額 準(zhǔn)備時(shí)間 加工時(shí)間 等數(shù)據(jù) 18 10 4CRP的編制步驟 3 5 5 工廠生產(chǎn)日歷工廠生產(chǎn)日歷是企業(yè)用于編制計(jì)劃的特殊日歷 該日歷一般將不工作的日期排除 星期天 法定假日及其他非生產(chǎn)日期 6 其它數(shù)據(jù)工作中心文件除了包括計(jì)算工作中心額定能力的必要信息之外 還包括如下編制訂單計(jì)劃的必要信息 排隊(duì)時(shí)間 運(yùn)輸時(shí)間 排隊(duì)時(shí)間 工件等待加工的平均時(shí)間 運(yùn)輸時(shí)間 把工件從一個(gè)工序搬到另一個(gè)工序所需的時(shí)間 有時(shí)這些信息也放在工藝路線文件中 19 加工提前期的五種時(shí)間類型 加工提前期 完工日期 開始日期 20 10 4CRP的編制步驟 4 5 2 計(jì)算負(fù)荷將所有的訂單分派到有關(guān)的工作中心上 不考慮有效的能力和限制 然后確定有關(guān)工作中心的負(fù)荷 并從訂單的工藝路線記錄中計(jì)算出每個(gè)工作中心的負(fù)荷 當(dāng)不同的訂單使用同一個(gè)工作中心時(shí) 將按時(shí)間段合并計(jì)算 最后 將每個(gè)工作中心的負(fù)荷與工作中心記錄中存儲(chǔ)的額定能力數(shù)據(jù)進(jìn)行比較 得出工作中心負(fù)荷 需求 和能力之間的對(duì)比以及工作中心的利用率 3 分析負(fù)荷情況能力需求計(jì)劃需分析出工作中心的負(fù)荷情況 負(fù)荷不足 負(fù)荷剛好或超負(fù)荷 并分析存在問題的時(shí)間和問題的程度 21 10 4CRP的編制步驟 5 5 4 能力 負(fù)荷調(diào)整能力需求計(jì)劃中有兩個(gè)要素 能力和負(fù)荷 在解決負(fù)荷過小或超負(fù)荷的能力問題時(shí) 應(yīng)視具體情況對(duì)能力和負(fù)荷進(jìn)行調(diào)整 增加或降低能力增加或降低負(fù)荷兩者同時(shí)調(diào)整 調(diào)整能力的方法有加班 增加人員與設(shè)備 提高工作效率 更改工藝路線 增加外協(xié)處理等調(diào)整負(fù)荷的方法有修改計(jì)劃 調(diào)整生產(chǎn)批量 推遲交貨期 撤消訂單 交叉作業(yè)等 5 確認(rèn)能力需求計(jì)劃在經(jīng)過分析和調(diào)整后 將已確定調(diào)整措施中有關(guān)的修改數(shù)據(jù)重新輸入 返回 22 10 5CRP的編制案例 例10 1 編制CRP計(jì)劃案例 某產(chǎn)品A的物料清單見圖10 3 其主生產(chǎn)計(jì)劃 庫存信息 工藝路線及工作中心工時(shí)定額信息和工序間隔時(shí)間見表10 2 a d 零件B C的批量規(guī)則均是 2周凈需求 零件E的批量規(guī)則是 3周凈需求 零件F的批量規(guī)則是 固定批量80 每周工作5天 每天工作8小時(shí) 每個(gè)工作中心有一位操作工 所有的工作中心利用率和效率均為95 試編制其能力需求計(jì)劃 CRP 并分析其能力情況 圖10 3 23 表10 2 24 解 能力需求計(jì)劃 CRP 是在物料需求計(jì)劃MRP編制之后 對(duì)MRP進(jìn)行驗(yàn)證的處理過程 為此 我們必須先編制MRP計(jì)劃 再編制能力需求計(jì)劃 而能力需求計(jì)劃的編制則包括計(jì)算工作中心能力 用倒序排產(chǎn)法計(jì)算每道工序的開工日期和完工日期 編制負(fù)荷圖等三個(gè)步驟 1 編制MRP計(jì)劃根據(jù)第8章介紹的MRP編制方法及例題的已知條件 可編制產(chǎn)品A的MRP計(jì)劃 如表10 3所示 2 編制能力需求計(jì)劃 CRP 第1步 計(jì)算工作中心負(fù)荷能力為了編制能力需求計(jì)劃 首先要計(jì)算工作中心的負(fù)荷能力 各工作中心所需的負(fù)荷能力可用下式計(jì)算 工作中心負(fù)荷能力 件數(shù) 單件加工時(shí)間 準(zhǔn)備時(shí)間例如 對(duì)于工作中心30 由于最終產(chǎn)品A在工作中心30加工 單件加工時(shí)間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間分別為0 09h和0 4h 因此對(duì)于主生產(chǎn)計(jì)劃的每一批計(jì)劃量25 20及30件在該工作中心的負(fù)荷能力分別是 25 0 09 0 4 2 65h 20 0 09 0 4 2 20h 30 0 09 0 4 3 10h 根據(jù)同樣的方法 可以得到其它加工中心所需的能力負(fù)荷情況 詳見表10 4 25 表10 3 26 表10 4 27 根據(jù)已知條件 每周工作5天 每天工作8小時(shí) 每個(gè)工作中心有一位操作工 所有的工作中心利用率和效率均為95 可以得到各工作中心每天的可用能力為 8 1 0 95 0 95 7 22h 一周的最大可用能力為 7 22 5 36 1h第2步 用倒序排產(chǎn)法計(jì)算每道工序的開工日期和完工日期所謂倒序排產(chǎn)法 是指將MRP確定的訂單完成時(shí)間作為起點(diǎn) 然后安排各道工序 找出各工序的開工日期 進(jìn)而得到MRP訂單的最晚開工日期 以下僅以零件C為例 說明如何用倒序排產(chǎn)法計(jì)算每一批訂單每道工序的開工日期和完工日期 28 由表10 2 d 可知 零件C的加工有兩道順序工序 工序10和工序20 這兩道工序分別在工作中心15和20上完成 根據(jù)MRP計(jì)劃 見表10 3 第1批C零件應(yīng)在第3周周1早上已經(jīng)在庫房中 因此其完成時(shí)間應(yīng)該是第2周周5下午下班之前完成 由于最后一道工序20完成后 按計(jì)劃還要安排1天運(yùn)輸時(shí)間 見表10 2 d 所以工序20的完工時(shí)間定在第2周周4的下班時(shí)間 工序20的生產(chǎn)時(shí)間為6 35h 見能力表10 4 工作中心20每天的可用工時(shí)為7 22h 因此在工序20上的生產(chǎn)時(shí)間為6 35 7 22 0 88天 取整為1天 而在工作中心20前的排隊(duì)時(shí)間和將工作中心15運(yùn)輸?shù)焦ぷ髦行?0的時(shí)間都是1天 見表10 2 d 所以第2周的第2天和第3天用于運(yùn)輸和排隊(duì)等待 工序10的完成時(shí)間應(yīng)在第2周的第1天下班時(shí)間 工序10的生產(chǎn)時(shí)間為2天 12 10 7 22 1 68 取整為2天 工序10的開工時(shí)間為第1周第5天 由于還要有1天運(yùn)輸和1天等待 這樣 這批訂單的開工時(shí)間為第1周的第3天 29 30 第3步 編制負(fù)荷圖下面以工作中心15為例 說明如何編制工作中心能力負(fù)荷曲線圖 根據(jù)上述的有關(guān)計(jì)算得知 工作中心15的額定可用能力為36 1 在第1 3 5 7周的能力需求分別為32 82 12 80 48 48 17 0 因此除了第5周因其能力 負(fù)荷 12 38 0 說明其負(fù)荷處于超負(fù)荷狀態(tài) 或其能力處于欠能力狀態(tài) 其余各周均處于超能力或低負(fù)荷狀態(tài) 工作中心15的負(fù)荷曲線圖如圖10 4所示 圖10 4為工作中心15的能力負(fù)荷曲線圖 返回 31 10 6 1CRP的分析 利用負(fù)荷圖分析工作中心的負(fù)荷能力 如果大多數(shù)工作中心表現(xiàn)為超負(fù)荷或低負(fù)荷 意為能力不平衡 需要分析其原因并采取措施 工作中心能力不平衡原因主要表現(xiàn)在下述方面 主要維修件的訂單未反映在MPS中忽略拖期訂單粗能力計(jì)劃中資源清單不準(zhǔn)確 瓶頸工作中心沒有包括在內(nèi)在能力需求計(jì)劃中考慮了提前期 但在粗能力計(jì)劃中沒有考慮 提前期增大 影響了負(fù)荷的分布 返回 32 10 6 2調(diào)整能力和負(fù)荷 1 調(diào)整能力調(diào)整能力的方法主要有 安排加班改善利用率和效率采用替代工藝路徑重新分配勞動(dòng)力減少準(zhǔn)備時(shí)間減少運(yùn)輸時(shí)間 2 調(diào)整負(fù)荷調(diào)整負(fù)荷的方法主要有 交叉作業(yè)調(diào)整批量規(guī)則