《施工企業(yè)經營管理》復習題四.doc

復習題四（簡答題、論述題）一、簡答題1、什么是管理的二重性？答：管理有其自身的二重性。管理是由許多人進行協(xié)作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力和社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性。另一方面，管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此它又具有同生產關系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理的二重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點，它反映出管理的必要性和目的性。2、簡述泰羅的科學管理理論？答：科學管理的中心問題是提高勞動生產率。泰羅為此提出了工作定額原理，要制定“合理的日工作量”。為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”，而培訓工人成為“第一流工人”是企業(yè)管理當局的責任。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。這是企業(yè)管理的首要職責。實行有差別的計件工資制，以此來督促和鼓勵工人完成或超過定額。工人和雇主雙方都必須來一次“心里革命”。勞資雙方必須變相互指責、懷疑、對抗為互相信任，共同為提高勞動生產率而努力。把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。計劃職能歸企業(yè)管理當局，并設立專門的計劃部門來承擔，而現場的工人，則從事執(zhí)行職能。實行職能工長制。把管理工作細分，使每個工長只承擔一種職能。這種思想為以后職能部門的建立和管理專業(yè)化提供了基礎。在管理控制上實行例外原則。上級管理者把一般的日常事務授權給下級管理者去處理，而自己只保留對例外事項的決策和監(jiān)督權。3、企業(yè)經營管理的內容什么？答：（1）經營管理：它通常是指對企業(yè)與外界發(fā)生直接聯(lián)系的有關活動的管理。具體管理內容主要有如下幾個方面。確定經營戰(zhàn)略。按時完成市場調查、預測以及經營決策。制定市場營銷策略。保障資源供應。強化環(huán)保管理。（2）生產管理：它是對企業(yè)內部利用資源加工制造產品的過程以及提高資源利用率的管理。具體管理內容主要有以下幾個方面。生產條件管理。生產過程管理。生產成果管理。（3）人力資源管理：它是指對企業(yè)員工的任用、考核、報酬、培訓、開發(fā)潛能、辭退等方面進行的人事管理。其管理內容主要有以下幾個方面。人員選任。任職考核。評審晉升。培訓教育。創(chuàng)立企業(yè)文化。改善人際關系。（4）財務管理：它是指對企業(yè)生產經營中占用的資金所進行的全面管理。其管理內容主要有以下幾個方面。資金籌措。企業(yè)資產管理。成本費用收入管理。利潤管理。財務分析。資金投入管理分析。（5）科技管理：它是指對與企業(yè)生產經營相關的科學研究與技術開發(fā)活動進行的管理。具體管理內容主要包括：組織與協(xié)調產品的研究與開發(fā)、計劃并落實生產手段的技術改造與更新、組織、研究與推動工藝方法與操作方法的更新、促進群眾性的合理化建議活動、制定與修訂各種技術標準、收集、整理與存貯各種工藝檔案和技術情報、研究并推行現代管理技術。（6）信息管理：它就是指對管理信息收集、利用的管理。主要內容有如下幾個方面：信息收集。信息加工。信息溝通。信息存儲。4、簡述企業(yè)各組織結構形式？答：企業(yè)組織機構是指企業(yè)內部各構成部分以及各部分之間的相互關系。 直線制：直線制是企業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織結構形式，至今仍有存在價值。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下級只接受一個上級的指令，上級對所屬下級單位的一切問題負責。企業(yè)的一切管理職能基本都由企業(yè)經理自己執(zhí)行，不設職能部門。 職能制：職能制組織機構除各級行政主管負責人外，還相應地設立一些職能機構，協(xié)助行政主管從事職能管理工作。行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級職能部門的領導。 直線職能制：它是當前企業(yè)最常用的一種組織結構形式。這種組織機構形式以直線制為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政領導的參謀部。職能部門擬訂的計劃、方案以及有關指令由生產行政領導批準下達。職能部門對下級領導和下屬職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只是起到業(yè)務指導作用。 事業(yè)部制：它又稱為部門化組織機構，它是一種高度集權下的分權管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，它是目前國內外大企業(yè)普遍采用的一種組織結構形式。 矩陣制：它又稱為規(guī)劃目標結構組織。它是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。這種組織機構的形式是固定的，但是人員是變動的，需要誰，就安排誰，任務完成后就可以離開。產品小組和負責人也是臨時組織的，任務一旦完成就解散撤回原部門。因此，這種組織機構非常適用于橫向協(xié)作項目和攻關項目。 多維制：它又稱為立體組織，是矩陣制的進一步發(fā)展。這種組織機構的形式由三個方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產品劃分的事業(yè)部，是產品事業(yè)利潤中心。二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心。三是按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。企業(yè)組織機構的形式分為兩類。一類是簡單的組織機構形式，例如直線制、職能制、直線職能制等，主要適應企業(yè)規(guī)模較小，產品品種單一的企業(yè)。另一類是復雜的組織機構形式，例如事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制、多維制等，主要適應企業(yè)規(guī)模較大，產品品種較多的企業(yè)。5、經營戰(zhàn)略的特點及構成要素？答：特點：（1）全局性。企業(yè)的經營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。（2）長遠性。企業(yè)的經營戰(zhàn)略是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，也是企業(yè)對未來較長時期內如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。（3）抗爭性。企業(yè)經營戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。（4）綱領性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的目標、發(fā)展方向和重點，都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義。構成要素：（1）經營范圍：經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域。（2）資源配置：資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。（3）競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。（4）協(xié)同作用：協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。6、經濟預測的步驟？答：確定預測目標和預測期限確定預測因子進行市場調查選擇合適的預測方法 理論抽象或創(chuàng)立模型在某些情況下，需要對預測因素和建模條件作某種假定 對預測的結果進行分析 根據經濟的最新發(fā)展動態(tài)和掌握到的最新經濟信息，對原預測結果進行判斷，修改或調整原來的預測值 寫出預測報告7、企業(yè)計劃管理的基本任務是什么？答：（1）確立經營決策，制定發(fā)展規(guī)劃。（2）編制年度經營計劃。 （3）形成并不斷強化實施計劃的組織。（4）進行及時而有效的控制。 （5）推行與完善全面計劃管理機制。8、決策的基本特性是什么？答：一種看法認為，決策就是做決定，就是領導“拍板”。另一種看法認為，決策就是選擇，從若干個行動方案中選出最佳方案，還有一種看法認為，決策就是管理，管理就是決策，也有看法認為，決策就是人類社會為了確定行動目標的一種重要活動等。其實，可以從狹義范圍和廣義范圍來理解什么是決策。狹義的理解就是通常說的對未來事物所做的決定，僅限于對不同方案選出最佳方案，廣義的理解就是把決策看成一個管理過程，是人們?yōu)榱藢崿F特定的目標，運用科學的理論與方法系統(tǒng)地分析主客觀條件，提出各種預選方案，從中選出最佳方案，并對最佳方案的實施進行監(jiān)控，掌握決策的實施情況，強調系統(tǒng)的優(yōu)化。9、決策的程序是什么？答：（1）確定決策目標。確定目標要實現決策目標必須具體明確要明確目標的約束條件確定目標要有全局觀點搜集有關決策目標的資料預測未來 （2）擬訂備選方案 （3）選擇方案 （4）方案實施10、簡述勒溫三種領導作風理論？答：（1）專制作風：所謂具有專制作風的領導是指以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。具體的特點如下。獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領導者自己決定。從不把任何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，而只能察言觀色，奉命行事。領導者預先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當的心理距離。主要依靠行政命令，紀律約束，訓斥和懲罰，而只有偶爾的獎勵。（2）放任自流作風：所謂放任自流的領導作風，是指工作事先無布置、事后無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。（3）民主作風：所謂具有民主作風的領導人，是指那些以理服人，以身作則的領導人。他們使每個人做出自覺的、有計劃的努力，各施其長，各盡所能，分工合作。其特點如下：領導者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。主要利用個人權力和威信，不是靠職位權力和命令使人服從。談話時多使用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。對下屬的工作，不安排的特別具體，個人有相當大的工作自由，較多的選擇性與靈活性。分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。所有的政策是在領導者的鼓勵和協(xié)作下由群體討論決定，不是由領導者單獨決定。11、簡述五種控制標準是什么？答：（1）實物標準：實物標準包括工作成果標準和工作質量標準。前者是用來衡量工作完成數量標準。后者是用來衡量完成的工作是否合乎質量的要求以及規(guī)定的標準。 （2）計劃標準：方案和預算也可以做出控制標準。 （3）無形標準：當一項活動只能用“取得了很大成績”、“服務質量有明顯改善”之類的語句去衡量時，那就是無形標準。無形標準常用于企業(yè)的管理活動或與人際關系有密切關系的活動。（4）目標標準：把目標作為標準，就是在各級管理機構中建立可以考核的目標，作為衡量工作績效的標準。 （5）貨幣標準：貨幣標準包括費用標準、資金標準和收入標準。費用標準是指用來衡量各種經營用的貨幣標準。資金標準是費用標準的另一種形式，是以貨幣來衡量實物項目而引起的。收入標準是把貨幣價值與銷售量相聯(lián)系而產生的。12、簡述成本管理的內容？答：（1）成本預測：成本預測是根據掌握的各類信息資料，采用科學的預測方法，對未來生產經營活動進行定性研究和定量分析，從而預測未來的成本水平及其變動趨勢。（2）成本計劃：成本計劃是以貨幣形式確定企業(yè)完成計劃期內預定的施工生產任務的生產耗費水平和降低成本的任務。（3）成本控制：成本控制是按成本計劃制定的成本水平和降低成本目標，對成本形成過程的生產耗費進行嚴格的計算、調節(jié)和監(jiān)督，及時發(fā)現與預定的成本目標之間的差異，并采取措施解決存在的問題，使工程的實際成本被控制在預定的目標范圍內，促使成本降低的一項管理活動。（4）成本核算：成本核算是對企業(yè)工程施工所發(fā)生的生產費用進行事后核算，以便確定產品實際制造成本和歸集期間費用，及時反映成本目標和成本計劃的完成情況。（5）成本分析與考核：成本分析是利用成本核算及有關計劃、統(tǒng)計、定額和技術資料，運用一定的分析方法，研究影響成本升降的諸因素及其形成的原因，挖掘降低成本潛力的一種管理活動。在對成本計劃執(zhí)行情況分析的基礎上，按成本責任制的有關規(guī)定，對企業(yè)有關部門或個人貫徹成本責任制的情況進行考核，相應實施成本責任制的有關獎懲規(guī)定，體現責、權、利相結合的原則，進一步推進成本管理工作。13、控制的基本過程是什么？答：控制的基本過程都包括3個步驟：即確定控制標準、根據標準衡量執(zhí)行情況以及糾正偏差。（1）確定控制標準：時間標準：主要是反映工作時間進度的各種標準，例如完工日期、時間定額等。成本標準：主要是反映各種工作與活動所支出的費用的標準。數量標準：主要是從量的方面規(guī)定工作和活動所應達到的水平和完成的時間等等。質量標準：主要是從定性的角度規(guī)定工作的范圍、水平以及質的要求。行為標準：它是對職工規(guī)定的行為準則。（2）根據標準衡量執(zhí)行情況：在這一步驟中，首先要明確衡量的手段和方法，設置監(jiān)測機構，落實進行衡量和檢查人員。為了準確地測量執(zhí)行情況，必須憑借切實可行的測定手段，還要考慮測定的精度和頻率。其次，通過衡量工作獲得大量信息。通過這些信息，一方面可以反映出計劃的進程，使主管人員了解到哪些組織部門的工作成績顯著，以便對他們進行資助。另一方面，可使主管人員及時發(fā)現那些已經發(fā)生或預期將要發(fā)生的偏差。（3）糾正偏差：確定偏差產生的原因。提高補救措施工作的效率。制定補救措施，采用適當的補救工具。采取控制措施，達到預期目的。14、簡述管理的基本特征？答：管理既是一門科學，又是一種藝術，有效的主管人員是兩者的有機結合。管理是一種文化現象和社會現象。這種現象的存在，必須具備兩個必要條件：一是兩人以上的集體活動，二是一致認可的目標。管理的主體是管理者，管理者對管理的效果承擔重大責任。管理者的責任有三個層次：一是管理一個組織，二是管理管理者，三是管理工作和工人。管理者和被管理者在目標價值、角色任務、思維技能等方面，都是有很大差別的。管理有其特定的任務、職能和層次。管理的任務，也是管理者的任務，就是設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出實現既定的目標。管理的基本職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等等。管理的核心是處理好人和人之間的關系。管理活動存在于組織活動中，即管理的載體是組織。組織的類型、形式和規(guī)模各異，但是內部含有5個基本要素：人（管理的主體和客體）、財、物（管理的客體、手段和條件）、技術（管理的方式和資源組織方式）、信息（管理的客體、媒介和依據）。組織內部的要素是可以控制的。組織是一個開放的系統(tǒng)，組織的外部環(huán)境對組織的效果與效率有很大影響。一般地，組織的外部環(huán)境含有9個要素：行業(yè)、原材料供應、財政資源、產品市場、技術、經濟形勢、政治狀況、社會文化、國家法律和規(guī)章以及條例。組織的外部環(huán)境中，部分是可控的，部分是不可控的。15、固定資產的日常管理內容主要包括什么？答：（1）嚴把固定資產的驗收關（2）實行固定資產的歸口分級管理 （3）正確核算固定資產折舊（4）保證固定資產維修以及更新的資金需求 （5）嚴把固定資產的變賣、投資以及報廢關16、預算控制的過程是什么？答：編制合適的預算，用做有關時期的收支計劃。即將未來一定時期內的預算成果用金額表示。將來自組織內各單位、各職能部門的各項預計數字進行綜合平衡，構成一套符合組織總目標、相互協(xié)調和切實可行的預算。每隔一定時期，把實際完成情況和預算進行比較。分析實際完成情況與預算之間的差異。如果需要矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因。（當然，也包括修改預算）。17、流動資產的特點是什么？答：（1）流動資產投資的回收時間較短（2）流動資產的變現能力較強 （3）流動資產的規(guī)模波動很大（4）流動資產占有形態(tài)發(fā)生流動性變動18、固定資產的特點是什么？答：（1）固定資產投資的回收時間較長（2）固定資產的變現能力較差（3）固定資產占用規(guī)模相對穩(wěn)定（4）固定資產投資金額巨大19、馬克思關于產權的定義是什么？（P228頁）答：馬克思認為：“財產最初無非意味著這樣一種關系：人們把他從事生產的自然條件看做是屬于他的、看做是自己的、看做是與他自身的存在一起產生的前提”、“財產僅僅是有意識的把生產條件看作是自己所有這樣一種關系”。因此，產權關系最初是一種占有關系，是人對物的某種排他性的占有關系，這種占有關系確定物得歸屬主體、馬克思在論述私有財產制度時指出：“私有財產的真正基礎，即占有，是一個事實，一個不可解釋的事實，而不是權利。只是由于社會賦予實際占有以法律的規(guī)定，實際占有才具有合法的性質，才具有私有財產的性質”。這種合法性，在國家出現以前是以社會契約的形式存在，并依靠習慣和傳統(tǒng)的力量加以維護。在出現階級和國家以后、使用國家法律的形式加以確認和保護。可見財產關系，只有當用法或類似于法的形式加以確認和保護并固定下來之后，才變成了一種人與人之間應該遵循的財產權利關系。因此，產權關系不僅僅是對物的歸屬和占有關系，它反映的是人與人之間的一種關系，一種對物的占有關系而形成的人與人之間的物質利益關系或經濟關系。馬克思還認為，產權關系不是凝固不變的，它是隨著社會經濟條件和經濟關系的變化而不斷變化和發(fā)展的。馬克思還指出：“古代的財產關系在封建的財產關系中沒落了，封建的財產關系又在資產階級的財產關系中沒落了”。正是經濟交往的發(fā)展創(chuàng)造了法律不得不承認的財產關系，而不是相反。20、職業(yè)企業(yè)家產生的原因和背景是什么？（P240頁）二、論述題1、試論述現代管理理論的主要學派及其觀點？答：（1）管理過程學派：基本觀點如下：管理是一個過程，即讓別人同自己一起去實現既定目標的過程。管理過程的職能有5個：計劃工作、組織工作、人員配備、指揮、控制。管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側重點因管理級別的不同而異。管理應具有靈活性，要因地制宜，靈活運用。（2）社會合作學派：該學派認為，人的相互關系就是一個社會系統(tǒng)，是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。管理人員的作用就是要圍繞著物質的、生物的和社會的因素去適應總的合作系統(tǒng)。（3）經驗學派：該學派主張通過分析經驗（通常是一些案例）來研究管理學問題。該學派認為，通過分析、研究和比較各種各樣成功和失敗的管理經驗，就可以抽象出某些一般性的結論或原理，有助于從事實際工作的管理者理解管理原理，并使之學會有效地從事管理工作。（4）溝通（信息）中心學派： 該學派認為：管理人員的作用是接受信息、貯存信息和傳布信息，每一位管理人員的崗位猶如一個信息交換平臺。該學派強調計算機技術在管理活動和決策中的應用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合。（5）數學（“管理科學”）學派： 該學派認為：如果管理工作、制定決策是一個合乎邏輯的過程，那么就可以利用數學符號或關系式來描述，在研究和解決管理問題（其中包括決策）時，要著重強調合理性、定量分析和準確衡量。（6）權變理論學派： 該學派認為：在管理中要根據企業(yè)所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。（7）決策理論學派： 該學派的基本觀點是，由于決策是管理者的主要任務，因而應該集中研究決策問題，而管理又是以巨額岑為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。（8）社會技術系統(tǒng)學派： 該學派認為，要解決管理問題，只分析社會合作系統(tǒng)是不夠的，還必須分析研究技術系統(tǒng)對于社會系統(tǒng)的影響，以及對個人心理的影響。 該學派認為，組織的績效以至管理的績效，不僅取決于人們的行為態(tài)度以及其相互影響，也取決于人們工作所處的技術環(huán)境。管理者的主要任務之一就是確保社會合作系統(tǒng)與技術系統(tǒng)的相互協(xié)調。（9）群體行為學派： 該學派同人際關系行為學派密切相關，但是它關心的主要是一定群體中的人的行為，不是一般的人際關系和個人行為。它以社會學、人類文化學和社會心理學為基礎，不是以個人心理學為基礎。該學派著重研究各種群體的行為方式，從小的群體的文化和行為方式到大群體的行為特點，都在研究之列。有人把該學派的研究內容稱為“組織行為”研究。（10）人際關系行為學派： 該學派主張以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。該學派把社會科學方面已有的和新近提出的有關理論、方法和技術用來研究人與人之間以及個人的各種現象，從個人的個性特點到文化關系，范圍廣泛，無所不包。該學派注重個人、注重人的動因，把人的動因看成為一種社會心理現象。 2、論述企業(yè)組織結構有幾種形式及各自的優(yōu)缺點？答：企業(yè)組織機構是指企業(yè)內部各構成部分以及各部分之間的相互關系。 直線制：直線制是企業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織結構形式，至今仍有存在價值。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下級只接受一個上級的指令，上級對所屬下級單位的一切問題負責。企業(yè)的一切管理職能基本都由企業(yè)經理自己執(zhí)行，不設職能部門。優(yōu)點是結構簡單，指揮統(tǒng)一，上下級關系明確，權責明確，便于監(jiān)督。缺點是缺乏橫向聯(lián)系，領導者任務復雜，易主觀忙亂，使他們陷入煩瑣的日常行政事務中，影響思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 職能制：職能制組織機構除各級行政主管負責人外，還相應地設立一些職能機構，協(xié)助行政主管從事職能管理工作。行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級職能部門的領導。優(yōu)點是由于職能機構和職能人員能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，從而減輕了企業(yè)領導人的負擔，能適應企業(yè)經營管理復雜化的要求。缺點是妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領導，不利于健全和建立各級行政負責人和職能機構的責任制，有礙于工作效率的提高，另外，當上級行政領導與職能機構的指令發(fā)生矛盾時，下級無所適從，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。 直線職能制：它是當前企業(yè)最常用的一種組織結構形式。這種組織機構形式以直線制為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政領導的參謀部。職能部門擬訂的計劃、方案以及有關指令由生產行政領導批準下達。職能部門對下級領導和下屬職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只是起到業(yè)務指導作用。優(yōu)點是保持了直線制的優(yōu)點，有利于指揮的統(tǒng)一，吸取了職能制的優(yōu)點，能發(fā)揮專業(yè)管理職能的作用，提高了管理工作的效率。缺點是職能部門之間缺乏橫向聯(lián)系，容易產生脫節(jié)和矛盾，職能部門的許多工作要直接向上級領導報告請示才能處理，這既加重了上級領導的工作負擔，也造成辦事效率降低。 矩陣制：它又稱為規(guī)劃目標結構組織。它是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。這種組織機構的形式是固定的，但是人員是變動的，需要誰，就安排誰，任務完成后就可以離開。產品小組和負責人也是臨時組織的，任務一旦完成就解散撤回原部門。因此，這種組織機構非常適用于橫向協(xié)作項目和攻關項目。優(yōu)點是機動、靈活、打破了一個管理人員只受一個部門領導的管理原則，使企業(yè)中橫向和縱向聯(lián)系緊密，職能部門之間相互溝通、共同決策、提高了工作效率。缺點是項目小組的成員一般來自不同的部門，隸屬關系仍然在原部門，所以項目負責人對成員的管理很困難。同時，項目小組的成員是臨時組成的，容易產生臨時觀念，對工作產生一定不利的影響。 多維制：它又稱為立體組織，是矩陣制的進一步發(fā)展。這種組織機構的形式由三個方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產品劃分的事業(yè)部，是產品事業(yè)利潤中心。二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心。三是按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。優(yōu)點是任何決策都必須由產品事業(yè)部經理、專業(yè)參謀機構代表、地區(qū)管理機構代表3個方面共同組成“產品事業(yè)委員會”進行，這樣有助于及時互通情報，集思廣益，做出正確的決策。缺點沒有。事業(yè)部制：分為產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部。它又稱為部門化組織機構，它是一種高度集權下的分權管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，它是目前國內外大企業(yè)普遍采用的一種組織結構形式。（1）產品事業(yè)部：這種組織結構一般將各事業(yè)部共用的職能部門集中在總部，做到資源共享，同時以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品的有關活動完全納入同一產品事業(yè)部內，再在產品事業(yè)部內細分職能部門，進行生產該產品的工作。優(yōu)點是有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識得到最大限度地發(fā)揮。同一部門的職能活動易于協(xié)調，也容易適應企業(yè)擴展與業(yè)務多元化的要求。缺點是總部與分部容易脫節(jié)，總部一些職能不能被分部很好地利用。同時，每個分部具有一定的權力，使總部對分部高層管理人員很難控制。（2）區(qū)域事業(yè)部：這種組織結構一般將具有共性的職能集中在總部，設立中央服務部，向各區(qū)域事業(yè)部提供專業(yè)化服務，而將某一地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務工作集中在一起形成區(qū)域事業(yè)部。優(yōu)點是有利于責任到位、有利于地區(qū)內部協(xié)調、有利于地區(qū)內部消費者的了解、有利于培養(yǎng)具有通才的管理工作者。缺點是由于對事業(yè)部經理的全面管理能力要求一般比較高，這類人才不容易得到。總部難于控制事業(yè)部，事業(yè)部是一個獨立的單位，時間、空間的限制。3、論述個人業(yè)主制企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)各自的優(yōu)缺點？答：（1）個體企業(yè)一般規(guī)模較小，內部管理機構簡單。其優(yōu)點是建業(yè)和歇業(yè)的程序比較簡單易行，產權能夠比較自由地轉讓，經營者與所有者合二為一，經營方式靈活，決策迅速，利潤獨享，保密性強。它的缺點是多數個體企業(yè)本身財力有限，而且由于受到償債能力的限制，取得貸款的能力較差，難于從事需要大量投資的大規(guī)模工商業(yè)活動，企業(yè)的生命力弱，如果業(yè)主無意經營或因健康狀況不佳無力經營，企業(yè)的業(yè)務就要中斷。（2）合伙制企業(yè)：優(yōu)點是：第一，許多合伙人共同出資，籌集的資金量可以大為增加，能夠從事一些資產規(guī)模需求較大的生產經營活動。第二，合伙人對企業(yè)的債務負有無限連帶責任，全體合伙人對企業(yè)的盈虧都十分關心。缺點是：第一，盡管有很多合伙人共同出資，每個合伙人的資產畢竟有限，合伙人的規(guī)模也不能無限增多，因此合伙制企業(yè)的資產規(guī)模一般達不到社會大生產的要求，依然局限在規(guī)模較小的生產經營領域內。第二，合伙制企業(yè)是依照合伙人之間的協(xié)議建立起來的，合伙人與經營者沒有分離，沒有建立起財產委托關系，幾乎所有的決策都要經過全體合伙人一致同意，因而會造成經營決策時效的延誤。第三，合伙人中有一位死亡或者撤出，原來的合伙協(xié)議就要進行修改，甚至會影響到合伙制企業(yè)能否繼續(xù)生存，因此合伙制企業(yè)的穩(wěn)定程度有限。第四，合伙制企業(yè)實行無限連帶責任，增大了投資者的風險。（3）公司制企業(yè)：無限責任公司：優(yōu)點：無限責任公司一般在公司章程上沒有特殊規(guī)定，每個股東都有權利和業(yè)務處理公司的業(yè)務，對外都有代表公司的權利。公司的自有資本來自股東的投資和公司的盈利。公司的盈余分配一般分為兩部分：一部分是按股東的投資額，以資本的利息形式分配。另一部分則按合伙的平分原則處理。 缺點：無限責任公司是否具有獨立的法人地位，在各個國家公司法中規(guī)定不一。對股東而言，無限責任公司的風險是很大的，因為他們承擔的是無限連帶責任。與這種高風險相對應的是可能得到高額利潤。由于在無限公司中股東所負的責任太大，籌資能力有限，所以無限責任公司在國內外都沒有得到大的發(fā)展。有限責任公司：優(yōu)點： 有限責任公司是一個資合公司，但同時具有較強的人為因素。有限責任公司的股東人數不多，一般相互認識，具有一定程度的信任感，相互之間的合作建立在信任的基礎上。有限責任公司的資本不需要劃分成等額股份。股東以各自的出資額比例承擔有限責任，利潤分配時也按照各股東的出資額比例分配。有限責任公司設立的程序相對簡單。設立手續(xù)簡單、設立成本比較低，減少了公司創(chuàng)辦初期的困難、對有限責任公司的最低注冊資本額的要求也比較低。有限責任公司的組織機構設置比較靈活。 缺點：有限責任公司的股權轉讓受到限制。有限責任公司雖然是資合公司，但也具有一定的