研發(fā)困局ppt課件.ppt

研發(fā)困局,1,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,2,創(chuàng)新模式落后；缺乏核心技術；質(zhì)量管理薄弱；部門壁壘；牛人研發(fā)；人才職業(yè)化缺乏,中國企業(yè)研發(fā)6大困局,3,變革之道,基于市場和平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新（第二章）；技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離（第三章）；測試和評審，兩手都要硬（第四章）；建立產(chǎn)品線，打破部門壁壘（第五章）；依靠流程，告別牛人開發(fā)（第六章）；培養(yǎng)職業(yè)化團隊（第七章）建設研發(fā)管理體系.（第八章）,4,文化根源,投機取巧，浮躁；官本位，技而優(yōu)則官；應試教育，創(chuàng)造性能力不足；法制不健全，缺乏紀律，漠視流程和規(guī)則。,5,產(chǎn)品研發(fā)方面的典型問題,1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理全面薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）7、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術規(guī)劃與運作機制8、缺乏CBB（共用模塊）及經(jīng)驗教訓的積累和共享機制9、缺乏有效的培養(yǎng)機制（尤其是針對關鍵人員及新進人員），研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)有待提高10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制,6,研發(fā)管理的5個水平等級（P24）,1級非正式的管理（基于個人經(jīng)驗或不規(guī)范的實踐），2級優(yōu)秀的功能（功能明確、完整，但跨功能運行困難），3級優(yōu)秀的項目（項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作），4級優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇與執(zhí)行），5級世界級的研發(fā)能力（形成核心技術和相關產(chǎn)品領域的領先地位，產(chǎn)品研發(fā)績效大幅度提升）。,7,研發(fā)管理的發(fā)展歷程,第一代的研發(fā)管理以科研和發(fā)明為導向，認為研發(fā)主要是科學家和發(fā)明家的事情，研發(fā)本身沒有明顯的商業(yè)目的和策略，企業(yè)很少參與。第二代研發(fā)管理強調(diào)結(jié)構(gòu)化研發(fā)和研發(fā)過程控制，以門徑管理Stage-Gate流程及后來在此基礎上提出的NPD（NewProductDevelopment）模式為代表，門徑管理和NPD都過于關注產(chǎn)品研發(fā)流程，而對產(chǎn)品研發(fā)的其他關鍵要素如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場分析及產(chǎn)品規(guī)劃、技術研究等都涉及很少，只把研發(fā)定位為一項配合公司經(jīng)營的活動，而沒有上升到公司戰(zhàn)略的高度；第三代是以PACE和IPD為代表的管理模式。,8,產(chǎn)品創(chuàng)新問題,貪多求全；頭腦發(fā)熱；閉門造車；缺心少魂；敗絮其中；發(fā)育不良；廣種薄收；先天不足；產(chǎn)品繁殖；技術偏執(zhí)。,9,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,10,如何建立高效模式？,加大研發(fā)投入；制定明確的、具有前瞻性的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃；基于市場和平臺的研發(fā)；符合行業(yè)特點和企業(yè)自身的狀況。,11,困一：模式,12,核心戰(zhàn)略愿景（CSV）,產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠目標、公司期望實現(xiàn)目標的方法和公司可能成功的原因，并以此指導人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個要素。一個完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個問題：Where-我們要到哪里去？How-我們?nèi)绾蔚竭_那里？Why-我們?yōu)槭裁磿晒?困一：模式,13,戰(zhàn)略愿景的作用,為產(chǎn)品決策提供明確的方向指引；為產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略建立一個框架；知道產(chǎn)品和技術研發(fā)活動；為客戶、員工和投資者樹立共同的目標,困一：模式,14,產(chǎn)品平臺,一個產(chǎn)品平臺是關于產(chǎn)品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制定的一個概念。它是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術（核心技術）的集合。PACE簡而言之，產(chǎn)品平臺就是整個（或幾個）系列產(chǎn)品所共用的基本架構(gòu)、組件/模塊和關鍵技術。,困一：模式,15,產(chǎn)品平臺規(guī)劃,以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)；顯示出所有現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的生命周期及預計的新平臺的日程；表明產(chǎn)品平臺間的重大鴻溝可能在哪里；何時必須開始開發(fā)新產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。促使企業(yè)提前開始技術要素的確定和開發(fā)。,困一：模式,16,產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的重要性,產(chǎn)品平臺是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)，關系到產(chǎn)品線乃至整個公司成敗的關鍵。它明確了實現(xiàn)核心戰(zhàn)略愿景的基本架構(gòu)，它為產(chǎn)品線戰(zhàn)略奠定了基礎，起到承上啟下的作用它決定了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)、開發(fā)能力及后續(xù)產(chǎn)品的主要差異性從產(chǎn)品戰(zhàn)略的原理來看，需要把產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略作為產(chǎn)品戰(zhàn)略的主要重點，并成為最高管理層在產(chǎn)品開發(fā)方面的工作重點，這樣最高管理層可以更好地將精力集中在戰(zhàn)略問題上。,困一：模式,17,18,產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃,產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時間段的、有條件的計劃，為一個產(chǎn)品線確定開發(fā)產(chǎn)品的順序。該定義中有幾項重要的要素。這個順序是按時間分階段的，貫穿整個產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品線的生命周期。而且，它是有條件的，可以根據(jù)對市場、競爭要素和資源狀況的更好理解而改變。產(chǎn)品線戰(zhàn)略通常以產(chǎn)品線路標規(guī)劃的方式來表達,困一：模式,19,產(chǎn)品線規(guī)劃,產(chǎn)品線規(guī)劃是市場規(guī)劃（MP）流程的主要輸出.MP是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。包括產(chǎn)品線業(yè)務計劃、產(chǎn)品線項目組合和產(chǎn)品線路標規(guī)劃（產(chǎn)品路標、平臺路標和技術路標）。,困一：模式,20,市場需求平臺,需求信息收集渠道；組織和團隊；市場需求數(shù)據(jù)庫；需求管理流程；需求分析工具：$APPEALS。,困一：模式,21,異步研發(fā)模式,以產(chǎn)品平臺為基礎的一種平臺化的研發(fā)模式，是基于產(chǎn)品平臺進行分層、分時的研發(fā)；分為4個層次：最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)和模塊；關鍵技術要素分離出來單獨研發(fā)；載體：CBB,困一：模式,22,產(chǎn)品平臺建設：,外部差異和內(nèi)部通用；定義一種基本產(chǎn)品是產(chǎn)品平臺設計的一種有效方法；,困一：模式,23,CBB建設,產(chǎn)品平臺化合模塊化是前提；建立相應的組織和流程。,困一：模式,24,跟隨戰(zhàn)略：,基于競品的改善；產(chǎn)品成長的初期切入；成功的關鍵：TTM.,困一：模式,25,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,26,核心技術,產(chǎn)品關鍵或基礎技術；企業(yè)獨有、不可代替、對手難以模仿；為企業(yè)產(chǎn)品廣泛應用并成為產(chǎn)品競爭力基礎。,困二：核心,27,為什么缺乏？,缺戰(zhàn)略規(guī)劃，短期行為導向；資源投入不足；動力不足：機會多、成功多樣性和知識產(chǎn)權弱。,困二：核心,28,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,29,質(zhì)量問題原因分析：,工作質(zhì)量和員工素質(zhì)；不重視質(zhì)量，缺乏社會責任和對用戶負責；質(zhì)量控制過程漏洞百出；質(zhì)量保證體系薄弱；可靠性工作空白。質(zhì)量問題反映的是一個民族的素質(zhì)。,困三：質(zhì)量,30,PDT中的QA,警察、老師和醫(yī)生；派駐項目組；與PL沖突：上報機制。,困三：質(zhì)量,31,如何避免低級錯誤？,以客戶為中心的設計；加強測試把關；技術評審；重用；問題反饋；流程和組織保障。,困三：質(zhì)量,32,研發(fā)質(zhì)量管理體系構(gòu)建,不能像實施ISO9000體系一樣片面的強調(diào)要素不能像CMMI一樣只關注過程域從4個層面：領導：價值觀組織結(jié)構(gòu)和職能流程人員及文化,困三：質(zhì)量,33,質(zhì)量控制的基本活動,困三：質(zhì)量,34,技術評審(TR)目的,1.優(yōu)化設計：及時發(fā)現(xiàn)設計中欠考慮的方面及其原因。2.發(fā)現(xiàn)錯誤：使產(chǎn)品項目的選擇、問題和錯誤盡早明朗化，避免下游階段對前期隱藏的缺陷無法糾正或者被迫耗費巨大的人力、物力和時間才能糾正。3.跟蹤需求：確保在設計中考慮到了所有技術風險，并且在產(chǎn)品包設計中進行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品包需求。4.質(zhì)量評估：評估設計成熟度，在項目關鍵點上評估產(chǎn)品包開發(fā)的狀況，為產(chǎn)品項目的決策提供有力的依據(jù)。5.風險規(guī)避：明確設計中存在的風險，根據(jù)評審結(jié)論可以采取相應的風險規(guī)避措施或其它具體行動。,困三：質(zhì)量,35,TR中的角色和職責,SE“技術主持人”PQA“過程主持人”PDT核心組反映部門問題，代表本領域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔責任技術專家貢獻個人才智，不承擔直接責任LPDT以業(yè)務需要為出發(fā)點對技術問題做決策,困三：質(zhì)量,36,TR的一般過程,評審計劃（時間、職責、交付件分工）；評審要素表（自檢）；評審材料準備（報告初稿或會議膠片）；技術評審會議；生成或優(yōu)化評審報告；PDT經(jīng)理審核報告；評審報告會簽、發(fā)布；評審結(jié)論執(zhí)行。,困三：質(zhì)量,37,TR的一般過程,1.計劃階段：項目團隊和PQA一起制定評審計劃；2.PQA準備評審要素表和審計報告，并組織評審會議；3.PQA確認不符合項以及因此造成的風險和規(guī)避措施,困三：質(zhì)量,38,提高產(chǎn)品的可靠性：,元器件的選型和認證70%的故障來源?？煽啃詼y試壽命試驗實驗室測試和現(xiàn)場測試失效分析:FEMA,困三：質(zhì)量,39,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,40,部門壁壘對研發(fā)的影響,壓力傳遞；與市場脫節(jié)；需求不充分；效率低下；質(zhì)量失控；對文化的傷害。,困四：跨部門,41,打破職能化壁壘,實施產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理制建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)及運行機制,困四：跨部門,42,產(chǎn)品全生命周期管理4階段：,產(chǎn)品戰(zhàn)略管理(SP)；產(chǎn)品市場管理(MP)；產(chǎn)品開發(fā)管理(IPD)；產(chǎn)品生命周期管理(LMT)。,困四：跨部門,43,矩陣結(jié)構(gòu),產(chǎn)品線+資源線；產(chǎn)品經(jīng)理為SPT經(jīng)理；和SPT為常設機構(gòu)；體系：角色及職責劃分績效評價激勵機制資源調(diào)配計劃監(jiān)控團隊培養(yǎng),困四：跨部門,44,全流程意識,從客戶到客戶；淡化部門意識，流程中的每個部門和環(huán)節(jié)都關注全流程的結(jié)果；PDT/L必須對項目的市場成功負責；對事負責。,困四：跨部門,45,促進全流程,價值觀；考核機制；強調(diào)連帶責任，不遷就部門的可控性；多重考核。團隊和流程運作機制。,困四：跨部門,46,職能部門-能力中心,人力資源能力流程能力平臺能力文化力,困四：跨部門,47,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,48,流程4個層次,流程概覽；反映階段和主要任務。階段流程；6個階段子流程或支撐流程；10個：PM、配置、需求、DCP、硬件/軟件、TR、文檔、外協(xié)和QM模版和指導書。,困五：流程化,49,并行開發(fā)：,針對單產(chǎn)品；兩個層次：研發(fā)活動并行研發(fā)活動與市場、采購、制造等職能活動并行。,困五：流程化,50,流程裁剪,完整和標準流程的基礎上進行；流程定制,依據(jù)項目的特點：規(guī)模類型技術復雜性項目周期產(chǎn)品種類,困五：流程化,51,流程裁剪,提高過程和技術的重用；質(zhì)量與風險并重，規(guī)范與靈活平衡；,困五：流程化,52,支撐流程一：項目管理,流程為項目管理奠定基礎：項目計劃制定依據(jù)、WBS來自流程、預見性和主動性項目管理師研發(fā)流程運轉(zhuǎn)起來：項目管理的對象是研發(fā)流程中的活動；即安排特定的人、在特定的時間、去完成特定的活動。,困五：流程化,53,支撐流程二：需求管理,5步驟：收集階段，分析階段，分發(fā)階段，實現(xiàn)階段和驗證階段；包含內(nèi)部需求(DFX)和外部需求；需求的實現(xiàn)一般遵循以下過程（P195）：客戶要求、市場需求、產(chǎn)品包需求、設計需求、產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品實現(xiàn)、需求跟蹤、需求驗證。,困五：流程化,54,客戶需求全面性和差異性：,1,客戶認識產(chǎn)品過程中的需求，2，客戶接觸產(chǎn)品過程中的需求，3，客戶做出購買及下訂單過程的需求，4，產(chǎn)品交付過程中的客戶需求，5，客戶使用產(chǎn)品過程中的需求，6，客戶維護的需求，7，客戶廢棄產(chǎn)品的需求。,困五：流程化,55,支撐流程三：質(zhì)量管理,產(chǎn)品質(zhì)量70%由研發(fā)環(huán)節(jié)決定；把握客戶需求，提高需求穩(wěn)定度；變化因素：人、過程、技術、材料、需求、時間、設備等,困五：流程化,56,流程執(zhí)行不力的主要原因,缺少執(zhí)行流程的文化，一把手對研發(fā)流程建設不重視，為認證而認證，閉門造車，沒有指定流程責任人，沒有流程審計，沒有持續(xù)優(yōu)化，IT固化不夠。,困五：流程化,57,流程執(zhí)行之道,流程審計人員應當把流程培訓工作放在第一位，然后才是對執(zhí)行進行流程審計。先是牧師布道，后才警察執(zhí)法。流程建設中最困難的是要解決領導和文化方面的問題。,困五：流程化,58,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設研發(fā)管理體系,59,打造職業(yè)研發(fā)人才隊伍,績效管理；激勵機制；任職資格管理；團隊建設,困六：職業(yè)化,60,研發(fā)績效管理的常見誤區(qū),只有績效考核，沒有績效管理；需要精確、量化地考核研發(fā)人員的工作將指標等同于KPI，將量化管理等同于量化考核；KPI是拍腦袋想出來的，短期導向突出；未體現(xiàn)跨部門連帶責任，遷就部門及崗位的可控性和權限；只有自上而下的下達機制，沒有承諾機制；不重視績效記錄；充分區(qū)分考核結(jié)果，僵化執(zhí)行強制分布要求；拿出一份工資來浮動，名曰績效工資，與績效考核結(jié)果掛鉤；為了使研發(fā)人員關注項目績效尤其是項目進度，需要采用項目獎,困六：職業(yè)化,61,產(chǎn)品研發(fā)項目獎的5宗罪,關注短期行為，長期性的工作無人問津；強化急功近利，損害研發(fā)工作本身的成就感；影響對市場和質(zhì)量得關注；影響內(nèi)部合作，尤其是跨部門合作；制約研發(fā)管理體系的進步；,困六：職業(yè)化,62,研發(fā)人員的激勵,給予發(fā)展前景和機