人力案例題.doc

1、某公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場，因此企業(yè)的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。請結(jié)合本案例說明應(yīng)當(dāng)掌握哪些基本依據(jù)，才能制定出合理的薪酬管理制度？薪酬調(diào)查。選擇本行業(yè)、本地區(qū)及競爭對手企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，因該企業(yè)支付能力不高，因此應(yīng)關(guān)注25點(diǎn)處的薪酬水平。對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的崗位分析和崗位評價(jià)。明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系。明確掌握競爭對手的人工成本的狀況。明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和經(jīng)營理念。從該企業(yè)的價(jià)值觀出發(fā)，正確確立薪酬管理的原則。該企業(yè)的價(jià)值觀是重視質(zhì)量，因此在考核中要將每個員工生產(chǎn)的產(chǎn)品的合格率同其薪酬緊密聯(lián)系起。掌握企業(yè)的財(cái)力狀況。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總方針和總要求，從企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力的狀況出發(fā)，切實(shí)合理地確定企業(yè)員工薪酬水平。掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)。以便從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際條件和環(huán)境出發(fā)，選擇并制定適合的企業(yè)員工工資制度。明確薪酬管理的基本策略。如：工資水平略低于市場平均工資；用量化指標(biāo)考核員工生產(chǎn)業(yè)績，建立崗位績效工資制度；依據(jù)每個員工產(chǎn)品合格率有額外的獎罰措施。2、寶潔公司在用人方面是外企中最為獨(dú)特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生。由于我國只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量的非應(yīng)屆畢業(yè)生。中國寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應(yīng)屆大學(xué)生。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1）寶潔公司為什么只招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生？（2）在招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生時，寶潔公司應(yīng)該注意哪些問題？參考答案：(1)分析保潔公司只招應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的原因：大學(xué)生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。 大學(xué)畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價(jià)其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。寶潔很重視年輊人的發(fā)展，實(shí)行內(nèi)部提升制原則，大學(xué)生剛離開學(xué)校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。招聘有經(jīng)驗(yàn)的管理人員進(jìn)入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會比大學(xué)生復(fù)雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風(fēng)險(xiǎn)。(2)在進(jìn)行校園招聘時，寶沽公司應(yīng)注意以下問題：要注意了解和掌握政府在大學(xué)生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。 一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。大學(xué)生由于缺乏社會經(jīng)驗(yàn)，在走上社會之前，往往對自己有不切實(shí)際的過高評價(jià)，或存在好高騖遠(yuǎn)的傾向。針對學(xué)生感興趣的問題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。 3、某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補(bǔ)公司市場營銷、財(cái)務(wù)人事、技術(shù)研發(fā)等各部門120多個工作崗位的空缺。請您為該公司設(shè)計(jì)一個適合于對這些大學(xué)生進(jìn)行入職教育的培訓(xùn)方案。某電信公司新員工入職教育方案：制定本方案的依據(jù)（1）本方案專為2009年3月本公司新招收員工入職教育所制訂；（2）本次新進(jìn)人員教育培訓(xùn)，除人力資源管理制度及員工教育實(shí)施辦法另有規(guī)定外，都按本方案實(shí)施。實(shí)施新進(jìn)人員教育訓(xùn)練的目的（1）為了新進(jìn)人員了解本公司組織概況，歷史現(xiàn)狀及未來發(fā)展計(jì)劃,以及各項(xiàng)管理制度，使其能遵守公司各項(xiàng)規(guī)章，盡快適應(yīng)企業(yè)工作環(huán)境，為企業(yè)服務(wù)；（2）增強(qiáng)新進(jìn)人員對本公司的企業(yè)文化的認(rèn)同感，激發(fā)員工的求知欲、創(chuàng)造性，不斷充實(shí)自己，建立起將個人事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來的思想。培訓(xùn)的內(nèi)容和形式（1）公司發(fā)展歷史； （2）本公司現(xiàn)行各種規(guī)章制度以及有關(guān)法規(guī)；（3）公司主營項(xiàng)目以及業(yè)務(wù)知識；（4）中國以及北京地區(qū)電信市場現(xiàn)狀；（5）規(guī)范化電信服務(wù)與客戶服務(wù)中心的功能；（6）企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神教育；（7）加深對公司的感知與認(rèn)同；（8）本崗位工作職責(zé)和工作要求。培訓(xùn)授課講師的選定講師以人力資源部門經(jīng)理、各有關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為主體，各部門主管進(jìn)行協(xié)助。方案實(shí)施辦法（1）本方案的實(shí)施應(yīng)考慮新進(jìn)人員的報(bào)到人數(shù)，另行確定培訓(xùn)時間與場所，經(jīng)核準(zhǔn)后即可依照本方案實(shí)施；（2）新進(jìn)人員經(jīng)集中培訓(xùn)后，分配到各部門，由各部門安排崗位職責(zé)培訓(xùn)。教育經(jīng)費(fèi)預(yù)算公司各業(yè)務(wù)部門協(xié)助人力資源部門進(jìn)行入職教育的總體經(jīng)費(fèi)預(yù)算。入職教育的管理（1）人力資源部門全權(quán)負(fù)責(zé)整個入職教育管理事務(wù)；（2）經(jīng)指定接受訓(xùn)練的人員，除有特殊情況事先經(jīng)部門主管簽報(bào)核準(zhǔn)得予請假或免訓(xùn)外，一律不得故意規(guī)避參加教育，否則將從嚴(yán)論處；（3）訓(xùn)練課程的編排及時間，依實(shí)際需要另行制訂；（4）本方案經(jīng)董事長核準(zhǔn)后施行。4、龍山重型機(jī)械廠的組合工資制如圖6-8所示。新的組合工資制由崗位薪級工資、技能工資、工齡工資、業(yè)績工資（即獎金）4個工資單元構(gòu)成。各個工資單元既有其獨(dú)立職能，又相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充、發(fā)揮整體效能。崗位薪級工資是體現(xiàn)崗位勞動差異的工資，實(shí)行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術(shù)簡單、勞動負(fù)荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。崗位薪級工資設(shè)置25級標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)全公司所有崗位、崗位薪級工資標(biāo)準(zhǔn)=制度工資基額X工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費(fèi)用（最低生活水平）及公司的經(jīng)濟(jì)效益狀況；工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動要素的測評結(jié)果。工資系數(shù)在14.8范圍，分別對應(yīng)25個崗級，反映崗位歸級不同則工資也不同的分本關(guān)系。技能工資是按照職工的綜合能力而決定的工資。它主要是彌補(bǔ)崗位工資的不足，鼓勵職工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，同時也是對職工人力資本中教育投資的補(bǔ)償，主要是針對技術(shù)職工。工齡工資是專門反映職工勞動積累貢獻(xiàn)的工資。它體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。同時保留原效益工資，這樣做的好處是緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。業(yè)績工資是直接體現(xiàn)職工超額勞動成果和“雙增雙節(jié)”成果的獎勵性工資，旨在運(yùn)用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動貢獻(xiàn)大小，拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競爭激勵作用，是一種調(diào)節(jié)、補(bǔ)充職工利益分配的形式。新的工資制度實(shí)行以來，具體的工作、人員在進(jìn)行工資分配時，都有一個合理的標(biāo)準(zhǔn)，同時打破了原有的大鍋飯?bào)w系，促進(jìn)了企業(yè)效益的上升和職工收入的增加。5、員工薪酬直接和職務(wù)掛鉤“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但至今仍是IT界的翹楚。多年來，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得其他企業(yè)借鑒的特色。該公司把職工的樣式薪酬問題作為人事管理的根本工作，認(rèn)為在薪酬上如有不合理的地方，會使職工對公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個系列，在五個系統(tǒng)中分雖規(guī)定了薪酬最高額與最低額，如圖6-9所示，假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部分工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時，就提出“請讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工做難度稍大的工作，從而引導(dǎo)職工漸漸地向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。職工個人成績大小是由考核評價(jià)而確定的。通常由直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況進(jìn)行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級面對面計(jì)論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價(jià)大體上分1020個項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。評價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其他原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。為確保比其他公司擁有