人力資源--績效管理ppt課件

兩熊賽蜜 績效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以養(yǎng)蜂為生 它們各有一個(gè)蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 一天 它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的 訪問量 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個(gè)季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng) 獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓蜜蜂比賽訪問量 棕熊想 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度 重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì) 問題 誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 A 黑熊 B 棕熊這個(gè)案例給我們什么啟示 績效大不同 看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競爭獎(jiǎng)勵(lì)面過窄 并且過于單一 看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工 和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績 你知道嗎 美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明 管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工 第二項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績 績效考核幾乎是所有企業(yè)面臨的難題 一位人力資源經(jīng)理 績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn) 科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān) 績效管理 主要內(nèi)容 第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理的實(shí)施過程第三節(jié)績效考核的方法第四節(jié)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 本章重點(diǎn) 績效管理循環(huán) 本章難點(diǎn) 績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與績效考核方法的選擇 1 績效的定義 所謂績效 就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度 其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果 工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為 第一節(jié)績效管理概述 一 績效的基本問題 怎樣理解績效的含義 1 績效是基于工作而產(chǎn)生的 與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起 2 績效要與組織的目標(biāo)有關(guān) 對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用 3 績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果 那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績效 4 績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果 沒有表現(xiàn)出來的就不績效 2 績效的特點(diǎn) 多因性多維性動(dòng)態(tài)性 指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的 而要受到主 客觀多種因素的影響 內(nèi)知識(shí) 技能 能力因激勵(lì)績效外環(huán)境因機(jī)會(huì) 多因性 公式 F S M O E 績效是技能 激勵(lì) 機(jī)會(huì)和環(huán)境的函數(shù) 績效的評(píng)價(jià)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行 即需沿多種維度去分析與考核 一般來說 績效考核可以從工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度三方面 三個(gè)維度 進(jìn)行 多維性 動(dòng)態(tài)性 績效是動(dòng)態(tài)變化的 具有時(shí)間的概念 即員工的績效會(huì)因時(shí)間 空間 工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同 從而呈現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)變化特征 因此 評(píng)價(jià)員工的績效 應(yīng)該是全面的 發(fā)展的 多維度的和權(quán)變的 力戒主觀片面和僵化 二 績效管理的基本問題 績效評(píng)估 又被稱為績效考核 是按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn) 采用科學(xué)的方法 評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況 員工的工作職責(zé)履行程度 員工的發(fā)展情況等 并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程 一 績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集有關(guān)的信息 定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋 以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程 二 績效管理的內(nèi)容 三 績效管理的目的 A 獎(jiǎng)懲 管理目的 B 有針對(duì)性開發(fā)員工各種潛能 開發(fā)目的 C 為了改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)的整體績效 戰(zhàn)略目的 四 績效管理的作用 A 進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配B 績效管理是企業(yè)HRM系統(tǒng)的核心C 是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具 三 績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系 第二節(jié)績效管理的實(shí)施過程 一 計(jì)劃績效二 監(jiān)控績效三 考核績效四 反饋績效 一 計(jì)劃績效 一 計(jì)劃績效的基本過程1 準(zhǔn)備階段2 溝通階段3 績效計(jì)劃的審定與確認(rèn)階段在制定績效計(jì)劃時(shí) 管理人員需要根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo) 并圍繞本部門的職責(zé) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及客戶對(duì)本部門的需求來制定本部門的工作目標(biāo) 然后 根據(jù)員工所在職位的職責(zé) 將部門目標(biāo)分解到具體責(zé)任人 形成員工的績效計(jì)劃 二 績效考核目標(biāo)績效目標(biāo)是對(duì)員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定 由績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)組成 這是對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)的參照系 績效考核項(xiàng)目 維度 從哪些方面對(duì)員工的績效進(jìn)行考核 績效考核指標(biāo) 指標(biāo)項(xiàng)目的具體內(nèi)容 應(yīng)當(dāng)有效 應(yīng)當(dāng)具體 應(yīng)當(dāng)明確 應(yīng)當(dāng)具有差異性 應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性 1 確定績效目標(biāo)的SMART原則 具體 specific 可衡量 measurable 可達(dá)成 attainable 相關(guān) relevant 時(shí)間 time based 2 績效指標(biāo) 績效考核的指標(biāo)有多種分類方式 其中根據(jù)績效考核的內(nèi)容進(jìn)行分類是最常見的一種 1 工作業(yè)績考核指標(biāo) 所謂工作業(yè)績就是工作行為產(chǎn)生的結(jié)果 2 工作能力考核指標(biāo) 不同的職務(wù)對(duì)工作能力有不同的要求 3 工作態(tài)度考核指標(biāo) 3 構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié) 為保證績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的有效性 一般需按以下步驟進(jìn)行 1 崗位分析 2 工作流程分析 3 績效特征分析 4 理論驗(yàn)證 5 要素調(diào)查 確定指標(biāo) 6 修訂 3 構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系 績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效 涵蓋考評(píng)對(duì)象的全部工作內(nèi)容 不能指標(biāo)缺失或溢出 績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體而明確 明確指出到底要考核什么內(nèi)容 不能過于籠統(tǒng) 不能產(chǎn)生歧義 績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性 對(duì)于不同崗位 考核指標(biāo)應(yīng)有不同 對(duì)于同一個(gè)崗位 不同的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)有區(qū)別 績效指標(biāo)應(yīng)該具有變動(dòng)性 指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重都應(yīng)該隨著崗位工作的變化而及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整 績效管理指標(biāo)體系分解 公司戰(zhàn)略 部門職責(zé) 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司使命 公司月例會(huì) 崗位職責(zé) 部門周例會(huì) 個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo) 崗位考核指標(biāo) 個(gè)人工作計(jì)劃 部門工作計(jì)劃 公司工作計(jì)劃 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo) 業(yè)績KPI 工作計(jì)劃指標(biāo) 任務(wù) 業(yè)績指標(biāo) 部門考核指標(biāo) 季度考核年度考核 4 績效標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)每一個(gè)員工所從事工作的基本要求 明確適度可變標(biāo)準(zhǔn)舉例 每天加工零件150件 合格率達(dá)到98 加工成本控制在3 5元 件 三 績效考核周期也叫績效考核期限 指多長時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次考核 職位的性質(zhì)指標(biāo)的性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì) 二 監(jiān)控績效 一 與員工持續(xù)溝通績效溝通就是在整個(gè)考核周期內(nèi) 上級(jí)就績效問題持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行交流與溝通 給予員工必要的指導(dǎo)和建議 幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 計(jì)劃和考核是管理人員的事情 或是人力資源部的事情 重要的是計(jì)劃和評(píng)估 實(shí)施是員工自己的事情 實(shí)施就是監(jiān)督 檢查 時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程 花時(shí)間紀(jì)錄是一種浪費(fèi) 績效實(shí)施誤區(qū) 溝通目的有助于績效計(jì)劃的調(diào)整 使員工了解更多的信息 管理人員了解實(shí)施過程的困難 障礙等 溝通方式正式方式 會(huì)議 書面報(bào)告 正式會(huì)談 書面報(bào)告 工作日志 周報(bào) 月報(bào) 季報(bào)正式會(huì)談非正式方式 走動(dòng)管理 開放式辦公 聚會(huì) 收集信息觀察法 管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀(jì)錄 工作揭露法 員工對(duì)某些工作目標(biāo)的完成進(jìn)行紀(jì)錄他人反饋法 通過員工服務(wù)的對(duì)象了解情況等間接方法 績效實(shí)施的過程是一個(gè)溝通的過程 績效實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的溝通的過程 二 收集績效信息 作用 1 為績效考核提供客觀的事實(shí)依據(jù) 2 為績效改善提供具體事例方法觀察法工作記錄法他人反饋法 三 輔導(dǎo)與咨詢 1 輔導(dǎo) 是對(duì)員工工作方法與技術(shù)提供具體的指導(dǎo) 2 咨詢 當(dāng)員工沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙 進(jìn)行咨詢時(shí)要保持及時(shí)性 計(jì)劃性 咨詢內(nèi)容要具體 說出事實(shí)依據(jù) 保持雙向交流 1 績效考核的概念就是指在考核周期結(jié)束時(shí) 選擇相應(yīng)的考核主體 對(duì)員工考核的人員 和考核方法 收集相關(guān)的信息 對(duì)員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核 三 考核績效 2 績效考核的原則 1 客觀 公正 科學(xué) 簡便的原則 2 注意實(shí)績的原則 3 多途徑分能級(jí)的原則 4 階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則 3 績效考核的主體 4 影響績效評(píng)估誤差的因素 環(huán)境因素績效標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估者的因素暈輪效應(yīng)邏輯錯(cuò)誤近期誤差首因效應(yīng) 第一印象 對(duì)比效應(yīng)溢出效應(yīng)寬大化傾向被評(píng)估者的因素抵觸情緒夸張效應(yīng)心境與健康因素 5 績效考核的信度與效度保證 績效考核的信度是指績效考核的一致性和穩(wěn)定性 一致性是指績效考核不因所用考核方法及考核者的改變而導(dǎo)致不同考核結(jié)果的出現(xiàn) 而穩(wěn)定性是指在一定的時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核同一個(gè)被考核對(duì)象所測評(píng)的結(jié)果應(yīng)該相同 績效考核的效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度 即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評(píng)的內(nèi)容 四 反饋階段 對(duì)于管理者來說 應(yīng)做好 1 選擇適當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒终?2 選擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間和地點(diǎn) 3 熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料 4 計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)度 對(duì)于員工來說 應(yīng)該做好 1 重新回顧自己在一個(gè)績效周期內(nèi)的行為態(tài)度與業(yè)績 收集準(zhǔn)備好自己相關(guān)績效的證明數(shù)據(jù)材料 2 對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)初步的規(guī)劃 正視自己的優(yōu)缺點(diǎn) 3 總結(jié)并準(zhǔn)備好在工作過程中遇到的相關(guān)的疑惑問題 反饋給面談?wù)?請(qǐng)求組織的理解幫助 一 績效反饋的形式 1 績效評(píng)估意見認(rèn)可2 績效評(píng)估面談 二 績效反饋應(yīng)注意的問題1 反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)2 要指出具體問題3 要指出問題出現(xiàn)的原因4 反饋對(duì)事不對(duì)人5 注意說話的技巧 三 績效考核結(jié)果的運(yùn)用 一是根據(jù)績效考核結(jié)果作出相關(guān)的獎(jiǎng)懲決策二是對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析 第三節(jié)績效考核的方法 一 比較法二 量表法三 績效考核新進(jìn)展 一 比較法 1 簡單排序法根據(jù)總體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)兩個(gè)及兩個(gè)以上員工比較 排出序列 2 強(qiáng)制比較法評(píng)估者強(qiáng)制性地將員工的績效等級(jí)劃分為類別 一般是按照正態(tài)分布的形式 1 張三2 李四3 王五4 趙二 方法簡單成本低只適合少數(shù)人之間的比較 低中高10 70 20 一 比較法 張三李四王五趙二張三 李四 王五 趙二 優(yōu)點(diǎn) 簡單 成本低有效區(qū)分績效差異標(biāo)準(zhǔn)硬性 對(duì)差別性管理有效缺點(diǎn) 難以處理小組之間的績效不平衡評(píng)價(jià)者容易感情用事只是一個(gè)相對(duì)的績效等級(jí) 而非一個(gè)絕對(duì)的績效水平得到績效激勵(lì)和約束的只是少數(shù) 對(duì)大部分人的刺激作用不大有可能流于形式 3 配對(duì)比較法 4 人物比較法 在考核之前 先選出一位員工 以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)其他員工進(jìn)行考核 注意 與基準(zhǔn)員工相比 在相應(yīng)欄目中打 說明 A為更優(yōu)秀 B為比較優(yōu)秀 C為相似 D為比較差 E為更差 關(guān)鍵事件法 優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀 準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來行為具有一種預(yù)測的效果 缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確 不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦 觀察 判定 管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚(yáng)與不被歡迎的行動(dòng) 舉例客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意 針對(duì)這項(xiàng)指標(biāo) 其主管記錄的關(guān)鍵事件是 好的關(guān)鍵事件 客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨 回答客戶的問題 認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品 有禮貌地向客戶做出解釋和道歉 并立即給客戶簽署了退貨單 壞的關(guān)鍵事件 在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里 客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘回到辦公室 他錯(cuò)過了4個(gè)來自客戶的電話 并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會(huì)客室中 他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的 行為者張xx行為發(fā)生時(shí)間 2005 6 20地點(diǎn) 觀察者 柯xx事件發(fā)生過程及現(xiàn)象 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了 A公司稱膠帶不合格 A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去 張生生未對(duì)該事件作任何表示 開車離開了公司 行為者的行為結(jié)果 未能及時(shí)處理事件 分析與解釋 張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件 但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟(jì) 信用的損失 張生生責(zé)任心不夠強(qiáng) 記錄者xxx記錄時(shí)間2005 6 20 記錄表關(guān)鍵事件A 行為者 黃xx行為發(fā)生時(shí)間 2005 6 20地點(diǎn) 觀察者 柯xx事件發(fā)生過程及現(xiàn)象 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了 A公司稱膠帶不合格 A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去 黃先生拆開其中一箱膠帶 立即研究和分析 工作至當(dāng)晚10時(shí) 找出產(chǎn)品不合格的原因 行為者的行為結(jié)果 次日 黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤 維護(hù)了公司的信譽(yù) 并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小 分析與解釋 黃先生考慮到自己的責(zé)任 同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān) 責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng) 記錄者 柯xx記錄時(shí)間 2005 6 20 記錄表關(guān)鍵事件B 1 行為錨定法 行為錨定法的開發(fā)步驟 1 收集工作中的關(guān)鍵事件 由主管確定員工在工作中的一系列有效或無效的工作行為或特征 2 設(shè)計(jì)績效維度 分成若干績效維度 例如 管理能力 創(chuàng)新能力 決策能力等 一般從6 10個(gè)方面進(jìn)行分類3 分配關(guān)鍵事件 即把關(guān)鍵事件歸入相應(yīng)的績效維度 4 對(duì)每個(gè)績效維度進(jìn)行評(píng)估 一般分為7 9個(gè)分?jǐn)?shù)等級(jí) 5 形成最終評(píng)估表 每個(gè)績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進(jìn)行排列 每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績效水平 成為行為錨 最終通常有6 7個(gè)績效維度 最少由6 7個(gè)關(guān)鍵事件代表 優(yōu)點(diǎn) 準(zhǔn)確地確定員工績效水平 用工作行為的具體例子來反映每種特性的不同績效水平 可以有效監(jiān)督指導(dǎo)員工行為缺點(diǎn) 開發(fā)費(fèi)時(shí) 費(fèi)力 有可能出現(xiàn)重視主要行為 忽視其他績效信息的傾向 在同一維度上出現(xiàn)不同行為時(shí) 很難做出判斷 二 量表法 評(píng)價(jià)指標(biāo) 客戶服務(wù)行為7 把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn) 與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6 關(guān)注客戶潛在需求 起到專業(yè)參謀作用5 為顧客而行動(dòng) 提供超常服務(wù)4 個(gè)人承擔(dān)責(zé)任 能夠親自負(fù)責(zé)3 與客戶保持緊密而清晰地溝通2 能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng) 有問必答1 被動(dòng)的客戶回應(yīng) 拖延和含糊回答 行為錨定法舉例 2 行為觀察法 行為觀察法是行為定位 錨定 量表法的變體 也是運(yùn)用關(guān)鍵事件來設(shè)計(jì)的績效評(píng)估方法 但它們之間主要有三方面的差別 1 行為錨定法是對(duì)一種績效 維度 定位出不同的等級(jí) 用一個(gè)關(guān)鍵事件反映 相應(yīng)關(guān)鍵事件對(duì)應(yīng)相應(yīng)的等級(jí) 行為觀察法是通過所有行為來評(píng)價(jià)績效水平 2 行為錨定法只評(píng)估最能反映個(gè)人績效的某個(gè)單一的行為 行為觀察法根據(jù)員工在評(píng)估期內(nèi)表現(xiàn)出每個(gè)行為的頻度 例如按照5個(gè)等級(jí)進(jìn)行衡量 3 錨定法只對(duì)關(guān)鍵事件感興趣 觀察法對(duì)評(píng)定期內(nèi)所有的行為信息都要搜集 4 行為觀察法的優(yōu)點(diǎn)是可以區(qū)分績效水平高低 客觀性強(qiáng) 反饋信息具體 能指出培訓(xùn)需要 以及易于使用等優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)是持續(xù)監(jiān)控 成本高 對(duì)一些復(fù)雜的工作不便使用 因?yàn)橐粋€(gè)管理者不可能同時(shí)對(duì)幾個(gè)員工進(jìn)行有效監(jiān)督 12345 幾乎不幾乎經(jīng)常 為多種目標(biāo)設(shè)立先后順序 有效地教導(dǎo)下屬 把計(jì)劃分成可做的部分 開發(fā)下屬的知識(shí)和技巧 關(guān)心員工的要求和利益 在決策時(shí)注意下屬的建議總分 最高30分評(píng)定等級(jí) 低于正常正常好優(yōu)秀突出6 1011 1516 2021 2526 30 例 行為觀察評(píng)價(jià)法 領(lǐng)導(dǎo)行為有效性 例 行為觀察評(píng)價(jià)法 項(xiàng)目工程師工作可靠性 幾乎沒有幾乎總是 有效管理工作時(shí)間 能在要求期限內(nèi)完成工作 必要時(shí)幫助他人以符合項(xiàng)目期限要求 必要時(shí)情愿加班加點(diǎn)工作 預(yù)測并試圖解決可能阻礙項(xiàng)目按期完成的問題 分及以下 分 分 分 分很差差滿意好很好 混合標(biāo)準(zhǔn)法運(yùn)用多重標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià) 混合標(biāo)準(zhǔn)法的設(shè)計(jì)程序是 首先 確定要評(píng)價(jià)的績效維度 例如 選取協(xié)作能力 領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力為評(píng)價(jià)維度 分別標(biāo)為1 2 3 第二 對(duì)每個(gè)維度分別描述3種狀態(tài) 好 G 一般 A 差 P 第三 對(duì)每種狀態(tài)的描述打亂順序排列 第四 給出評(píng)分表及評(píng)分規(guī)則 規(guī)則為 實(shí)際狀況好于描述狀態(tài)時(shí) 打 與描述狀態(tài)相當(dāng)時(shí) 打 0 比描述狀態(tài)差時(shí)打 3 混合標(biāo)準(zhǔn)法 MixedStandardScales 績效維度 協(xié)作能力 1 領(lǐng)導(dǎo)能力 2 解決問題能力 3績效水平 好 G 一般 A 差 P 說明 請(qǐng)指出員工績效是否高于 等于 0 和低于 以下標(biāo)準(zhǔn) 3A0當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí) 有良好判斷力并能提出解決辦法 但不會(huì)采取行動(dòng)杜絕問題發(fā)生2P 缺乏監(jiān)督能力 經(jīng)常處理不好員工問題 并會(huì)引起爭議1G 非常合作 在合作中起到領(lǐng)導(dǎo)作用2A 具有有效監(jiān)督能力 對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和自身發(fā)展有信心1P 對(duì)同事和工作分配有爭議或有戒心3G 能預(yù)見到潛在問題 并提出創(chuàng)造性備選方案 關(guān)注后續(xù)措施2G 有方向性 能有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作 能激勵(lì)員工高效工作1A 通常能和睦相處 但在工作分配時(shí)會(huì)產(chǎn)生分歧 3P 不擅長處理問題 判斷能力較差 對(duì)潛在困難考慮不足 例 混合標(biāo)準(zhǔn)法 評(píng)分表狀態(tài)分?jǐn)?shù)好一般差 70 6 5 0 4 3 02 1例 協(xié)作能力 7領(lǐng)導(dǎo)能力 5解決問題能力 0 4 三 績效考核新進(jìn)展 360度績效考核 全方位績效考核 目標(biāo)管理 MBO 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 平衡計(jì)分卡 BSC 360度績效考核 全方位績效考核 是指員工的績效不只是由他的上級(jí)主管予以評(píng)估 同時(shí)還應(yīng)由他的下屬 同事以及客戶 分別從不同的立場和角度加以評(píng)估 360度績效考核在一些企業(yè)中首先是作為改善考核質(zhì)量的嘗試措施試行的 如美國的強(qiáng)生公司就開發(fā)了一套新型的 360度績效反饋系統(tǒng) 360 績效評(píng)估 全方位績效評(píng)估 同級(jí) 客戶 上級(jí) 下級(jí) 自己 目標(biāo)管理 Managementbyobjectives MBO 是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國 以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論 特別是其中的參與管理 為基礎(chǔ)形成的一套管理制度 主要內(nèi)容為 組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要 制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo) 然后層層落實(shí) 要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施 形成一個(gè)目標(biāo)體系 并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù) 目標(biāo)管理的步驟分為以下四步 第一步 建立一套完整的目標(biāo)體系 第二步 組織實(shí)施 第三步 檢查和評(píng)價(jià) 第四步 確定新的目標(biāo) 重新開始循環(huán) 目標(biāo)管理方法 MBO 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) KeyPerformanceIndicators KPI 是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系 其目的是建立一種機(jī)制 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng) 不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力 使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系 包括三個(gè)層面的指標(biāo) 一是企業(yè)級(jí)的 是通過對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績效要素分析得來的 二是部門級(jí)的 是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的 三是個(gè)人級(jí)的 是根據(jù)部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的 它們共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 平衡計(jì)分卡 BSC 前瞻性的績效考核方法 Robert